Se puede innovar el modelo de negocio en sectores maduros

Socio de Improven

2014-marzo-opi-Improven-David-GandiaLos negocios están cambiando. La manera de hacer negocios está cambiando. Y en los sectores maduros, esta tendencia se está acentuando más. En unos casos, la crisis ha puesto al descubierto la debilidad de negocios que conseguían su rentabilidad por los altos volúmenes de una demanda ficticia por coyuntural, y por la fácil financiación ajena.

Hoy, sin volúmenes ni financiación, les resulta difícil alcanzar una rentabilidad suficiente y constante y, por tanto, dar una mínima respuesta a las tendencias del mercado.

En otros casos, más que la crisis, son los cambios en clientes los que están forzando cambios en sus negocios. Clientes más exigentes y menos fieles, más conectados pero ‘desconectados’, que requieren mayores servicios y niveles de atención.

Para dar respuesta, las empresas se han vuelto mucho más complejas, con constantes lanzamientos de productos, referencias que se multiplican, lotes más pequeños, más comerciales, más máquinas, más delegaciones de proximidad, más existencias…

Para la mayoría, la demanda de productos y servicios se ha vuelto más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas, etc., hayan ido desapareciendo.

La internacionalización de las compañías también compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los periodos ‘valle’, así como la necesidad de poder cubrir los momentos ‘pico’ cuando éstos aparecen.

Todos estos cambios, con financiación ajena limitada y sin margen por tanto para el error, obligan a los gestores a estar más atentos a lo que “ocurre fuera”, tomando decisiones para organizarse mejor y prepararse para el futuro, por lo que existe inquietud por acertar en estas decisiones que ponen a prueba la viabilidad del modelo de negocio existente: qué, cómo y dónde fabricamos y nos aprovisionamos, qué podemos vender y con qué canales, qué productos desarrollamos y cómo los servimos…

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En la mayoría de sectores maduros, los modelos de negocios requieren ser cuestionados, revisados, innovados. El objetivo es determinar qué actividades son hoy críticas y cuáles han dejado de serlo en función de lo que priorizan los clientes, para focalizar los activos y recursos más valiosos de la compañía en estas actividades. (Ver ejemplo en el gráfico 1). Ya no se trata de dedicar los recursos donde nos gusta, sino donde es necesario. En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ése es el reto de gestión.

Palancas para innovar en sectores maduros

Identificamos a continuación una serie de palancas claves para ayudar en la innovación del modelo de negocio, fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.
1. Busca tus diferencias para tu cliente.
Ante la sobreabundancia de oferta, la mejor forma de sobrevivir es siendo distinto para los clientes. Haciendo lo mismo que otros sólo se acaba compitiendo por precio.
Es crítico trabajar en reposicionar el modelo de negocio hacia las actividades de mayor valor para el mercado, y articular las ventajas competitivas sobre las mismas. Cualquier producto se puede diferenciar, es solo cuestión de encontrar, elegir y poner foco en el atributo correcto.

2. Gestiona la capacidad.
Las variaciones de la demanda y de los ingresos nos obliga a gestionar de manera más eficiente la capacidad, mejorando la planificación y el ajuste de los recursos. La rentabilidad se consigue saturando todos los recursos.
En este escenario, más crítico que gestionar la ociosidad es desarrollar nuevas habilidades, cómo es la gestión de recursos ausentes con la subcontratación, la externalización de procesos no claves o contar con horarios y personal flexibles.

3. Reubica los costes.
La menor capacidad de endeudamiento e incertidumbre de la demanda obliga a situar los costes estructurales y los activos fijos en los elementos diferenciales del negocio. Con esta viión, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. 

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Hacer el ejercicio de relacionar los costes fijos de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias con las actividades del negocio ayuda a visualizar si tenemos los recursos dedicados a los elementos ‘core’ del negocio, o qué decisiones debemos de tomar con referencia a ello. (Ver ejemplo en el Gráfico 2). 

4. Conoce el ciclo de vida del producto.
Está disminuyendo el ciclo de vida del producto en muchos mercados. Conocer cómo impacta esto en nuestros costes y en la complejidad, debe permitirnos, por una parte, la mejora de la eficiencia de los procesos productivos; por otra, el desarrollo eficiente y lanzamiento de nuevos productos exitosos, hasta acabar en convertirnos en esta fábrica de nuevos proyectos que demanda el mercado.

5. Estandariza el desarrollo cooperativo: ‘open innovation’.
Se requieren hoy mayores niveles de innovación en todos los ámbitos (productos, procesos, organizativos). Esto nos obliga a replantearnos cómo se produce la innovación en la empresa y con externos. No podemos generar solos toda la innovación que necesitamos.
Estandarizar el desarrollo cooperativo con externos, y también entre internos, es un imperativo ante la escasez de recursos propios, la variabilidad de los costes y las continuas exigencias del mercado. Pero al tratarse de un proceso, conviene definirlo, supervisarlo y mejorarlo de continuo, si no fracasará.

6. Prioriza la rentabilidad sobre el volumen.
Rediseñar el modelo de negocio y su ejecución, para alcanzar de forma equilibrada y sostenida su rentabilidad con menor dependencia de los volúmenes de ventas, es el mejor indicador de la autonomía del negocio.
Con esta idea clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados, para focalizarse en los que generan margen de contribución positivo, exigiendo al resto de los costes de estructuras mayor aporte de valor.

7. Aprende a gestionar múltiples canales.
Explorar, afrontar y aprender a hacer convivir los nuevos canales de distribución con los tradicionales es una variable crucial para el entendimiento del mercado y sus distintos segmentos. Resistirse a explorar nuevas oportunidades por temor a perder lo que se ha conseguido con mucho esfuerzo, puede echar a perderlo todo.

La ‘multicanalidad’ ha venido para quedarse. Aquéllos que sean capaces de gestionarla en cada sector, conseguirán ventajas diferenciales.

Conclusión

En conclusión, los sectores maduros se enfrentan a grandes desafíos. En un entorno revuelto, las oportunidades son mayores. Entender el papel que se espera de nosotros en el mercado, estando permanentemente atentos al entorno y detectando los cambios necesarios, nos permitirá reaccionar con rapidez si, a la vez, somos ágiles, flexibles, y ligeros.

Las empresas que sepan adaptarse mejor a esta nueva realidad saldrán reforzadas en sus sectores.

www.improven.com

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