Directora de Posgrado. Universidad Europea de Valencia

Estrategia, resultados, buen gobierno y equipo son cuatro vértices que se incluyen en todo modelo de gestión estratégica. Teóricamente los conocemos pero solo algunos los conjugan con éxito. 

El premio al Liderazgo Académico que nos ha otorgado Economía 3 me hizo reflexionar qué hacemos en la Universidad Europea de Valencia que nos diferencia. Por un lado, el modelo académico, la gestión de la innovación y los programas muy próximos a dar esa respuesta al mundo profesional. Por otro, los recursos a disposición de nuestros estudiantes gracias a pertenecer a un grupo líder internacional y ser una universidad que está ya imbricada en la Comunitat Valenciana. Además, cómo ponemos el foco en las necesidades del estudiante (grado/posgrado) y cómo nos comprometemos con la sociedad valenciana para contribuir al progreso de este entorno exigente.

Nuestro compromiso comienza día a día haciendo crecer a nuestros estudiantes en conocimientos, en competencias y valores para que desarrollen su mejor versión como ciudadanos y profesionales. Todo ello nos pone continuamente en jaque para seguir mejorando y aportar valor a las organizaciones que con nosotros colaboran –empresas, colegios profesionales, asociaciones y otros agentes sociales–. El éxito del premio se debe al equipo, tal y como quiso visualizar nuestro rector en el acto de entrega.

Iniciativas como esta de Economía 3 son un estímulo para que las empresas e instituciones de la Comunitat sigan, desde la pasión, contribuyendo al crecimiento y al bienestar de la sociedad valenciana.

Los principales gurús señalan que estamos ante un cambio de paradigma empresarial y social, de una sociedad puramente capitalista a una capitalista-humanista. El foco está ahora en dos pilares: crecimiento y personas. El crecimiento necesario tendrá otros dígitos por cómo se configura el orden económico mundial, el reto vender y hacerlo sostenible. Por otro, la persona y las emociones adquieren relevancia, el profesional con talento, con actitud y compromiso se convierte en un bien escaso.

Por eso, el término anglosajón engagement traducido como compromis o “más que compromiso” se pone “de moda” explicando el ejemplarizante funcionamiento y los resultados óptimos de empresas consideradas organizaciones inteligentes por su forma de gestionar el talento y contribuir en equipo al éxito. Un reto adicional para nuestras empresas que se suma a la internacionalización, eficiencia y contribución al progreso local.

En el aula trabajo con estudios científicos de la psicología positiva propios de la gestión empresarial que demuestran la correlación entre los resultados económicos y disponer de estrategias focalizadas en mejorar el crecimiento profesional y bienestar de los empleados. Los estudiantes jóvenes se asombran porque piensan que es una premisa de “sentido común”, igual que “esforzarse”; los más y menos jóvenes tras esta crisis se mueven laboralmente porque quieren contribuir y trabajar en un entorno positivo y motivador y esto hará cambiar las empresas.

Cuando explicas cómo se mide el clima y el compromiso preguntan por qué no es el común denominador gestionar mejor los equipos. No importa el tipo de empresa –internacionalizada, grande o familiar– una de las cosas más difíciles para los equipos directivos es la gestión de las expectativas de los profesionales porque las personas somos un activo en continuo cambio con “impactos intrínsecos a la empresa y otros exógenos”.

Sin embargo, trabajar el compromiso es esencial y lo demuestran modelos de negocio que triunfan como las cooperativas, las empresas de la economía del bien común o incluso, aquellas con una RSC potente o con estrategias de buen gobierno; son ejemplos ilustrativos de que un motivo de su éxito es disponer de profesionales altamente motivados. Favorecer el crecimiento personal y disfrutar del trabajo es el reto de todos y todas las managers de una organización, no solamente un objetivo de RR.HH.

La pregunta es ¿es rentable comprometer? Los estudios demuestran que sí, los ejemplos exitosos también, igual que es rentable invertir en género, diversidad o en jóvenes. Hace unos días en los programas de Alta Dirección de la Universidad Europea- EMBA, Acreditación I. en Consejos de Administración y Buen Gobierno se ponía de manifiesto la necesidad de que los órganos de decisión (C. de dirección y consejos de administración) incorporen al debate el desarrollo del talento y el compromiso. Para ello, Emma Fernández (exdirectora G. de Indra), el Dr. Remohí (presidente del IVI), Marisa Jordá (consejera de Jazztel) y otros profesores (J. de Zulueta, P. Serratosa, P. Llovet…) comparten experiencias sobre la gestión del compromiso.

Pilar Gómez-Acebo y el director del Master I. en Gestión y Desarrollo del Talento explicaban cómo la empresa puede asimilarse a un organismo vivo que nace, crece, sigue creciendo y puede morir por infecciones. Cuanta mejor salud tengan sus células y más oxigenadas estén, mejor diagnóstico y mejor vida, exactamente lo mismo que le ocurre a cualquier institución integrada por personas. Es verdad que muchas veces aparecen factores que dificultan esa gestión: un alto nivel de competitividad empresarial, presión y complejidad del mercado, las fugas, las malas decisiones o la necesidad de maximizar el uso de los recursos se unen al continuo cambio. Todo esto no debe hacernos perder el foco y es necesario fijarse un rumbo con cuatro remos:

1. Liderar con el ejemplo, nuestro compromiso se contagia, debe ser “motivador” y forma parte de la nueva ética laboral. Ejercer de “chief motivator” como nos decía Sarah Harmon (directora general de Linkedin).

2. Formar continuamente para gestionar equipos. Equipos cada vez más diferentes porque nuestras estrategias no son las mismas, el mercado tampoco y el reto de gestionar la diversidad es la nueva variable.

3. Utilizar herramientas que midan el compromiso. Hay que estar al día conociendo las mejores prácticas.

4. Disponer de órganos directivos donde se tomen decisiones sobre rentabilidad, productividad, facturación y también sobre personas, de sus expectativas y sus necesidades porque el talento es un activo no despreciable, que crece y eso depende de dos y generar el entorno adecuado.

Para comprometer hay que inspirar, difícil tarea que todos tenemos que consolidar y, desde la formación universitaria trabajamos día a día para que tenga luego sus efectos en la empresa.