En 2025 la gestión se convirtió en resultados, ahora consolidación para liderar

Alberta Norweg ha cerrado 2025 como el año de mayor crecimiento de su trayectoria, con una evolución que la compañía interpreta no solo en términos de facturación, sino como la validación de un modelo de gestión construido sobre la excelencia operativa, la planificación estratégica y la inversión en talento. La firma ha consolidado su posicionamiento en segmentos de alta exigencia técnica —como el patrimonial, multinacional y hotelero— al tiempo que ha reforzado su estructura interna para sostener operaciones cada vez más complejas.

El ejercicio marca, además, un punto de inflexión en la madurez organizativa de la compañía. La evaluación bajo el nuevo modelo EFQM 2025, el traslado a una nueva sede en el centro de València y la consolidación de alianzas estratégicas configuran un cierre de ciclo que la empresa interpreta como el inicio de una nueva etapa orientada a la consolidación y al posicionamiento institucional.

Con la mirada puesta en 2026, Alberta Norweg aspira a transformar el crecimiento alcanzado en capacidad sostenida de generación de valor económico, profesional y social.

Crecimiento como consecuencia de un modelo de gestión

– Alberta Norweg cierra 2025 con un crecimiento muy significativo. ¿Cuál es el análisis interno y la proyección para 2026?

En Alberta Norweg siempre hemos entendido el crecimiento como una consecuencia, nunca como objetivo aislado. El análisis del cierre de 2025 lo hacemos desde la perspectiva que nos ha acompañado en los últimos años: una gestión excelente, innovadora y sostenible, la toma de decisiones conscientes y compromiso real con nuestros grupos de interés. 2025 ha supuesto un punto de inflexión para la organización.

No solo por los resultados económicos alcanzados, sino por la confirmación de que el modelo elegido —exigente, estructurado y orientado al largo plazo— es capaz de generar impacto real y sostenido en el tiempo.

– ¿Qué cifras resumen mejor ese punto de inflexión?

Cerramos el ejercicio con un crecimiento del 54 % en facturación respecto a 2024, el mejor resultado de nuestra trayectoria. Pero más allá del dato agregado, lo relevante es entender de dónde viene ese crecimiento. El segmento patrimonial (Family Office) ha sido uno de los grandes motores del año, con una duplicación de la facturación (+108 %). Esto refleja la confianza creciente de inversores que buscan rigor técnico, confidencialidad y capacidad de anticipación en la gestión de sus activos.

En paralelo, el segmento de multinacionales y hotelero ha crecido un 37 %, consolidándonos como socio técnico y estratégico en operaciones complejas, tanto por escala como por exigencia normativa y operativa.

Validación externa y decisiones estratégicas

– ¿Hasta qué punto estos resultados responden al mercado y hasta qué punto a decisiones internas?

No se explican únicamente desde el mercado. Se explican, sobre todo, desde las decisiones internas que hemos tomado en los últimos años. En 2025, fuimos la primera organización en España en evaluarnos bajo el nuevo Modelo EFQM 2025, de la mano del Club de Excelencia en Gestión. El proceso de evaluación no lo entendimos como un reconocimiento, sino como una herramienta de contraste estratégico: identificar fortalezas, detectar áreas de mejora y alinear la organización hacia un futuro sostenible.

Esa evaluación tendrá continuidad en 2026… En febrero de 2026, recogemos el Sello EFQM 500+, con una puntuación cercana a los 600 puntos, lo que supone una validación externa de una forma de trabajar basada en método, datos y personas. Además, participaremos activamente en la mesa redonda del Club de Excelencia en Gestión.

– Hablan mucho de personas. ¿Qué papel han tenido en el crecimiento de 2025?

Si hay un eje clave en el crecimiento de 2025, es el crecimiento de las personas de la organización. No solo hemos crecido en volumen de negocio, sino en estructura, talento y madurez interna. Hemos reforzado equipos, ampliado capacidades y evolucionado nuestra forma de trabajar para sostener un mayor nivel de complejidad sin perder agilidad ni criterio.

Este enfoque está muy ligado a nuestro modelo de liderazgo compartido, impulsado desde el CEO y fundador, Santiago de Taranco, donde la dirección marca visión y coherencia, pero la toma de decisiones y la responsabilidad están distribuidas en la organización.

Nueva sede, alianzas y prioridades para 2026

– Ese crecimiento también se ha reflejado en un cambio de sede.

El 1 de diciembre de 2025 nos trasladamos a nuestra nueva sede en València en Plaza del Ayuntamiento, 27. Es un cambio simbólico y tangible al mismo tiempo. No responde solo a una necesidad física, sino sobre todo a una visión cultural: un espacio pensado para trabajar mejor, colaborar más y seguir construyendo identidad, diseñado a partir de los criterios y necesidades reales de nuestro equipo.

– ¿Qué prioridades marca Alberta Norweg para 2026?

El foco de 2026 está en consolidar, profundizar y posicionar. Reforzaremos nuestra implicación institucional y sectorial, participando activamente en asociaciones profesionales, foros de gestión y entornos académicos.

– También han reforzado alianzas estratégicas con proveedores.

Hemos fortalecido alianzas estratégicas clave con firmas como Viccarbe, en diseño y equipamiento, o LG, en soluciones tecnológicas e instalaciones, que nos permiten ofrecer propuestas más integrales, eficientes y alineadas con las expectativas de nuestros clientes.

– ¿Qué mensaje resume este cierre de etapa y la mirada a 2026?

Defender los resultados de 2025 significa explicar cómo se han conseguido y para qué sirven. En nuestro caso, sirven para reforzar un modelo de empresa que cree en la gestión como soporte de la transformación, en las personas como verdadero activo estratégico y en la excelencia como un camino que no se recorre en solitario. 2026 se presenta como un año para consolidar todo lo aprendido, seguir mejorando con ambición y continuar construyendo desde Valencia una organización capaz de generar valor económico, social y profesional de forma sostenible.

Porque cuando la gestión es sólida, los resultados llegan. Y cuando llegan, la responsabilidad es aún mayor.