Desde que hace un año saltaran las alarmas por la aparición de una nueva enfermedad en China, se han producido multitud de acontecimientos que hemos estado siguiendo con mayor o menor intensidad, en ocasiones con apatía, por la gran cantidad de información recibida, a través de medios tan diversos como las tradicionales fuentes periodísticas, prensa, radio, televisión, fuentes tan oficiales como el BOE, o nuevas fuentes de información digitales, donde destacan diversas redes sociales con sus memes incluidos.

En las relaciones sociales, el (o la) covid-19, ha tenido la virtud de desplazar a las triviales charlas introductorias sobre el tiempo, el fútbol o series de televisión, que venían siendo utilizadas para romper el hielo entre los interlocutores.

Empezamos hablando de la covid-19, ya que, si en algo nos hemos puesto de acuerdo en estas conversaciones más o menos triviales, es en la necesidad de gestionar la pandemia, que atribuimos, sin duda, a los responsables públicos.

Hasta aquí el acuerdo, “es necesaria la gestión”, después, si no se para a tiempo, se abre un gran debate sobre las medidas, la información en el momento, las competencias de cada organismo, la elección entre economía y salud… y este debate seguirá, sin encontrarse solución, hasta que llegue la hora del toque de queda. No hay medidas únicas o milagrosas, todas serán apropiadas o inapropiadas y resultarán en soluciones de compromiso, buenas para la economía, malas para la salud o viceversa. Pero “es necesaria la gestión”, incluso para no tomar una acción, analizar pros y contras, antes de tomar una decisión en contra del factor tiempo.

Gestión activa de la cosa pública

Consensuamos, a raíz de la situación creada por la emergencia sanitaria, la necesidad de una gestión activa de la cosa pública, con la mayor diligencia por los responsables de las distintas administraciones dentro de sus ámbitos competenciales, a pesar del revuelo mediático, la falta de información fiable y la escasez de recursos y los intereses contrapuestos de distintos grupos sociales.

Si reflexionamos un poco, esta necesidad de gestión es trasladable a cada uno de nosotros, y el razonamiento tiene aplicación a nuestro ámbito competencial, a nuestra empresa, departamento, trabajo. En definitiva, a nuestro círculo de influencia donde somos los responsables de la toma de decisiones.

El flujo de información que se está recibiendo en el ámbito empresarial y personal podría calificarse como ruidoso, incluso los comunicados oficiales tienen una parte nada despreciable de propaganda, medidas anunciadas en ruedas de prensa a micrófonos que contribuyen a su difusión inmediata, antes de que el contenido de la norma se encuentre escrita negro sobre blanco.

Limpiar la información del ruido está siendo una tarea ingente, requiere tiempo y esfuerzo, en un momento en el que los recursos están limitados.

En medio de este inmenso ruido se cuelan las ayudas europeas, autonómicas, locales, sectoriales, ERTE, avales ICO, préstamos, aplazamiento de impuestos, dotaciones por incremento de la morosidad, avalancha de concursos y liquidaciones, digitalización, ciberseguridad, teletrabajo, reuniones virtuales y una larga lista más de otros temas, que distraen a empresarios y directivos.

Descrita una parte de la situación, debemos enfocarnos en la gestión activa, abstraernos, detenernos un momento para analizar. Ver cuáles son las posibilidades reales del negocio en los próximos meses, antes de elegir entre esas medidas ruido.

Primero elaborar previsiones realistas de mercado, basadas en la tendencia de los clientes para próximos meses. En este punto es importante diferenciar aspectos como pérdida de clientes o aplazamiento de pedidos, ya que las opciones de viabilidad serán muy diferentes.

Situación de incertidumbre

Es fácil pensar que no podemos hacer previsiones, nos movemos en una situación de demasiada incertidumbre. Negacionistas. Previsiones se pueden hacer, únicamente tendrán mayor o menor exactitud en función de la calidad de la información recabada.

Empecemos por estudiar el posible escenario de evolución de nuestros principales clientes, según la técnica 80-20. Hablemos con ellos si son accesibles, sigamos sus negocios, si mantienen sus pedidos y si han accedido a nuevas fuentes de financiación y es suficiente para asegurar los pagos. En el caso de existir una gran dispersión de clientes y no poder acometer este análisis, podremos enfocarlo a través de los productos o servicios que vendemos y proyectar escenarios por familias de productos o servicios.

Hablamos en este punto de escenarios, porque sin ser adivinos, el empresario dispone de herramientas para gestionar situaciones de incertidumbre, son las proyecciones por escenarios. Tradicionalmente se definen tres: modelo pesimista, moderado y optimista. Estos modelos se generan automáticamente solicitando su elaboración por separado al tesorero, al jefe de producción y al jefe de ventas, pero ninguno de ellos resultará útil para tomar decisiones al no tener una visión global del negocio.

Útil para la gestión, es el modelo del escenario más probable, línea a línea, en cada detalle, analizaremos y definiremos la opción más probable. Si consideramos probable una reducción de ventas en determinados clientes, productos o servicios, y subidas en otros, ese será nuestro escenario probable de ventas, línea a línea. Colaboremos con el director comercial, pero sin presentar sesgo optimista en las ventas.

Con el escenario más probable de ventas empezaremos a proyectar el escenario más probable del coste de realizar esas ventas. Esto implica revisar los costes de producción y adaptar los escandallos a esta nueva normalidad, con confinamientos de trabajadores en cualquier momento, materiales con variaciones de precios fuera de lo común, restricciones de disponibilidad o dificultades de transporte. Es decir, más incertidumbre en el lado de los costes. Pues también utilizaremos la técnica del escenario más probable. Colaboremos con el director de producción, pero sin presentar sesgo moderado en los costes.

La necesidad o la oportunidad de invertir también debe incluirse en la proyección y reflejarse sus pagos, para su consideración en las proyecciones de tesorería

Si en este punto el resultado obtenido es positivo, estamos de enhorabuena, podemos seguir avanzando en el análisis y bajar hacia la caja. Para seguir ese camino, consideraremos si nuestros clientes van a seguir haciendo frente a sus pagos en el mismo plazo o van a demorarlos requiriendo financiación adicional, y si los proveedores respetarán plazos de entrega y cobro, así como el nivel óptimo de existencias para hacer frente a los imprevistos de la cadena de suministro.

De nuevo, los escenarios más probables línea a línea, nos darán la previsión probable de las necesidades de circulante o financiación de circulante. Financiación, con su calendario de devoluciones actualizado y el escenario de renovaciones más probable. Atención a este punto, conviene matizar que no se pueden dar las líneas de circulante por renovadas automáticamente, debemos considerar la posibilidad de no renovación por parte de alguna o algunas entidades de crédito. Estas entidades enfrentan su propia problemática.

La necesidad o la oportunidad de invertir también debe incluirse en la proyección y reflejarse sus pagos, para su consideración en las proyecciones de tesorería. Colaboremos con el tesorero, pero sin presentar pesimismo en los cobros.

Si llegados a este punto, la proyección de tesorería es positiva, volvemos a estar de enhorabuena, pero aún no sabemos cuantitativa y cualitativamente cómo estamos situados. Estresar la proyección del escenario más probable, con resultado y liquidez positivos, hacia escenarios menos probables pero más preocupantes nos situará en nuestro entorno de riesgos.

Trataremos las hipótesis de la proyección como si del ecualizador de una mesa de mezclas se tratara, buscando los límites de la rentabilidad y la liquidez, estableciendo los límites razonables máximos de las variables. Si una desviación en costes del 2% pone en riesgo la rentabilidad o si esta aguanta hasta el 20%, o cuánto crédito puedo llegar a ofrecer a los clientes sin tener problemas de caja, aporta la información necesaria para permitir adoptar medidas y por tanto gestionar, dedicando recursos a los riesgos con mayores probabilidades de ocurrencia y mayor impacto.

No hay recetas únicas y milagrosas

Al igual que el Gobierno, no hay recetas únicas y milagrosas, pero sí una poderosa herramienta para la detección de riesgos y toma de decisiones en consecuencia. El empresario conoce bien su negocio, pero no debe dudar en acompañarse de profesionales independientes al dibujar el escenario más probable. Estos contribuirán a determinar objetivamente ese escenario.

En todo caso, hemos hablado de un escenario probable positivo. Si el escenario nos presenta resultado positivo y liquidez negativa, las medidas irán encaminadas a mejorar la liquidez. Renovación y obtención de líneas de financiación, incluida la aportación de nuevos fondos, resultarán fundamentales.

Si bien en caso de presentarse resultado negativo en el escenario inicial, las decisiones a abordar exigirán un profundo análisis de la capacidad de venta y de reducir los costes en producción y estructura hasta permitir resultados y con ellos la supervivencia del negocio. Es el caso turn around, darle una vuelta a todo el modelo de negocio para concluir si es viable o no y tomar las decisiones pertinentes por muy duras que puedan llegar a ser.

No nos dejemos llevar por el ruido, gestionar bien es tomar decisiones adecuadas a cada situación. Teniendo en cuenta la información disponible, a veces será necesario invertir recursos y compilar la información, proyectarla, estresarla y retorcerla hasta encontrar las acciones que mejor contribuyan al negocio y destinar recursos a conseguir resultados.