Cinco grandes líneas constituyen el Plan Estratégico 2019-2021 que hoy ha presentado CaixaBank en Londres: mejorar la experiencia cliente; acelerar la transformación digital; potenciar una cultura centrada en las personas; generar una rentabilidad en torno al 12% para los accionistas y gestión responsable, junto al compromiso social.

Una de las acciones previstas para alcanzar estos objetivos es reducir en 800 el número de oficinas urbanas, hasta alcanzar las 3.600 sucursales. Esto supone un 18% menos que la cifra actual. CaixaBank quiere transformar su red de distribución, teniendo en cuenta que los consumidores cada vez son más digitales y que el futuro de las oficinas pasa por ofrecer una atención más personalizada y cada vez menos transaccional.

Reducción de plantilla y sucursales

La reducción conlleva un ajuste de la plantilla que todavía no se ha cuantificado. El consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, señaló que la entidad negociará con los representantes de los trabajadores para encontrar «la mejor manera de hacerle frente».

Por el contrario, se mantendrá la red de 1.100 oficinas de AgroBank, situadas en poblaciones de menos de 10.000 habitantes.

Asimismo, CaixaBank quiere extender en las ciudades su modelo de oficina ‘Store’, muy enfocada a la atención personalizada al cliente y con un horario de apertura más amplio. En este sentido, prevé pasar de las 285 sucursales previstas a cierre de 2018 hasta las 600 en 2021.

El anuncio ha sido rápidamente contestado por las centrales sindicales, que temen un próximo expediente de regulación de empleo. Los sindicatos, que mañana celebran elecciones en la entidad financiera, han dejado claro que sólo admitirán salidas voluntarias y que no haya movilidad geográfica. De hecho, CaixaBank tiene en marcha un plan de salidas voluntarias para los nacidos en 1961.

Fuentes sindicales estiman en unos 3.000 empleados los que están asignados a las más de 800 oficinas que cerrarán, aunque desconocen a cuántos afectará finalmente la regulación de empleo. Las mismas fuentes señalan que hay poco margen para la salida voluntaria, ya que «no queda tanta gente de 58 o más años», aseguraron a Efe, por lo que no hay apenas personal en edad de prejubilación.

La plantilla de CaixaBank está formada por unas 32.000 personas, incluyendo tanto la red de oficinas como los servicios centrales, y el primer sindicato de la entidad es el SECB, seguido a poca distancia de CCOO, mientras que UGT es el tercero.

Objetivos del Plan Estratégico

Al margen del tema laboral, el presidente de la entidad, Jordi Gual, ha subrayado en la presentación del Plan Estratégico que pretende “generar valor de manera sostenible para todos los stakeholders (clientes, accionistas, empleados y el conjunto de la sociedad), de acuerdo con la misión del Grupo: contribuir al bienestar financiero de nuestros clientes y al progreso de toda la sociedad”.

Gual mostró su satisfacción por haber alcanzado los objetivos del plan estratégico 2015.2018, mediante el cuál “hemos reforzado nuestro liderazgo comercial en España en base a un modelo de banca minorista de proximidad, con la mejor oferta omnicanal y propuestas de valor especializadas e innovadoras; y también hemos completado la integración de BPI, el mejor banco de Portugal en 2018 según Euromoney”.

También se refirió a las desinversiones de la entidad que han supuesto mejorar la calidad del balance tras desprenderse de activos no estratégicos.

Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, detalló que en los próximos años “queremos consolidar un Grupo financiero líder e innovador, con el mejor servicio al cliente y un referente en banca socialmente responsable”.

Transformar el modelo de oficina urbana, mejorar la atención remota a clientes, extender la red AgroBank en población de menos de 10.000 habitantes, potenciar los perfiles digitales, potenciar equipos transversales y flexibles y se referente en gestión responsable, algunos de los objetivos del Plan Estratégico 2019-2021

Para ello, agregó, la apuesta pasa por las personas. Apuntó también que “la transformación digital es una herramienta muy valiosa que nos permitirá ofrecer la mejor experiencia a nuestros clientes, incrementar la productividad de nuestros empleados y reforzar nuestra posición de liderazgo”.

El Plan también pretende reforzar la gestión responsable (con énfasis en la transparencia con los clientes) y el compromiso con la sociedad. Para el consejero delegado, “el déficit reputacional del sector financiero es un grave problema, pero supone una oportunidad para poner en valor el modelo diferencial que distingue a CaixaBank, basado en los valores de calidad, confianza y compromiso social”.

5 líneas estratégicas para reforzar las bases para la banca del futuro

Las previsiones macroeconómicas sobre las que se asienta el Plan Estratégico 2019-2021 considera un crecimiento del PIB para España y Portugal en torno al 2% anual. Asimismo prevé una subida de los tipos de interés y una mejora en el volumen del crédito, aunque a ritmo modesto. Augura un aumento de la demanda de productos de ahorro a largo plazo.

1. Ofrecer la mejor experiencia al cliente
Aceleración de la transformación digital para adaptarse a los nuevos comportamientos del cliente. La red de distribución ofrecerá mayor valor al cliente y se intensificará el modelo de atención remota y digital. Además se extenderá la oferta a nuevos productos y servicios.

Consolidación del modelo de oficina urbana Store hasta alcanzar 600 sucursales en 2021. Mantenimiento del modelo de AgroBank en el ámbito rural con 1.000 oficinas distribuidas en poblaciones de menos de 10.000 habitantes.

Oficinas especializadas y mejora del modelo de atención remota inTouch hasta alcanzar 2,6 millones de clientes (600.000 en la actualidad), mediante la atención de un gestor experto para resolver las consultas de los clientes por canales digitales.

2. Acelerar la transformación digital para ser más eficientes y flexibles
Generalizar el uso de tecnologías avanzadas como blockchain, inteligencia artificial, robotics … Impulsar la flexibilidad en el trabajo y potenciar los perfiles digitales,

3. Potenciar una cultura centrada en las personas, ágil y colaborativa
Organización a través de 4 equipos transversales enfocados a dar a más autonomía a las oficinas y potenciar su eficiencia. Una cultura que fomente la participación y la innovación, para lo que se favorecerá el talento y la diversidad.

4. Generar una rentabilidad atractiva, manteniendo la solidez financiera
Para los próximos años, los principales objetivos de la entidad se concretan en generar una rentabilidad atractiva para los accionistas apoyada en un aumento de los ingresos que forman el núcleo del negocio; mantener un elevado esfuerzo de inversión y seguir reforzar la solidez financiera con una mayor reducción de la morosidad.

El plan plantea una alta rentabilidad -por encima del 12%- en un entorno de tipos estables, con sólidos niveles de solvencia y liquidez. Esto supone mejorar los ingresos por intereses, comisiones y seguros. Para ello se considera el crecimiento en la financiación de empresas, consumo y ahorro a medio y largo plazo por encima de mercado.

Otras medidas son continuar con la reducción de activos no estratégicos, reducir la morosidad por debajo del 3% y alcanzar un dividendo para los inversores por encima del 50% de los beneficios.

5. Ser referentes en gestión responsable y compromiso con la sociedad
Por último, el Plan Estratégico plantea iniciativas para promover una cultura de conducta responsable y potenciar medidas que fomenten la sencillez y la transparencia con los clientes; implantar las mejores prácticas de control interno y gobierno corporativo; impulsar la inclusión y la cultura financiera; promover iniciativas de acción social y voluntariado; y fomentar la financiación responsable y sostenible.