El Grupo Juste tiene un siglo de vida. Rafael Juste, un médico y farmacéutico de Huesca, llegó a Madrid y fundó un pequeño laboratorio que fue el “germen” de la compañía que ahora preside su bisnieta.

Inés Juste, presidenta de Grupo Juste y vicepresidenta de CEOE dirige las riendas de una empresa familiar que cumple 100 años de vida. El principal negocio de esta empresa madrileña se centra en medios de contraste radiológicos, tanto principios activos farmacéuticos como productos terminados para exploraciones orales o de TAC, así como componentes para resonancias magnéticas 

– ¿Qué balance hacéis desde el sector y desde vuestra compañía de los últimos años?  

– Aproximadamente, nuestra cifra de facturación ronda los 30M de euros. Somos unas 120 personas trabajando en el grupo, tanto directos como indirectos. Nuestras instalaciones fabriles se ubican en Coslada (Madrid) y exportamos más del 90 % de la producción que hacemos allí. Nuestro desarrollo, en términos de facturación y otras variables de negocio, pasa por crecer en los últimos años y no solo crecer en lo que hacemos a día de hoy, sobre todo en el mundo de la resonancia magnética; sino en otros principios activos con otras patologías. También estamos viendo otros proyectos, como uno relacionado con intolerancias digestivas, otro para terapias celulares… 

– ¿Hacia dónde os planteáis seguir creciendo?  

– Queremos convertirnos en un socio de referencia a nivel europeo. Ahora que con la covid-19 se dice que deben volver las cadenas de suministro a países más regulados, nuestro mercado es tremendamente regulado y se valora muchísimo ser un fabricante europeo. Nuestra vocación es absolutamente internacional pero, evidentemente también seguir trabajando y creciendo en nuestro negocio en España que, a día de hoy, es una parte relativamente pequeña. 

En los últimos años, a finales de 2016 tomamos la decisión de salir del mercado de prescripción farmacéutica y centrarnos mucho más en la parte industrial y química y seguir con la venta a nivel hospitalario en España. Hicimos una reconversión hacia donde mayor valor podíamos aportar. 

Hemos metido más carne en el asador en la parte de I+D. Consideramos que tenemos que seguir aportando innovación porque, sino, no tiene sentido lo que hacemos. Queremos aportar valor añadido en productos de poco volumen pero mucho valor. Esa es nuestra estrategia. 

– Por lo que comentas de los problemas que está habiendo con las cadenas de suministro, ¿vosotros como empresa estáis teniendo estas dificultades? Y, al ser un proveedor europeo, ¿estáis notando más confianza en vosotros? 

– Yo espero que el mundo reflexione sobre las cadenas de suministro. No porque no tengan que estar determinadas cosas en Asia, sino porque tiene que haber un cierto equilibrio a nivel internacional. Tenemos que aprender de lo que nos ha sucedido con la covid-19. Ahora vemos precios disparatados en fletes, subidas de materias primas o escasez de suministro de algunos componentes. Por supuesto, que nos hemos visto afectados por esto. La confianza de los clientes hacia nosotros sigue siendo la misma porque nunca les hemos fallado y nunca les vamos a fallar. 

La sana cooperación

Ahora mismo, tenemos una escasez de un componente principal a nivel internacional que afecta a los medios de contraste radiológicos y estamos en conversaciones para hacer cosas conjuntamente con nuestros clientes. La covid-19, afortunadamente, ha hecho que se vea que tiene que existir mucha más cooperación entre clientes, proveedores, competencia… Gracias a toda esa cooperación hemos podido disponer de vacunas con tanta antelación. Ha habido una generosidad por parte de las compañías de poner a disposición cosas que estaban incluso bajo patente. Todo el mundo ha puesto de su parte y ha colaborado. 

Empresa familiar

– El Grupo Juste es una empresa familiar. ¿Qué tiene de positivo y de negativo (si lo tiene) esta situación? 

– A mí la palabra negativo no me gusta. Lo que tiene cualquier empresa familiar son retos, siendo uno de los más importantes el reto de la sucesión generacional y otro el del crecimiento sostenible. La parte positiva de la empresa familiar es muchísima. La primera es la visión a largo plazo que tenemos. Además, tenemos una capacidad de resiliencia muy grande y un afán y un propósito de crear un legado que perdure, no solo en términos económicos sino de impacto en la sociedad. La RSC, la empresa familiar la lleva intrínseca en su ADN, la lleva muy dentro de sí. 

– ¿Cuáles dirías que son las claves para que una empresa sobreviva nada más y nada menos que 100 años? 

– No es fácil. En una empresa familiar es fundamental que haya amor, armonía familiar y que se cuiden las relaciones familiares entre sus miembros, que al final del día son los accionistas. Si no hay paz familiar, es mucho más difícil que la empresa perdure. La literatura de la empresa familiar te muestra que estas empresas no sobreviven por conflictos en la familia, no ocurre por conflictos de negocio, aunque a veces están directamente relacionados. Y eso es muy importante y no es fácil de hacer. 

La sucesión en el Reino de España

– Por lo que dices, ¿uno de los mayores retos es la sucesión? ¿Cómo elegir el cuándo y el quién? 

– En una empresa familiar, por un lado está el corazón y por el otro la cabeza y la rentabilidad de la empresa. La sucesión es un proceso. Hay que prepararla con antelación, hay que hacerlo bien. Nosotros definimos lo que era la sucesión y luego cambió, pero teníamos ya cierto trabajo hecho. Hay que tener conversaciones importantes, ciertamente a veces incómodas, pero hay que llegar a ciertos consensos y hay que tenerlo por escrito. 

Yo siempre pongo el ejemplo de cuando el rey Juan Carlos I abdicó en su hijo. Su hijo llevaba preparándose desde pequeño y Juan Carlos tuvo la visión de abdicar unos años antes y eso fue muy positivo, porque han podido convivir unos años las generaciones más longevas con las más jóvenes en lo que podríamos llamar una empresa familiar, como es el Reino de España. Es un ejemplo muy bonito de lo que sería una sucesión en una empresa familiar. 

Vicepresidenta de la CEOE, ¿respalda a Garamendi?

– ¿Hay unanimidad entre los empresarios en el apoyo a Antonio Garamendi tras sus acuerdos con Gobierno y sindicatos en la reforma laboral? 

– En el seno de cualquier organización que se precie siempre va a haber ciertas discrepancias y la CEOE es una casa muy grande donde están representados todos los sectores y todos los territorios. Entonces, es lógico y normal que haya discrepancias. Lo esencial de lo que ha pasado es llegar a acuerdos, discutirlos internamente y llegar a consensos. Lo que ha ocurrido es que ha habido una discusión, un debate interno, de lo que se estaba tratando y al final se ha llegado a un consenso de mayoría. Existe lealtad a Antonio Garamendi como presidente de la CEOE y cuando se consensúan las decisiones importantes todo el mundo va a una y hay una postura única de la CEOE. La CEOE ha hecho un gran trabajo con la reforma laboral. Durante la pandemia se ha posicionado como un actor del diálogo social y ahora nadie tiene dudas de que la CEOE representa a la clase empresarial.  

– Esta crisis ha hecho que se empiece a hablar de abordar de una vez un cambio del modelo productivo en nuestro país. Con este contexto, con el apoyo que supone los fondos europeos, ¿lo ves posible o es una utopía? 

– El avance de cualquier sociedad en el desarrollo económico y social implica disponer de una industria más potente. Aporta más empleo cualificado, más innovación en los bienes que fabrica y con un perfil más exportable… Yo lo sigo viendo posible y creo que los fondos Next Generation pueden ser un buen trampolín que ayuden a este cambio de modelo productivo, pero para ello hemos de creernos que esto es posible y trabajar con una visión más a largo plazo. Creernos que España puede ser un país mucho más industrial de lo que es y trabajar para ello y esto implica una visión a largo plazo. Y la dificultad reside en que la clase política tiene una visión cortoplacista y entonces esto es ciertamente incompatible con desarrollar la industria. Con lo cual, lo veo posible pero tengo mis dudas. 

– ¿Cuáles han sido los momentos más felices y más duros que has vivido al frente de la compañía? 

– Los momentos más complicados se produjeron con la sucesión de mi padre, porque además lo preparamos y cuando lo asumí las circunstancias cambiaron dramáticamente y fue más difícil de lo que en un principio había pensado.  

Cuando me dijeron que yo tenía que sucederle sentí un vértigo muy fuerte, pensé que no iba a poder, le veía una figura impresionante y fui consciente de que tenía que desarrollar otro estilo de liderazgo acorde a los tiempos y eso es lo que he hecho, con mis aciertos y mis errores.