La información económica de los líderes

Los despachos profesionales ajustan tarifas sin mermar la calidad y proximidad al cliente

Izq. a dcha. Javier Martínez, Tomás Guillen, Alfredo Cebrián, Juan Pablo Martínez Doñate

Izq. a dcha. Javier Martínez, Tomás Guillen, Alfredo Cebrián, Juan Pablo Martínez Doñate

En este proceso de cambio, las empresas proveedoras de servicios profesionales han modificado también su forma de acercarse y relacionarse con el cliente. Artemio Milla, presidente de Altair explica que en su caso se han acercado “todavía más al cliente y nos implicamos e involucramos en todos los proyectos que realizamos para que éstos sean un éxito. Hemos sido sensibles a los precios (sin bajarlos perjudicando la calidad) pero, sobre todo, hemos sido muy sensibles a la forma de pago dando facilidades a nuestros clientes porque deseábamos que tuvieran su proyecto aunque todavía no lo hubiera pagado al 100%. Deseamos crear equipo con nuestros clientes y darles absoluta confianza”.

[masinformacion post_ids=”25055,25140,25100,25129,25177″]

De opinión similar es Manuel Marco, de Biconsulting, al afirmar que para esta empresa la relación con sus clientes es resultado de muchos factores, entre ellos también el ajustarse el cinturón, pero en su opinión lo más importante ha “sido implicarse aún más con el cliente”.

Para Francisco Diana de Nunsys el ajuste de precios ha sido muy importante en esa relación con las empresas. En parte se ha podido soportar por las empresas proveedoras de servicios gracias a la reducción de salarios reales, “aunque no siempre” matiza Diana. Desde Alicante, Manuel Cazorla, director general de Sistel, también señala al ajuste de los precios, “en algunos casos acoplando los perfiles de consultor a los mínimos exigibles para conseguir una propuesta más agresiva”. De igual forma, Enrique L. Belenguer, socio director de Inmerco, afirma que en el caso de esta empresa han tenido que ajustar también los precios “y eso ha requerido modificar los modelos de trabajo”.

Como aspecto positivo, Diana considera que se han “deshinchado algunas burbujas de servicios” que no tenían sentido o estaban sobrevalorados. Y en cualquier caso, añade, “han obligado a optimizar también internamente nuestros procesos para ser más productivos y poder trasladar esa mejora a las empresas”.

Andrés Gurrea, Grant Thorton

Andrés Gurrea, Grant Thorton

En el caso de Grant Thornton, su socio Andrés Gurrea explica que siempre se ha apostado por la proximidad al cliente ofreciendo un servicio que atienda a las necesidades y objetivos específicos de cada compañía a través del conocimiento profundo de la empresa, el mercado y el sector en el que opera.

En relación con los cambios que ha vivido la empresa de la Comunitat, Fernando Hermenegildo, socio director de Leansis, señala que un aspecto está mirándose con suma atención es la productividad. A su juicio, “las empresas se han dado cuenta que el problema de falta de liquidez no solo venía del sistema financiero, sino de una falta de productividad ,que se ha deteriorado mucho con la bajada del consumo. Hoy las empresas quieren mejorar la productividad de sus procesos para adaptarse a la nueva situación del mercado”.

En general para los profesionales consultados por Economía 3  el nuevo escenario ha significado un importante ajuste de tarifas dado que “las cuentas de resultados no pueden en muchos casos soportar la inclusión de costes adicionales” según matiza Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores. En su opinión ha habido una congelación de honorarios en los últimos años lo que “ha significado un importante ajuste de gastos internos en las consultoras sin por ello mermar en el nivel de calidad de nuestro trabajo”.

Para seguir en el mercado reconoce que las empresas consultoras, José Enrique García, director de Equipo Humano, considera que por un lado las empresas sí han tenido que ajustar sus precios, “pues era la forma más rápida de seguir presente en el mercado. Pero muchas otras consultoras han cambiado su modelo hacia la interacción más presente con el cliente, a sorprender con servicios muy exclusivos y a medida de las necesidades”.

Según explica Alfredo Cebrián, socio de Cuatroochenta, las empresas de servicios profesionales se han vuelto más competitivas, como consecuencia de la suma de muchos factores. Según explica, “tienen que ser más precisos a la hora de ofertar servicios, innovar en la prestación, implicarse y ajustando los precios a la realidad de su servicio. Hoy en día se puede vender a “muy buenos precios”, pero ofreciendo “muy buenos servicios”. El cliente por lo general no es que no quiera gastar dinero, lo que no quiere es tirarlo, por este motivo en muchos casos prefiere incluso invertir más en un valor más seguro…”.

Según explica Tomás Guillen, de Ifedes, “la orientación a resultados es clave, los clientes quieren implicación en los resultados de tu trabajo y los horizontes temporales se reducen muchísimo”.

En este proceso de ajustar la oferta a la demanda del mercado en un periodo de crisis económica, Juan Pablo Martínez Doñate, socio director de Eneas Consultores, considera que en aquellos casos en que no se ha podido bajar el precio, “se ha recurrido a promociones especiales, y creo que aunque la crisis no hubiera aparecido, la modificación en los modelos de trabajo, canales de distribución, relaciones con los clientes, todo se hubiera tenido que modificar”. Para este profesional alicantino el mercado no es algo estático, ni durante las crisis ni en las épocas de bonanza. “Cada día surgen nuevas tecnologías, nuevas maneras de interactuar con el consumidor, nuevas necesidades, y ante todas hay que adaptarse. Las empresas de servicios avanzados han dinamizado de forma muy notable los procesos de contacto y de relación con el mercado y sus clientes” concluye Martínez Doñate.

De forma general, en España, la figura del consultor no ha gozado de prestigio entre las empresas de este país. En épocas de placidez económica y abundancia de subvenciones, la percepción que las empresas tenían de las consultoras era la de un personal free lance (con más o menos estructura empresarial) experto en ciertas herramientas y/o la de facilitadores de subvenciones. Sin embargo, durante los últimos años, en un entorno turbulento, las consultoras han pasado de ser un asesor externo a un socio estratégico para la empresa.

Ahora, explica Ignacio Cort, socio director del despacho CPL Consulting se planifica a largo plazo, pero “marcando hitos a muy corto plazo con el objeto de replanificar”, en el caso de no cumplir los objetivos previstos (tanto en defecto como en exceso; “a veces tenemos muy poca confianza en nuestro propio potencial”) o de constatar el progreso económico del proyecto. “Nuestra consultora -señala Cortse ha adaptado a este cambio con actitudes que ya teníamos entrenadas: compromiso con los problemas de los clientes; protagonismo del cliente, no de la consultora); gradualidad (cambios no traumáticos, ejecutándose las necesarias modificaciones); flexibilidad, calificación y competencia (invertimos el 40% del tiempo de nuestros consultores en formación continua)”.

Para Rafael Lluna, socio director general de Auren, en los momentos de dificultad es cuando se cimientan las relaciones más sólidas. “Compartir riesgos, estar dispuestos a invertir trabajo en las empresas condicionando su cobro al resultado, son aspectos que se valoran notablemente. Trabajar desde la proximidad conformando cuando ha sido necesario equipos mixtos con las personas de la propia empresa han dado buenos resultados” afirma Lluna.

Enrique L.Belenguer, Fernando Hermenegildo, José Enrique García e Ignacio Cort

Enrique L.Belenguer, Fernando Hermenegildo, José Enrique García e Ignacio Cort

Por su parte, Javier Martínez, socio de auditoría de BDO Valencia, explica que esta firma ha encarado su relación con los clientes a través de un conjunto de acciones que van desde dar un nivel de atención muy próximo para retener clientes actuales, incrementando los niveles de eficiencia para ser muy competitivos en precios, consecuencia de la presión que el entorno de crisis generalizada ejerce, hasta aumentar la inversión de las firmas en tecnología y herramientas y metodologías globales para dar un mejor nivel de asesoramiento y calidad en los trabajos.

En el caso de Estrategia y Dirección, su presidente Joaquin Membrado considera que la crisis, y teniendo en cuenta que ha tenido forma de ‘W’, ha sido más dura en su segunda parte (2011 – 2013) que en la primera (2008 – 2010). “Las empresas de servicios empresariales -subraya Membradohemos cambiado radicalmente nuestra forma de orientarnos / relacionarnos con los clientes, siendo varios los elementos clave, que han formado parte de nuestra estrategia”. Entre estos elementos, el presidente de Estrategia y Dirección apunta en primer lugar a una redefinición del portfolio de productos y servicios, “focalizándonos en los de más valor para el cliente. En nuestro caso, reducción de costes a través de Lean y Seis Sigma y optimización de incentivos públicos (I+D+i, …)”. Membrado también alude a un mayor énfasis en la importancia de la estrategia y su despliegue (Cuadro de Mando Integral), mayor implicación en el desarrollo de los proyectos y realizar “una reingeniería de nuestros procesos, y otros ajustes internos para ofrecer precios radicalmente más bajos que antes de la crisis”.

¿HAN APRENDIDO LAS EMPRESAS A CONTRATAR?

En su opinión, el empresario de la Comunitat no contrata los servicios profesionales avanzados, que le correspondería por el nivel de desarrollo de la Comunitat. “No creo que durante la crisis haya mejorado esa contratación, sino todo lo contrario, en muchos casos se han visto aun más como un ‘artículo de lujo’, y no como unos servicios que pueden ayudar a la supervivencia  y competitividad de la empresa”.

Como proveedores de servicios empresariales avanzados en el ámbito de la Comunitat, los despachos consultados consideran en su mayoría que los empresarios de la región han aprendido como consecuencia de esta crisis económica a contratar servicios profesionales.

No obstante hay excepciones como la percepción antes descrita de Joaquin Membrado, el no rotundo de Manuel Cazorla, director general de Sistel o el escaso optimismo de Francisco Diana, de Nunsys. Para este último ha habido un intento de querer encontrar soluciones a problemas empresariales muy graves, que además no venían solo desde la crisis, esperando que el proveedor tuviera “una suerte de varita mágica que lo resolviera todo”. Y por otro, el precio se ha convertido en el principal si no el único criterio de selección. “Ello ha perjudicado al sector -prosigue Dianapero sobre todo al propio empresario porque, como se suele decir coloquialmente, no se pueden ‘vender duros a cuatro pesetas’. No ha mejorado ni se ha profesionalizado sustancialmente el criterio de compra de consultoría o servicios TIC”

Artemio Milla, Altair | Soluciones Reales

Artemio Milla, Altair | Soluciones Reales

Frente a estas opiniones, la mayoría de los profesionales consultados creen que en general, el empresario sabe contratar servicios profesionales. A juicio de Artemio Milla, presidente de Altair Soluciones Reales aún queda mucho recorrido y el uso del servicio de consultoría externa “todavía es bajo en nuestra Comunidad y esto hay que corregirlo”.

El presidente de Altair considera que esta situación viene provocada por aquellas ocasiones en las que algunas consultoras han actuado de mala fe, “aprovechándose de las circunstancias de tensión, incertidumbre, etc. del empresario, tanto a nivel compañía como personal. A esto se llama engaño. Y esto genera mucha desconfianza y provoca un cierto rechazo ante nuevas contrataciones”. En general, continúa Milla, las empresas consultoras venden servicios intangibles cuyo resultado no se ve hasta el final del proyecto. “La confianza es esencial para la contratación de servicios profesionales y no se puede ni debe quebrantar bajo ningún concepto. Puedo decir orgulloso que en la última encuesta celebrada entre nuestros clientes, el 100% recomendaba nuestros servicios”.

La experiencia de Manuel Marco, director gerente de Biconsulting, le lleva a afirmar que el empresario de la Comunitat sí ha aprendido  a contratar servicios empresariales “y debido a la gran competencia que existe en el mercado saben diferenciar qué tipo de servicio necesitan y cuál es el precio justo para ello. Todos hemos visto bajadas de precio temerarias que lo único que llevan es a comportamientos cortoplacistas y eso creo que no es bueno para el sector”.

Igual de rotundo se muestra Gonzalo Boronat, socio director de GB Consultores. “Cada vez son más los clientes que se acercan para compartir sus ideas y sus proyectos porque quieren contar con una segunda opinión (experta y objetiva) y, además analizar los riesgos que supone su puesta en marcha”. Según sus observaciones, los clientes quieren unas mínimas garantías de éxito y sobre todo, contar con un adecuado esquema de financiación y de control.

En opinión de Andrés Gurrea, socio de Grant Thornton, el empresario valenciano ha aprendido a contratar mejor obligado por la necesaria reducción de costes. Ahora, dice Gurrea, las empresas buscan asesores con mayor experiencia y más cercanos  al cliente, siendo ya regla general buscar varias propuestas a fin de comparar. No obstante, señala que “debemos remarcar que la comparación de propuestas responde a una adecuada política siempre y cuando se comparen equipos, experiencia y valor añadido y no solo rango de precios”.

“Por supuesto que el empresario ha aprendido a contratar servicios profesionales pero queda camino por recorrer”. Javier Martínez, socio de auditoría de BDO se muestra así de contundente y lo justifica porque el escenario ha cambiado para muchos empresarios que deben prepararse para las nuevas necesidades que demanda su situación actual. Una situación que según describe Martínez, en la mayoría de los casos ha pasado por un aumento de los negocios en el exterior y una mayor profesionalización en su gestión, que hace que hayan dado un salto cualitativo acompañado por un mayor nivel de complejidad en sus operaciones. “Ello puede implicar que no solo el precio sea la variable más importante a considerar, sobre todo en un entorno en el que todos somos conscientes de su importancia y, por tanto, que siempre se va a considerar” puntualiza el socio de auditoría de BDO.

A la hora de tomar la decisión de contratar unos servicios profesionales, que por definición siempre tienen un componente muy alto de intangibilidad, Rafael Lluna, socio director de Auren, señala que influyen una serie de factores que no siempre son objetivos. En momentos de crisis, añade Lluna, por lo general las empresas hacen más énfasis, “en el coste de los servicios que posiblemente en el valor añadido que pudieran aportarle y ello, evidentemente no es lo más acertado”.

También para Enrique L. Belenguer, especialista en marketing y socio director de Inmerco, el empresario, el directivo competente “ha aprendido la lección de saber a quien debe contratar en unas materias específicas y a quien, por generalista y ‘aprendiz de mucho’ , no debe hacerlo” .

Desde la consultora especializada en la mejora de procesos productivos y logísticos, CPL Consulting, señalan haber notado un mayor rigor del empresario a la hora de contratar consultoría. “No se trata de ‘adquirir’ teoría, explica su socio director, Ignacio Cort, sino capacidad de ejecución. La clave es saber cuándo seguir las reglas y cuándo romperlas. El cliente ya no nos pide implementar herramientas tecnológicas, quiere que le resuelvan los problemas. Una nueva tecnología debe proporcionar una solución a un problema específico, pero nunca debe ser un fin en sí misma, y por supuesto debe ser adecuada al negocio del cliente”.

A juicio de Juan Pablo Martínez Doñate, socio director de Eneas Consultores, la tarea pendiente era saber comunicar y vender el valor que “podemos aportarles las empresas de consultoría a nuestros clientes. Pienso que las empresas de consultoría tenían una visión del mercado demasiado pasiva desde el punto de vista comercial y de marketing. En estos momentos afortunadamente se ha producido un cambio muy significativo en este sentido”.

Otro aspecto a destacar es el que introduce Alfredo Cebrián, socio de Cuatroochenta. “Nos hemos vuelto más críticos y eso es bueno. En un contexto en el que el cliente es más crítico, maneja más información y está más preparado, nuestro sector se vuelve más competitivo y profesional. Esto beneficia a la economía en general”.

CAMBIOS EN LA DEMANDA

Analizando el mercado desde la perspectiva de la demanda, también se están produciendo cambios significativos. En unos casos, con la llegada o consolidación de compañías nacionales o internacionales; en otros casos, fruto del relevo generacional; y sobre todo en los últimos tiempos, por efecto del emprendimiento empresarial, el tejido empresarial de la Comunitat también está cambiando.

Desde la perspectiva del proveedor de servicios empresariales avanzados en un horizonte de 5-10 años este proceso de cambio en la estructura empresarial puede suponer cambios conceptuales como el que indica Andrés Gurrea, socio de Grant Thornton. “Cada vez más están surgiendo proyectos innovadores, de I+D, creadores de valor añadido y más alejados del tejido empresarial más tradicional. En 10 años, estamos seguros de que el listado de las principales empresas valencianas habrá cambiado respecto del actual” pronostica Gurrea.

En los próximos años la Comunitat recibirá inversiones importantes de sectores punteros a nivel internacional como el automóvil, químico, agroalimentario. A juicio de Manuel Marco, director gerente de Biconsulting ello provocará que el tejido industrial mejore competitivamente de forma considerable y genere un mayor número de puestos de trabajo. “Además se espera que las empresas de biotecnología y TIC se consoliden en el mercado, y se puedan generar nuevos nichos de mercado relacionados con la investigación” añade Marco.

Juan Pablo Martínez Doñate, socio director de Eneas considera que en los próximo años se acuciará la necesidad que las empresas de la Comunitat tienen por ser globales. Salvo contadas excepciones, explica, “nada de lo que se consume, produce, demanda ni se ofrece es exclusivo de la Comunidad Valenciana. Visto de este modo las empresas deben estar a la altura de esa globalización, tanto a nivel de la estructura empresarial, como de la calidad y variedad de los productos o servicios que el mercado demande. La optimización, profesionalización y adecuación a nuevas realidades será la mayor exigencia que deberán satisfacer para poder competir en un escenario de dimensiones mundiales”

Para Francisco Diana, de Nunsys, en los próximos años se tiene que afianzar aún más la pujanza que los cambios que ha traído la crisis están aportando al sector empresarial. Junto a la internacionalización y profesionalización de los cuadros directivos, Diana anota que la empresa familiar tiene un papel fundamental, “apoyándose en buenos técnicos que sepan mantener la esencia de ese modelo de compañía y puedan responder a los retos del futuro”. Y por último nombra a los emprendedores como “la savia que necesita la economía”. 

Desde la experiencia de Gonzalo Boronat, estamos asistiendo de un modo paulatino a un cambio en la estructura empresarial hacia compañías más sólidas, más profesionalizadas y con proyección internacional pero que abre una importante brecha entre estas y las micro pymes, de modo que “las consultoras deberán posicionarse en este tipo de empresas que requerirán de una gran profesionalidad de sus equipos con un alto grado de formación e implicación en el desarrollo de sus clientes. Es muy importante en ese sentido la creación de valor y la percepción del cliente de este compromiso”.

Ignacio Cort, de CPL Consulting

Ignacio Cort, de CPL Consulting

Desde la perspectiva de los proveedores de servicios empresariales avanzados, estos procesos de cambio pueden en los próximos años suponer nuevas oportunidades para las empresas de la Comunitat. En opinión de Javier Martínez, de BDO, “espero ver empresas que vayan consolidando su negocio y busquen alternativas a la financiación bancaria a través de salidas a los mercados, empresas que sean objetivo del capital exterior tal y como está empezando a verse, que demanden servicios de asesoramiento como valoraciones, due diligence, o en preparación de las compañías para estos procesos de compra y/o venta. Todo ello hará a nuestras empresas más competitivas y grandes y surgirán oportunidades de acompañamiento tanto en su expansión internacional como en otros aspectos relacionados con nuevas formas de hacer y entender los negocios y la gestión empresarial que requerirá tener capacidad como firma de servicios profesionales para poder atenderlos con la calidad requerida”.

Por su parte, Rafael Lluna, socio director de Auren considera que las firmas de servicios profesionales avanzados que no alcancen un determinado tamaño van a tener gran dificultad para competir con las más grandes y máxime en un mercado muy globalizado donde la internacionalización es clave. “Siempre cabe la especialización pero tampoco es un camino fácil. Además creo que las empresas que carecen de reconocimiento lo tienen más difícil, por lo que en la mayoría de los casos “el tamaño” versus “marca” sí cuenta”.

Tomás Guillen, director general de Grupo Ifedes, cree que la próxima década para las empresas de servicios profesionales de la Comunitat es “un cambio de escenario y paradigma que va a generar modelos y estrategias muy diferentes. La capacidad para cambiar, la velocidad y flexibilidad de los modelos, la capacidad de cooperación e integración serán la clave dentro de ese contexto internacional y digital que imparablemente tiene el mercado”.

Ignacio Cort, socio director de CPL Consulting, describe la existencia actual de dos tipos de empresas: las que van a sobrevivir, incluso con beneficios insospechados, y las que se quedarán por el camino. Para Cort esta distinción no tiene nada que ver con el tamaño de las organizaciones, su ámbito de mercado, ni con si sus sedes son internacionales o no. La división será por si se adaptan a los cambios o no. En su opinión, se adaptarán aquellas que basen su competitividad en modelos de negocio “orientados desde la satisfacción “ad hoc” de necesidades del cliente, en colaboración con él; las que entiendan la demanda y, gracias a ello, el consumo; las que practiquen la cooperación competitiva (cooperación con mis competidores; creación de clusters); las que tengan sinergias en el portafolio de sus productos; fidelización de clientes y las que apliquen un sistema de retribución por productividad”.

Joaquín Membrado, presidente de Estrategia & Dirección considera que en el horizonte estratégico de los próximos cinco-diez años esos cambios en la estructura empresarial de la Comunitat “pueden ser positivos, ya que no habrá un sector como fue el inmobiliario, que en plena burbuja era difícil, imposible, que contratara servicios empresariales avanzados. Sin tener que preocupar de la gestión ganaban mucho dinero. La demanda parecía ilimitada y las consecuencias ya se han visto. Las nuevas empresas y sectores seguro que han aprendido la lección. Pero también van a ser mucho más exigentes con los servicios empresariales avanzados que demanden y con el valor y calidad de los mismos y de los profesionales que los aporten”.

Cualquier panorama a cinco años vista hay que contemplarlo como “una gran oportunidad si somos capaces de reconocer con antelación la oferta que ese nuevo escenario va a requerir” añade a los anteriores comentarios Manuel Cazorla, director general de Sistel. Junto a él, Alfredo Cebriá, socio de Cuatroochenta, reivindica la apertura definitiva de las empresas Valencianas al mundo. Las empresas de más reciente creación no piensan en su contexto local, no se sienten identificados o parte de un entorno cercano y no es extraño que empresas como la nuestra, con menos de tres años, facturen más fuera del país que dentro…”.

Es por ello que Cebrián observa que en los próximos diez años la Comunitat será “un excelente sitio donde vivir y trabajar para empresas de todo el mundo… o eso debería ser. Esto implica seguir mejorando infraestructuras, condiciones de emprendimiento, condiciones para la implantación de empresas del exterior, profundizar en la cultura proactiva y competitiva y no perder la visión global”.

Desde el punto de vista de José Enrique García, director de Equipo Humano, “necesitamos que nuestro tejido empresarial crezca, tanto en dimensionamiento de plantillas así como en número de organizaciones. Al mismo tiempo que las empresas crecen, necesitan una mayor externalización de servicio, debido principalmente a que crecen únicamente en personas que tienen una relación directa con el core del negocio”.

Suscríbete a nuestra newsletter