La coyuntura actual en la que las empresas han tenido que innovar y renovar tanto sus productos como los procesos, ha originado también una mejora interna en las empresas. Por ello, las organizaciones buscan personas, que además de tener conocimientos, tengan actitudes y ganas de promover el cambio.

En este sentido, Grupo Ifedes y Economía 3 han organizado un desayuno de trabajo para debatir qué medidas tomar o cómo los empresarios pueden alinear otra vez sus plantillas con la visión y misión de la compañía después de sobrellevar una crisis donde estas han sufrido sus efectos y están desmotivadas.

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Las personas que integran las plantillas empresariales necesitan sentirse parte de la compañía. Para ello, factores como la comunicación de la estrategia para estar motivados y la formación son fundamentales para que la empresa continúe en el mercado. La crisis también ha provocado una adaptación de la dirección que ha generado una mejora interna dentro de las empresas. Igualmente, es necesario personalizar los recursos humanos para saber quién tiene un valor estratégico dentro de la organización y puedan, a su vez, convertirse en palancas para propiciar el cambio y evitar que las compañías salgan de la zona de confort.

Otro aspecto que también salió a relucir en la mesa de reflexión fue la importancia de equivocarse y de aprender del error.

En el debate participaron: Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes; José Manuel González, gerente de Reunión Industrial (REI); David Villafranca, director general de Pinturas Isaval; Esther Máñez, responsable de Recursos Humanos de Tecnologías para la Salud y el Bienestar (TSB); y Emi Boix, directora de Emac.

José Manuel González

En Reunión Industrial (REI), tal y como explicó su gerente, José Manuel González, esta cuestión la tuvieron en cuenta hace tres años. “El factor humano es uno de los valores más importantes de cualquier compañía y es fundamental que estén motivados e integrados. A mitad de la crisis iniciamos una estrategia donde procuramos que todos las personas de la compañía aporten un plus a esa misión y visión”. Para motivarlos, continuó José Manuel González, “además del factor económico, es importante que se sientan parte de la empresa desde un principio y conozcan su estrategia. Por ello, la comunicación es necesaria para que todos nos sintamos motivados, ya que es la manera de formar parte de un proyecto”.

Para que la comunicación fluya en REI, cuya plantilla está integrada por 94 personas y con escasa rotación, explica su gerente, “se han creado foros internos, donde los grupos jerárquicos fijan reuniones en las que participan personas de diferentes departamentos con el fin de que los problemas del día a día se vayan comunicando y vayan evolucionando. Así, los trabajadores no están aislados sino que están integrados en foros de comunicación e información”.

David Villafranca

Para David Villafranca, que dirige Isaval, y que cuenta con una plantilla de 200 personas repartidas en más de 30 centros de trabajo, la gestión de las personas es fundamental. “Con el tiempo, nos hemos dado cuenta que es más importante dar con la persona adecuada que el mejor país donde invertir. Este año, lanzamos un nuevo plan estratégico que incluye un plan director que afecta al área de las personas”.

Con este plan director, –matizó Villafranca–, “pretendemos pasar de una gestión de las personas puramente administrativa para empezar a hablar de ellas como un elemento estratégico, al igual que los productos que fabricamos. Debemos hacer todo lo posible para que las personas se desarrollen, estén contentas y refuercen su sentimiento de pertenencia a la empresa”.

Anterior a este plan director, aclaró David Villafranca, no había una política definida. A pesar de todo y de la existencia de un sentimiento de pertenencia, “hemos procurado hacer crecer a las personas desde abajo y hemos fomentado su promoción interna más que la contratación”.

Esther Máñez

Esther Máñez, responsable de Recursos Humanos de TSB coincidió con los responsables de REI e Isaval en que su compañía, con cerca de 50 personas en plantilla, ha abogado por las personas. “Nuestro equipo humano está compuesto por jóvenes motivados por aprender y hacer cosas nuevas. Hacemos encuestas para conocer el clima laboral de la empresa y detectamos que querían más comunicación. Por ello, programamos reuniones tanto departamentales como de toda la empresa para explicar la situación de los proyectos en los que estamos trabajando”. Para facilitar la comunicación bidireccional en TSB pusieron en marcha un canal de sugerencias y una intranet para que los trabajadores resolvieran sus incertidumbres preguntando de forma anónima o pública a los responsables de área.

Esther Máñez subrayó también que en TSB hay buen ambiente laboral, disponen de flexibilidad horaria, teletrabajo, etc. “Facilitamos las  herramientas para que la gente se implique, de hecho, no tenemos rotación de personal”.

Emi Boix

En estos años de crisis, esclarece Emi Boix, directora de Emac, “todos hemos tenido que innovar y sacar ideas para motivar al equipo, crear nuevos productos, buscar nuevos canales, clientes…”.

Desde septiembre de 2013, Emac está inmersa en un plan estratégico a tres años que pretende, entre otros objetivos, dinamizar la dirección y profesionalizar el área de recursos humanos. “Esta situación nos ha llevado a realizar una serie de cambios en el organigrama, sin cambiar nuestra filosofía. A pesar de todo, somos una empresa transparente y comunicativa. Nuestro equipo siempre ha sido conocedor de todas las decisiones que se han tomado a nivel estratégico”.

La plantilla de Emac, que cuenta con filiales en EE. UU. e Italia, la integran cerca de 50 personas. En opinión de Emi Boix, “mantener ese equipo unido y que todos dispongan de la misma información es complejo”. Por ello, al igual que el resto de sus compañeros de debate, insistió en la importancia de la comunicación e hizo hincapié en el sentido de pertenencia “para seguir una trayectoria clara de crecimiento, ya que si el equipo no está ilusionado y motivado con el proyecto de empresa no vas a conseguir que este aporte ningún valor añadido a la empresa”.

Emi Boix insistió en que “todos los trabajadores de la empresa deben estar absolutamente convencidos de que se trata de un proyecto de éxito y tienen que ponerle tanta o más ilusión que yo como propietaria”. Por otra parte, al igual que en TSB, en Emac también se mide el clima laboral desde hace años, “una alternativa que nos permite mejorar y tomar medidas ante los puntos débiles”.

Tomás Gullén

En esta línea, Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes, añadió que “en aquellas plantillas que llevan mucho tiempo en la compañía, los rasgos culturales están muy asentados pero se han tambaleado por efecto de la crisis debido a los cambios de mercado, etc.”. Por ello, incidió en la importancia de hacer partícipes a las personas de la estrategia de la compañía para que se involucren en el proyecto y conozcan cómo va a evolucionar el modelo, “sobre todo si tenemos en cuenta que la coyuntura actual no es tan motivadora”.

En su opinión, debería realizarse un desarrollo personalizado de los recursos humanos ya que hay ciertas piezas de la organización que hay que activarlas y alinearlas con la dirección. “Se trata de identificar esos talentos o piedras angulares necesarias para el desarrollo de la empresa. Ya que cambiar y movilizar la cultura de la compañía, al incorporar personas con otro enfoque, contribuye a contrastar y cambiar la dinámica de la empresa”.

Tomás Guillén también incidió en la importancia de la comunicación ya que “cuanta más responsabilidad tienes en la empresa, más tiempo tienes que dedicar a traducir el proyecto a cada uno de los trabajadores, incluso adaptado al perfil de cada uno de ellos porque ahora lo que no vale es café para todos”. A su juicio, “es preciso ir seleccionando esos perfiles que pueden ser los verdaderos tractores y palancas de cambio dentro de la organización”.

“En cuanto al resto del equipo humano, –destacó Tomás Guillén– y gracias a esas palancas de cambio, es más fácil modificar la manera de pensar, las convicciones y cómo se debe entender el proyecto puesto en marcha tras la crisis”.

CÓMO ALINEAR EL EQUIPO HUMANO A LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

En estos últimos seis o siete años de crisis, las plantillas han sufrido recortes salariales, despidos, reducciones de jornadas, etc. Por su parte, las empresas han tenido que reinventarse y fijar nuevas estrategias. Todos estos cambios han generado que haya que alinear de nuevo a los trabajadores con el modelo de empresa. ¿Qué políticas han aplicado las empresas para conseguirlo?

Emi Boix confirmó que sí que han tenido que reinventarse debido a la crisis. Hace año y medio abordaron un segmento que no trabajaban como es el de las juntas estructurales. Este hecho provocó que su equipo tuviera que adaptarse y fueron muy pocos los que se resisitieron al cambio. “Tenemos una estructura que, con el paso de los años, ha ido cambiando de muchas maneras, aunque no tan bruscamente como últimamente, por ello, ya estamos habituados al cambio”. 

La representante de Emac también se refirió a la importancia de comunicar bien al resto de la empresa la incorporación de talento “para que no lo vean como una amenaza sino como un refuerzo para el equipo y una ayuda para potenciar el aumento de las ventas y el crecimiento de la compañía”. Por ello, insistió en que “es fundamental que los cambios que se vayan a ejecutar se comuniquen sin perder de vista el objetivo para que todo el equipo los conozca”.

La formación fue otro matiz contemplado por Emi Boix. “Invertimos mucho en este concepto para que nuestra gente esté al día en cuestiones propias de su trabajo. Tenemos personas que se han ido formando en la casa e incluso han cambiado de puesto debido a su mayor capacitación, un valor positivo que saben apreciar”.

“Es cierto que ante esta coyuntura, –añadió Emi Boix– las empresas han reducido los presupuestos destinados a formación, postura que no comparto pero sí comprendo. Yo no tengo máquinas a mi cargo, sino personas, con lo cual o las capacito y las refuerzo o mañana tenemos que cerrar la compañía”.

En esta misma línea, Esther Máñez y debido a la importancia de la tecnología en TSB, imparten formación a sus trabajadores y utilizan los fondos de la Fundación Tripartita. “Realizamos evaluaciones de personal para detectar las necesidades de formación y si se cambia a alguien de puesto o de proyecto se le facilita la formación específica para que pueda adaptarse. Muchos de ellos son autodidactas, están predispuestos y buscan la formación necesaria ya que la tecnología evoluciona rápidamente”.

Ante esta cuestión, Tomás Guillén diferencia entre tres tipos de empresa, “las que han parado su actividad formativa y al reducir su estructura a la mínima expresión no pueden dedicarle tiempo y entran en un círculo vicioso para el cambio; las que sí que gastan su crédito de formación y lo ajustan al nivel gratuito de inversión; y las que verdaderamente hacen un importante esfuerzo de inversión superior a su crédito y apuestan por la formación como una herramienta estratégica en el círculo virtuoso de la capacitación para el cambio”.

David Villafranca también es de la opinión de que en los tiempos que corren hay que reinventarse y modernizarse y la innovación tiene que afectar al producto y a los procesos. “Exigimos a nuestros colaboradores que sean más productivos tanto por el bien de la empresa como por ellos mismos. Es necesario que haya dinamismo en las empresas para que las estructuras y las personas no se atrofien. Este es el reto de los directivos: conseguir ese dinamismo”.

“La formación, –manifestó Villafranca– aporta dinamismo a la compañía ya que consigues despertar las inquietudes de las personas”.

Isaval supera, año tras año, los fondos de la Fundación Tripartita. “El mayor problema con el que nos encontramos es el tiempo que le dedican los empleados. Sin embargo, la formación está siendo bien recibida por ellos y al final la empresa contará con personas más productivas”.

Por su parte, José Manuel González resaltó en que todos los participantes en el desayuno habían hablado de comunicación y no de información. “Hace diez años, los directores de departamento informaban a la empresa de lo que hacían pero no comunicaban porque esta le decía al profesional lo que tenía que hacer y no aportaba valor. Ahora ocurre todo lo contrario”.

En su opinión, “en estos diez años, se ha producido una adaptación de la dirección que ha provocado una mejora interna dentro de las empresas. Actualmente, estas buscan personas que tengan actitudes, ganas de promover el cambio y de ir en la dirección correcta, cualidades que provocarán una alineación de la compañía y evitarán los rumores y los problemas de crecimiento interno”.

En cuanto a la formación, para el gerente de REI, “evitar la inversión en este apartado supone eludir un crecimiento en valores y en conocimientos dentro de la empresa que generará una menor competitividad en el mercado”.

“Con lo cual, -aclaró José  Manuel González– igual que incorporamos talento externo a la empresa, queremos que la gente de dentro aporte y sume mucho más, además del conocimiento que ya tiene del propio producto. Ya que si viene alguien externo necesitará un tiempo de adaptación a la empresa”.

Tomás Guillén corroboró, al igual que el responsable de REI, que los modelos de dirección han cambiado y “ese cambio ha afectado a la manera de liderar a las personas. Anteriormente, el ‘jefe’ dirigía a través de percepciones. Hoy en día se dirige por valores y existen sistemas objetivos y parametrizados que ayudan a que las personas sepan qué se espera de ellos”.

En esta misma línea, Guillén insistió en la importancia de que las empresas salgan de la zona de confort. “Debemos acostumbrarnos a que todo va a estar cambiando y en ese todo, los conocimientos y las herramientas son importantes pero los valores, la cultura y las actitudes son las cualidades que las empresas necesitan desarrollar para ser permeables a los cambios que se van a plantear”.

Por otra parte, para Tomás Guillén, “la mejor manera de comunicar que tienen los diferentes responsables de la empresa es a través de su comportamiento y manera de trabajar”.

Desde su posición de consultoría especializada, –argumentó el directivo del Grupo Ifedes– “dinamizamos a las personas porque contamos con la confianza y el conocimiento de la organización para, de esta forma, cambiar la compañía desde dentro y adecuarla a esa foto que se ha definido en un plan estratégico previo, pero no trabajamos el área de recursos humanos como algo autónomo ya que es necesario conocer muy bien a la organización y dónde esta quiere llegar”.

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