Socio Director Corvan RH

Ha sido agitarse el mercado de empleo y todo el mundo de los RR.HH. ponerse a hablar de retención del talento, de ser capaces de que los mejores se queden en nuestra empresa, de planes de fidelización, de ‘employee engagement’ y sobre cómo proyectar una imagen de nuestra compañía en la que sea interesante trabajar y poder atraer a los mejores, mediante lo que ha venido en llamarse ‘employer branding’.

Dijo hace ya unos años el nunca suficientemente ponderado exentrenador del Valencia CF, Héctor Cúper, que el rumano Adrian Ilie era un “desperdicio de talento”. El pausado Ilie era, posiblemente, el jugador más dotado de aquella plantilla del VCF, sin embargo los aficionados que acudíamos a Mestalla siempre nos quedamos con la sensación de que no acababa de desatar todo su potencial.

Considerando clave el talento en los profesionales, no es suficiente solo con este. La observación diaria de grandes empresarios, líderes, profesionales de todos lo ámbitos y de gente de mi entorno más próximo, me ha llevado a la conclusión de que no es el talento la esencia de su éxito; en todos he comprobado que la tenacidad es la clave de sus triunfos. Si a la tenacidad añadiéramos un excepcional talento, estaríamos ante un genio y genios aún no conozco a ninguno.

Así pues, considero que, a lo que deben tender las organizaciones es a retener y atraer a los mejores y no siempre los mejores son los más talentosos.

En los últimos tiempos, en los foros profesionales que frecuento, en los artículos sobre gestión de RR.HH., incluso en entrevistas a directivos de primer nivel, comienzo a percibir como recurrente –y por ello comienza a ser tedioso–, el concepto (seguro que les suena) de ‘employer branding’ y su primo hermano, el ‘employee engagement’.
Los medios especializados (y los no tanto) hablan del ‘employer branding’ como la fórmula mágica en la gestión y atracción del talento, todos dan pautas a poner en práctica para ser la mejor marca empleadora, han ido apareciendo premios, galardones y reconocimientos a “las mejores empresas/lugares/donde trabajar” y las grandes compañías, dentro de su política de reputación, pugnan por el “preciado galardón”. Me temo que mucho más como una herramienta sobre la que hacer pivotar su marketing de personas, que por convencimiento.

No me malinterpreten, simplemente pretendo reivindicar ambos conceptos (‘employee engagement’ y ‘employer branding’) como prácticas obligatorias y cotidianas del líder/empresario, despojándolas de ese aire “sofisticado” que se le da y reivindicar la necesidad de que sea empleado sin moderación.

Me puedo imaginar a cualquier empresario de mediados del siglo pasado practicando estos conceptos sin conocerlos; por ejemplo, reconociendo al artista de turno la excelencia de su trabajo (reconocimiento), interesándose por cómo se encuentra el hijo de uno de sus subordinados que está enfermo, gestionando un anticipo de nómina ante una urgencia de uno de los empleados y saludando a todo aquel que se encuentre por fábrica.

¿Acaso estas prácticas no conseguirían ya entonces fidelizar a sus mejores trabajadores? Es más ¿cuál sería el efecto fuera de fábrica de estas prácticas? Casi seguro que los trabajadores de nuestro imaginario empresario hablarían muy bien de su empresa, del trato que les dispensa su jefe y toda esta mezcla de prácticas y comentarios favorables contribuirían a un reconocimiento de la marca de este empresario y, consecuentemente, a que fuera un lugar atractivo donde trabajar. Al empresario le resultaría sencillo atraer a buenos profesionales a su empresa.

A mi modo de ver, la esencia de todas estas prácticas de retención y atracción del talento consiste en, desde la posición de líder/empresario, lograr que a los colaboradores de nuestros equipos o nuestra empresa, les resulta más sencillo levantarse de la cama, tomarse el primer café del día a la velocidad de un AVE e ir al puesto de trabajo.

Facilitar un entorno que fomente la comunicación, contarles proyectos que afectan a sus puestos de trabajo, optar como primera vía de contratación por la promoción interna, invertir en formación, propiciar la participación de nuestros colaboradores y pedir que aporten ideas para mejorar, explicar claramente qué pretendes de cada una de las personas de la organización, reconocer el logro en público, reprochar en privado, hacer viable en la medida de la naturaleza del negocio la conciliación de vida profesional y familiar, tratar de flexibilizar horarios…

Invito a quien no lo haya puesto en práctica, a entrar en la oficina sonriendo, saludando brevemente a quien se cruce por el pasillo (tertulia no por favor), incluso acercarse a los puestos de trabajo más próximos de manera aleatoria y simplemente preguntar ¿cómo va? o ¿qué haces? Este sencillo gesto facilitará la comunicación con el equipo y “creará buen rollo”.

Yo me preocupo de poner en marcha esta doctrina en mi empresa. En Corvan siempre hemos estado ocupados en ser la mejor alternativa profesional para nuestros equipos y esto nos ha obligado a generar espacios de trabajo amigables; a implantar un plan de mejora continuada, que se nutre de las ideas de todos; pasando por el diseño de canales, tanto formales como informarles, en los que contar nuestros proyectos y que no queden todos en el comité de dirección.

Les sugiero que no se compliquen la vida con sesudos planes para retener y atraer a los mejores profesionales; simplemente, sean más personas y, por favor, sonrían.