Jaime García-Legaz, principal impulsor del nuevo Plan Estratégico de la compañía aprobado antes del pasado verano, es técnico comercial y economista del Estado, y presidente de Jaime García-Legaz desde noviembre de 2016. Con anterioridad fue consultor de la OCDE y del Banco Mundial, y secretario de Estado de Comercio con Luis de Guindos en el Ministerio de Economía. Es doctor en Economía, sobresaliente “cum laude” por la Universidad Complutense. Este es el resumen de la entrevista donde desvela las prioridades estratégicas de la compañía.

-Cuándo, cómo y para qué nació Cesce?

– Cesce quedó constituida en 1970 como agencia de seguro de crédito a la exportación por cuenta del Estado. Como en casi todos los países desarrollados, surge como una agencia especializada que toma el riesgo de crédito vinculado con las exportaciones de bienes y servicios españoles, para que los bancos tengan un incentivo mayor a otorgar crédito a la exportación. Nuestro papel es garantizarle al banco que va a cobrar, y este, al tener esta garantía, extiende el crédito con más facilidad.

– ¿Sigue siendo el ‘core’ de la compañía asegurar el crédito a la exportación, o desarrollan además otras actividades?

– Una vez que en España se liberalizó el seguro de crédito comercial hace ya casi 20 años -que hasta ese momento tenía en régimen de monopolio Crédito y Caución-, Cesce entró a competir en este ámbito. Así pues, desde hace ya bastantes años, no solo aseguramos el crédito a la exportación, también el crédito comercial en España.

Otro hito importante en la vida de Cesce fue la apertura de filiales fuera de España, inicialmente para apoyar a las de las empresas españolas ubicadas en América Latina, donde Cesce tiene una presencia muy notable. Esto nos ha permitido desarrollar también allí la actividad de seguro de crédito y la actividad de caución; esto es, aportar garantías de todo tipo para la ejecución de obras y otras actividades en muchos países del continente, como Brasil, Perú, Chile, México, Colombia o Venezuela, entre otros. Y en esta línea cabe destacar que tenemos una participación significativa en la agencia de seguros de crédito más importante de Marruecos.

– Hablemos de lo que es el nicho de especialización: el seguro de crédito a la exportación. ¿Cesce hace posibles las operaciones con su aval?

– Sin duda, Cesce es determinante en muchas operaciones de exportación, pues si no estuviera, dichas operaciones no se harían. Son operaciones a crédito, porque el comprador no tiene capacidad de pagar al contado. Los bancos están dispuestos a financiar la operación, pero no de asumir el riesgo de impago, y son ellos los que piden que Cesce cubra el riesgo. Si nosotros no lo cubrimos, el banco no asume el riesgo y se pierde la operación.

– Cesce debe tener un servicio de análisis de riesgo de primer nivel, para minimizar las incidencias.

– Así es. Cesce siempre ha tenido un servicio de análisis y estudios muy potente. Tanto en lo que se refiere a riesgo-país porque, en muchas ocasiones, de lo que se trata es de saber si el riesgo soberano de un Estado es bueno -si un país va a poder devolver un crédito-; como a riesgo comercial privado. Estoy convencido de que Cesce tiene los mejores analistas de riesgos internacionales.

Plan Estratégico

– Antes de acabar el verano aprobaron un nuevo Plan Estratégico para la compañía. ¿Qué período de vigencia tiene y cuáles son sus prioridades?

– Tiene un horizonte de tres años -de mediados de 2017 a mediados de 2020-, y las prioridades o ejes del mismo son tres.  En primer lugar, digitalizar el negocio de la compañía, algo que consideramos imprescindible en estos momentos; el segundo objetivo es ampliar nuestra base de clientes en el mundo pyme; y el tercero es seguir a los clientes más allá de los territorios en los que ahora estamos presentes.

– ¿Qué supone digitalizar la compañía y con qué objetivo se hace?

– Un esfuerzo muy importante de transformación interna, de reformulación de todos los procesos, lo que dará como resultado reconsiderar el propio modelo de negocio. La relación con nuestros clientes ha de ganar en rapidez, hasta llegar a la inmediatez 24 horas 365 días y, además, sin que se eso se traduzca en mayores costes, de modo que no solo ganamos en eficacia; también en eficiencia. Este es el eje más importante de trasformación de la compañía.

– ¿De qué inversión hablamos?

– No hemos hecho una estimación fina; probablemente empezaremos por 1,5-2 millones de euros, pero la digitalización de una compañía es un proceso que no termina; exige una inversión inicial y luego un mantenimiento porque, obviamente, los desarrollos tecnológicos van avanzando y eso exige seguir invirtiendo para estar en la vanguardia de la capacidad tecnológica.

– ¿Existe software que se pueda comprar e implementar, o tendrán que hacer desarrollos propios para Cesce?

– Serán desarrollos propios, pues no hay un estándar que podamos comprar y nos sirva. Digitalizar la empresa supone transformar todos los procedimientos internos: de suscripción, de análisis de riesgos, de concesiones de coberturas, etc.

– ¿Cuándo podremos decir que la compañía ha cambiado en sus procesos y procedimientos internos?

– Deberíamos haber acabado en un año. Pensamos que para septiembre de 2018.

Base de clientes

– Hablemos del segundo objetivo del Plan: ampliar la base de clientes pymes.

– En España hay, aproximadamente, un 65 % de empresas que no utilizan el seguro de crédito. No es que no sean clientes de Cesce; no lo son de ninguna aseguradora de crédito. Y ahí es donde está nuestro principal nicho de crecimiento, pues muchas pequeñas empresas han quebrado por problemas de pago de sus clientes. Lo vimos en esta pasada crisis, en la que desaparecieron el 17 % de las empresas que había operativas en 2007.

Un 17 % son decenas de miles de empresas y el problema principal que llevó a su colapso fue que no cobraban de sus clientes y, además, los bancos no les financiaban. Nosotros podemos evitar ese tipo de problemas, porque aseguramos el cobro para la pyme: si el cliente no le paga, le pagamos nosotros. El problema en España es que el seguro de crédito no es suficientemente conocido y debemos hacer una labor de divulgación y concienciación, entrando en las compañías pequeñas que están en el no-seguro.

– ¿Qué segmento de empresa se han puesto como foco?

– Pensamos en empresas que facturan menos de cinco millones de euros. Es una cifra baja, pero es ahí donde está buena parte del mercado no asegurado. Compañías que facturan 3, 4 o 5 millones de euros, son compañías que podrían perfectamente estar cubiertas de contingencias. Las que facturan 30, 40 o 50, lo normal es que ya tengan un director financiero que conozca el seguro de crédito y que accedan a él a través de agentes y equipos especializados. Por eso, necesitamos desarrollar un producto sencillo, que nos permita ampliar la base de clientes.

– ¿Tienen una cifra-objetivo de los nuevos clientes que quieren captar?

– No nos hemos fijado un objetivo cuantitativo porque, entre otras cosas, es un mercado muy complejo, rabiosamente competitivo y muy marcado por la evolución de la coyuntura económica.

– ¿A qué se refiere cuando dice que la evolución del negocio depende de la coyuntura económica?

– Que funcionamos en un mercado contracíclico: cuando la economía va bien, la gente deja de suscribir seguros; cuando empiezan los problemas, se apresuran a contratarlos. Y los precios son muy distintos según los riesgos sean bajos o altos y la reacción de las empresas al ciclo no es fácil de prever.

Hemos optado más por un diseño cualitativo de nuestra hoja de ruta que por uno cuantitativo. Naturalmente, tenemos nuestro business plan, pero a mí personalmente no me preocupa tanto acertar al milímetro con las previsiones de cuánto vamos a crecer, como que el proceso de transformación de la compañía se lleve a cabo tal y como queremos hacerlo porque, si lo hacemos bien, los resultados llegarán.

Fuerza de Ventas

– ¿Se ha puesto el foco en algún área geográfica o cualquier cliente interesa?

– Cualquier buen cliente es bienvenido. Tenemos una red territorial muy amplia, con oficinas abiertas en todas las comunidades autónomas, de forma que cubrimos toda la península y las islas. Podemos dar el mejor servicio a cualquier empresa esté donde esté ubicada.

– ¿Cuánta gente tiene Cesce en fuerza de ventas y captación de clientes?

– Tenemos agentes que operan en régimen de exclusividad; también contamos con brokers -los más prestigiosos del mercado-; y trabajamos con corredores que no operan en régimen de exclusividad.

Las cifras que me pide son confidenciales, pero le aseguro que nuestra fuerza de ventas es suficiente como para dar un buen servicio en cualquier punto de España.

No tenemos la red más grande del país, pues alguna otra tiene una red más amplia, pero la que tenemos es más que suficiente para cubrir cualquier necesidad que pueda plantearse en diferentes partes del territorio.

– Ha comentado que para ampliar la base de clientes hay que sacar el producto idóneo: una póliza que sea completa y sencilla al mismo tiempo. ¿En qué fase de desarrollo está ese nuevo producto?

– Estamos en la fase de análisis y diseño. Cesce ya tiene productos de aseguramiento muy buenos, pero el seguro de crédito es en sí de cierta complejidad. Fácil de entender para una gran empresa, relativamente fácil para una mediana, pero no siempre fácil para una pequeña. El reto es acertar en el diseño de un producto más sencillo, pues lo que la gente no comprende, no lo va a comprar.

– Cuanto más pequeño es el tamaño de una empresa, más pondera el factor precio para decidir la contratación de un producto o servicio. ¿El seguro de crédito es un producto caro?

– Hoy es un producto muy barato, porque hay una competencia fortísima entre los operadores, a pesar de que hay quien ve el seguro como un gasto improductivo. Cuando contratamos un seguro de coche, no se está tirando el dinero, sino comprando tranquilidad. Esto es lo mismo, pero hay muchas pymes que no lo entienden como una compra de tranquilidad, sino como tirar el dinero.

– ¿Es Cesce un competidor caro?

– En absoluto, somos muy competitivos. Hay compañías que, en un momento dado, decidieron “jugar” a ser los más baratos del mercado, pero nadie da duros a cuatro pesetas de forma indefinida. Algunos de los clientes de estas compañías, después de haber estado un año con ellas, nos han venido a ver diciendo que prometían unas coberturas que luego no daban o que se escudan en la letra pequeña para no pagar.

Seguir a los clientes

– El tercer objetivo del Plan es seguir a los clientes en su proceso de internacionalización. ¿Eso significa abrir nuevas filiales en el exterior?

– El tiempo y las circunstancias nos lo dirán. Lo importante es estar al lado del cliente en su internacionalización, ayudándole en lo que necesite. La apertura de la filial es para prestar el mejor servicio al cliente, porque la exportación española ha cambiado.

Europa es ya un mercado muy conocido y las empresas se desplazan cada vez con más frecuencia a mercados más lejanos, como Oriente Medio, América Latina, etc. Tenemos capacidad de dar servicio en América Latina, pero no tenemos presencia de filiales en países en los que nuestras compañías empiezan a tener intereses.

– ¿Tienen el foco puesto en algún país en concreto?

– Llevamos varios meses hablando con nuestros clientes, pidiéndoles opinión sobre dónde creen que podríamos serles más útiles en su expansión internacional y estamos recopilando toda esa información. Como idea general, el continente africano es donde hay una demanda notable de seguro de crédito y es un área que estamos explorando.

Obviamente, no tenemos capacidad de estar en toda África ni tampoco tendría mucho sentido. Tenemos que seleccionar aquellos mercados donde sí hay presencia española. Pero aún tenemos que profundizar en el análisis para tomar decisiones correctas sobre los mercados adecuados.

– Al respecto, ¿sería adecuado para Cesce una mayor implicación de sus socios privados? ¿Cómo articular eso?

– Hasta ahora, Cesce ha vivido muy de espaldas a sus accionistas privados y no me parece que sea algo inteligente porque disponer de la red mundial del Santander o del BBVA y no utilizarla es algo que no tiene mucho sentido. La ideal sería apoyarnos en sus redes mundiales para que nos ayuden a comercializar el seguro de crédito. Y como accionistas nuestros, también tienen interés porque estos son servicios rentables para ellos.