La reducción de la jornada laboral: un debate de cultura empresarial, no de horas

En la Unión Europea, la jornada laboral media se situó en 36 horas semanales en 2024, según los datos de Eurostat, que analizan el registro semanal de los trabajadores de entre 20 y 64 años. Grecia encabeza la lista, con una media de 39,8 horas, mientras que los Países Bajos se sitúan en el extremo opuesto, con 32,1 horas semanales. Esta última cifra equivale, en la práctica, a una jornada de cuatro días, algo que el país ha logrado sin imponerlo por ley, gracias a una cultura laboral basada en la flexibilidad y el bienestar del empleado.

Mientras tanto, en España continúa el debate –sin alcanzar un acuerdo– sobre la reducción de la jornada laboral a 37,5 horas semanales, una de las propuestas estrella de la vicepresidenta segunda y ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, que no ha obtenido el respaldo parlamentario.

En España, la jornada de cuatro días ha tenido algunas experiencias de prueba. En 2023, València se convirtió en la primera ciudad en llevar a cabo un proyecto piloto mensual basado en una semana laboral de 32 horas. La iniciativa comenzó en abril aprovechando los festivos del Lunes de Pascua, San Vicente Ferrer, el 1 de Mayo y la declaración del 24 de abril como festividad local. Sin embargo, más allá de su carácter experimental, la propuesta no tuvo recorrido.

Lo que sí parece claro, según los expertos en recursos humanos, es que el futuro pasa por una mayor flexibilidad, y no por un modelo único. Y, sobre todo, que cualquier cambio en la jornada debe nacer de la convicción y no de la imposición.

¿Trabajaremos menos horas en el futuro?

El viaje hacia una jornada laboral más corta no comienza mirando las horas, sino mirando la cultura de la propia organización. Así lo explica Julio Braceli, CEO y fundador de Growara, una empresa valenciana de RRHH que decidió dar el paso a la jornada de cuatro días y, además, acompaña a otras organizaciones interesadas en explorar este modelo. «Dimos el salto a la jornada de cuatro días cuando ni era foco de los medios ni se estaba legislando. Lo hicimos por convicción, no por moda», señala Braceli, quien advierte que se trata de un modelo que «no puede imponerse ni es válido para todos los sectores o modelos de negocio».

En la misma línea, la Senior Manager de Melt Group, María Primo, considera que la propuesta de la jornada de cuatro días «podría ir ganando terreno», aunque descarta que llegue a convertirse en algo generalizado en unos años. «Creo que dependerá mucho del sector, del tipo de empresa y de cómo evolucione la tecnología», indica.

La experta reconoce que se trata de una tendencia que seguirá estudiándose, pero no tiene claro que llegue a implantarse de forma masiva en un plazo de diez años.

Reorganizar tareas, no las horas

Aquellas organizaciones que se plantean implantar una reducción de jornada descubren que el verdadero desafío no está en las horas, sino en la organización de tareas.

Por ejemplo, Growara rediseñó su forma de trabajar para centrarse en los resultados y no en el tiempo. No fue un camino sencillo: el proceso se prolongó durante más de medio año, en el que redefinieron objetivos, responsabilidades y hábitos internos. «Pasar de medir tiempo a medir impacto implica desaprender mucho», detalla Braceli.

El momento más difícil en la empresa fue precisamente la transición: mantener el mismo nivel de servicio mientras aprendían a organizarse de otra manera. «Una vez el equipo empezó a ganar foco, autonomía y energía, todo encajó. Pasamos de 40 a 37,5 y de 37,5 a 32… y cuatro años después estamos más que felices con el resultado», cuenta el CEO.

La Senior Manager de Melt apunta en la misma dirección: el principal reto al reducir la jornada suele ser reorganizar la operativa diaria y los procesos –quién hace qué, en qué tiempos, con qué horarios y con qué herramientas se cuenta–.

En este punto, puede surgir cierto miedo a perder productividad o a pensar que se necesitará más personal. «En mi opinión hay que buscar ese equilibrio delicado entre productividad, eficiencia y operativa real diaria, y cada empresa tiene que encontrar su punto adecuado», expresa Primo.

Impacto en las personas y en el negocio

¿Trabajar menos horas implica perder productividad? No necesariamente. Braceli asegura que en Growara no solo no ha bajado la productividad, sino que ha aumentado. ¿Y cómo es posible? «Al reducir el tiempo disponible, hemos aprendido a priorizar de verdad, a eliminar tareas que no aportan valor y a optimizar los procesos. Trabajar menos horas nos obligó a ser más eficientes, y ese aprendizaje se tradujo en mejores resultados», resalta.

El experto opina que «la productividad no depende del tiempo, sino de la claridad en los objetivos, en los procesos y en la forma de priorizar». Por eso, en la empresa trabajan por OKRs (Objectives & Key Results), midiendo resultados y aprendizaje, no presencia en la oficina. También miden el éxito desde otra perspectiva menos visible, pero igual de importante: el bienestar del equipo.

Todo suena muy bien, pero, ¿cómo lo hace una empresa que, por sus procesos, no puede ofrecer a los empleados esa posibilidad de trabajar cuatro días? La Senior Manager de Melt destaca que hay muchas opciones: teletrabajo, horarios más flexibles, políticas de apoyo en la formación o incluso cambios en la organización interna. «Creo que pequeños ajustes en cómo se trabaja tienen un impacto grande sin necesidad de tocar directamente las horas», indica.

Lo que es evidente es que, desde hace años, sobre todo desde la pandemia, ha habido un cambio de mentalidad en la forma de entender el trabajo y las jornadas laborales, y los empleados demandan más flexibilidad. «Cada vez vemos más interés por la flexibilidad, eso seguro. No diría que sustituya al salario, pero sí que muchas personas valoran ya el equilibrio personal casi al mismo nivel. Y las jornadas reducidas o las jornadas agrupadas entran dentro de ese paquete», indica Primo.

Para Braceli, el futuro del trabajo va hacia la «hiperpersonalización». Es decir, que cada empresa, e incluso cada equipo, configure su propuesta de valor al talento según su contexto, su cultura y su propósito. «Habrá compañías donde tenga sentido trabajar cuatro días; otras donde funcionará mejor una jornada intensiva, modelos híbridos o semanas adaptativas por proyectos», explica.

La jornada de 37,5 horas, ¿un paso previo?

Pensar en una jornada laboral de cuatro días parece utópico, teniendo en cuenta que ya se ha intentado implantar la jornada de 37,5 horas semanales sin éxito en España. El pasado mes de septiembre, el Congreso rechazó que el proyecto de ley para reducir la jornada laboral a 37,5 horas semanales siguiera su tramitación parlamentaria, al prosperar las enmiendas a la totalidad con los votos de PP, Vox, Junts y UPN.

Las patronales CEOE y Cepyme han mostrado su rechazo desde el inicio de las negociaciones a una reducción de la jornada máxima por ley, y han señalado que se trata de un tema que debe abordarse en la negociación colectiva. También han apelado al sobrecoste que supondría, especialmente para las pymes, mayoritarias en España.

En este punto, tanto Braceli como Primo coinciden en que se trata de un cambio de cultura que debe hacerse desde dentro de la organización y no desde la imposición.

«No obligaría por ley tomando desde el Estado decisiones que son de la esfera de las personas que emprenden y crean sus negocios. El debate no debería centrarse tanto en el número de horas, sino en cómo trabajamos durante esas horas», expresa el CEO de Growara.

Resideñar la forma de trabajar antes de tocar el calendario

Primo considera que la jornada de 37,5 horas semanales «puede tener sentido como un paso previo o como una transición, para que empresas y trabajadores se adapten poco a poco». No obstante, advierte: «No deja de ser una medida que requiere ajustes organizativos en muchos ámbitos y, por eso mismo, no todas las compañías se sienten preparadas para dar ese paso».

Por su parte, Braceli aconseja que la clave está en rediseñar la forma de trabajar antes de modificar el calendario. Si no se mejora la planificación, la productividad, la coordinación, el liderazgo o la autonomía del equipo, reducir media hora al día no cambia demasiado.

«Por eso, más que una cuestión de legislación o de cifras, lo veo como un ejercicio de madurez organizativa. Cada empresa debería preguntarse: ¿qué parte de nuestro tiempo genera realmente valor? ¿Qué podríamos simplificar, automatizar o eliminar? Cuando empiezas a responder a eso, la reducción de jornada deja de ser una utopía y se convierte en una consecuencia natural», apunta.

Los expertos coinciden, por tanto, en que la viabilidad de una jornada más corta no depende solo de la normativa, sino de la capacidad de cada organización para hacer una transformación interna. Más allá del debate político, el reto pasa por repensar modelos de trabajo, priorizar tareas de valor y avanzar hacia culturas empresariales más eficientes. Solo entonces una reducción de jornada dejará de percibirse como un ideal lejano y podrá consolidarse como una evolución lógica del mercado laboral español.