Economía 3 lo contó en 1997: Juan Roig y el nacimiento del modelo Mercadona

En 1997, cuando Economía 3 analizaba el modelo de Mercadona, la compañía ya lideraba el sector de la distribución alimentaria en España, aunque todavía estaba lejos de convertirse en el gigante que es hoy. En aquel momento, su posición no se explicaba tanto por la escala como por la coherencia de un sistema de gestión propio que empezaba a dar resultados extraordinarios en un sector tradicionalmente dominado por márgenes ajustados y estrategias de corto plazo.

Detrás de ese sistema estaba la visión de su presidente, Juan Roig, que había convertido la gestión empresarial en un ejercicio de método. Mercadona no se presentaba entonces como una empresa que perseguía el beneficio inmediato, sino como una organización construida sobre una idea clara: solo un modelo sólido, sostenido en el tiempo y alineado con todos los actores del negocio podía garantizar rentabilidad y crecimiento.

Con motivo de nuestro 35 aniversario, en Economía 3 revisitamos nuestra hemeroteca para rescatar empresas clave del pasado y del presente.

La calidad total como sistema, no como discurso

Desde 1993, Mercadona había articulado su estrategia en torno al concepto central de la calidad total. Lejos de ser un eslogan, se trataba de un modelo de gestión integral que ordenaba toda la actividad de la empresa y establecía una jerarquía clara de prioridades. El cliente, definido explícitamente por Juan Roig como «el jefe», se situaba en el centro del sistema, seguido por el trabajador, el proveedor, la sociedad y, finalmente, el capital.

Entrevista de Economía 3 a Mercadona en 1997.

Esta forma de entender la empresa respondía a una convicción profunda: una organización que cuida de todos sus grupos de interés es, a largo plazo, más rentable que aquella que persigue resultados inmediatos.

La calidad total se apoyaba, además, en cuatro principios operativos que definían la cultura interna de Mercadona: hacer lo que está bien, entender la mejora como un proceso continuo, hacer las cosas de forma correcta a la primera y aplicar una mentalidad científica a la toma de decisiones.

Aplicar este modelo implicaba un cambio cultural profundo, tanto dentro de la organización como en sus relaciones externas. No era una transformación pensada para el corto plazo, sino un proyecto de medio y largo recorrido que exigía coherencia, disciplina y constancia.

Cuando el modelo se traduce en resultados

Los datos de 1996 confirmaban ya que aquella arquitectura conceptual empezaba a funcionar. Mercadona alcanzó una facturación de 255.000 millones de pesetas, un 14 % más que el año anterior, y multiplicó sus beneficios hasta los 4.282 millones de pesetas, frente a los 1.580 millones registrados en 1995. En solo un ejercicio, el resultado bruto creció un 170 %.

Entrevista de Economía 3 a Mercadona en 1997.

Más allá del crecimiento de ingresos, la clave estaba en la eficiencia. El cash-flow generado permitió a la compañía absorber un fuerte esfuerzo inversor sin comprometer su equilibrio financiero, reforzando una idea central del modelo: la rentabilidad no era un fin aislado, sino la consecuencia natural de una gestión bien estructurada.

Vista desde la perspectiva actual, aquella Mercadona de mediados de los noventa aparece como el embrión de un proyecto que acabaría redefiniendo la distribución alimentaria en España. Las cifras de entonces —medidas en miles de millones de pesetas— contrastan con la dimensión que alcanzaría la compañía décadas después, tanto en volumen de negocio como en capilaridad territorial y capacidad operativa.

Sin embargo, el salto de escala no alteró la lógica del modelo. La eficiencia, la reinversión constante y la coherencia estratégica que explicaban aquellos resultados iniciales siguen siendo hoy los mismos pilares sobre los que se sostiene la empresa.

El cliente como eje y el precio como compromiso

Uno de los pilares más reconocibles del modelo Mercadona, ver al cliente como jefe, ya estaba plenamente formulado entonces. La compañía, con Juan Roig a la cabeza, definía con precisión su propuesta de valor, centrada en facilitar una compra completa, básica y recurrente, orientada a productos esenciales como alimentación fresca y de primera necesidad.

Para sostener ese enfoque, Mercadona desarrolló la política de Siempre Precios Bajos (SPB), entendida no como una acción promocional, sino como un principio permanente de gestión.

Eliminar costes superfluos, reducir la volatilidad de precios y evitar estrategias artificiales permitía ofrecer al cliente estabilidad y confianza, al tiempo que simplificaba la operativa interna.

Proveedores, personas y relaciones a largo plazo

El modelo se completaba con una redefinición profunda de la relación con los proveedores. Mercadona apostaba por vínculos estables y duraderos, concentrando gran parte de su surtido en marcas del distribuidor desarrolladas junto a fabricantes que asumían compromisos de calidad, precio y continuidad.

Esta lógica de colaboración se extendía también a las personas. La compañía entendía que la transformación solo era posible si se apoyaba en trabajadores formados, implicados y alineados con el proyecto empresarial. La organización, lejos de fragmentarse, se concebía como un sistema integrado.

Treinta y cinco años después: la vigencia de la visión de Juan Roig

Vista desde la perspectiva actual, aquella Mercadona de 1997 resulta especialmente reveladora. Muchas de las decisiones que hoy definen a la compañía —su foco en el cliente, la estabilidad de precios, la relación con proveedores o la importancia del proceso— ya estaban formuladas entonces con notable claridad.

El Mercadona actual es, en gran medida, una amplificación de aquella visión inicial. La escala ha cambiado, el entorno competitivo es más complejo y la compañía ha evolucionado, pero el núcleo del modelo permanece reconocible. Esa continuidad explica en buena medida su capacidad para adaptarse a contextos económicos muy distintos sin perder coherencia estratégica.

A través de aquella entrevista, Economía 3 captó un momento clave en la construcción de uno de los modelos empresariales más influyentes del país. No como un relato de éxito consumado, sino como la exposición de una forma de entender la empresa que, con el paso del tiempo, demostró que la anticipación, el método y la visión a largo plazo también podían ser ventajas competitivas decisivas.