Pilar Ferrer, Telefónica: "Digitalizar procesos no destruye empleo, libera talento"

Pilar Ferrer, gerente de Grandes Cuentas Territorial  Este de Telefónica, reivindica el papel transformador de la digitalización y el liderazgo femenino en un sector marcado por la innovación constante. Con más de dos décadas en la compañía, defiende un liderazgo centrado en las personas y en la capacidad de adaptación como claves para competir en un entorno cada vez más tecnológico

– ¿Cómo describirías tu trayectoria hasta llegar a liderar el equipo comercial de grandes clientes de Telefónica?

Empecé en un mundo totalmente distinto al tecnológico. Vengo del ámbito de los Recursos Humanos. Soy economista, no ingeniera, como la mayoría de mis compañeros. Cuando me fui a estudiar a Barcelona, comencé trabajando en una empresa de selección y headhunting.

Cuatro años después, a la vuelta de un viaje largo, me encontré un mensaje en el contestador de casa de un amigo en el que me comentaba que «se iban a hacer las Américas» desde Telefónica Móviles. Los compañeros que se marchaban buscaban sustitutos para las áreas comercial e ingenieril. Me animé a hacer la entrevista para la parte comercial y aquí sigo después de 24 años. De hecho, este año celebro mis bodas de plata en la compañía.

A partir de entonces empecé en Valencia. Poco a poco fueron dándome responsabilidades sobre equipos. El primer año me centré en aprender tecnología. Además, en aquella época Telefónica Móviles era un área más sencilla y estaba en pleno auge. Hace 25 años coincidieron el hundimiento de las puntocom y la explosión de la movilidad. El mundo se volvió móvil.

Para mí fue fácil porque había menos tecnología que ahora. Poco a poco se me fue dando bien lo que más me gusta: la gestión de personas. Primero me ofrecieron puestos de gestión de talento y crecimiento. Luego fui incorporando nuevos equipos a mi cargo hasta llegar al día de hoy, donde gestiono grandes clientes de todo el Levante.

Una gran revolución que cambiará la forma de vivir

– Hablas de hacer de la innovación una rutina. ¿Qué significa esto para ti? ¿Cómo lo implantas en tus equipos?

Lo implanté y lo aprendí de mis equipos. Soy mentora y me certifiqué a nivel nacional para acompañar procesos formativos. Creo que se trata de un aprendizaje continuo, especialmente en los últimos 20 años, que han sido revolucionarios en tecnología, y más aún en la última década.

A mi juicio, estamos viviendo una revolución que cambiará la forma de vivir, especialmente entre los jóvenes. Los que no somos nativos digitales debemos esforzarnos más en formación y aprendizaje continuo.

He acompañado a mis equipos en estas formaciones, pero también he aprendido mucho de ellos. Contratas gente que te enseña más de lo que tú puedes enseñar, incluso estando dentro del negocio y de la tecnología.

Mis compañeros de 30 años, instintivamente, tienen más capacidad para trabajar con tecnología que quienes la hemos aprendido durante el camino.

Digitalizarse o estar fuera del mercado

– A tu juicio, la digitalización no es una opción, sino una necesidad imperiosa para las empresas. ¿Cuáles son los principales obstáculos que aún ves en muchas pymes?

Hace tiempo que decimos que quien no se digitalice quedará fuera del mercado o, al menos, no será competitivo.

La diferencia entre abordar un proceso de digitalización integral es poder competir en un mercado libre. No gana solo quien tiene el mejor producto, porque este se puede replicar fácilmente. La diferencia está en quien aplica tecnología para optimizar procesos. Hoy es sencillo gracias a la robotización o la digitalización en áreas como la contabilidad, la gestión de materias primas o la producción. Desde la pandemia hemos empezado a adentrarnos en la industria 4.0 y queda mucho por hacer.

Existe el miedo de que digitalizar procesos elimine puestos de trabajo, pero no es así. Las tareas repetitivas las hace una máquina y las personas aplican su talento a mejorar productividad y otros procesos.

Hoy, en España, quien no está mínimamente digitalizado es porque no quiere, y quien no quiere, muere.

Más aperturistas ante nuevas formas de trabajar

– Siguiendo esta línea, ¿qué aporta una mujer al liderazgo en procesos de cambio e innovación?

Somos especialmente diferenciales. Quizá porque hemos tenido que trabajar más para compaginar nuestro rol habitual con el profesional, en un entorno en el que cuando yo empecé apenas había mujeres en reuniones, incluso en comercial, donde sí había más presencia femenina.

En ingeniería, sin embargo, la mayoría son hombres. A veces me pregunto dónde están las ingenieras que se licencian, porque luego cuesta verlas en el mercado laboral.

Siempre hemos madurado más las decisiones y hemos tenido más en cuenta las implicaciones personales: maternidad, familia, responsabilidades… Todo ello ha condicionado nuestra forma de pensar, decidir, visibilizarnos y dirigir equipos.

Creo que somos más aperturistas ante nuevas formas de trabajar. Necesitamos compromiso, no cautividad. Lo mismo ocurre con los clientes: queremos que sean fieles y estén contentos, no cautivos.

Las mujeres, por nuestras propias necesidades y autoexigencia, gestionamos los equipos de manera diferencial y reflexiva.

Somos ejecutivas sin perder la diversidad del entorno. Antes todos pensábamos más o menos igual porque el entorno era pequeño. Ahora el mundo es global y las mujeres sabemos relativizar mucho más.

El capital humano, fundamental

– ¿Cuáles han sido los grandes retos que has enfrentado como ejecutiva en un entorno tan tecnológico?

Me encanta hablar de personas, como ya he comentado. Uno de mis mayores retos fue en 2007, el año de la convergencia, cuando tuvimos que integrar equipos de Telefónica de España y Telefónica Móviles, que venían de trayectorias separadas e incluso rivales. Yo era joven y la mayoría de mi equipo era mayor que yo.

Tuve que convertir esa rivalidad en colaboración. Fue complicado, pero lo logramos. Recuerdo 2007 como el año de la convergencia. Al año siguiente llegó la crisis de 2008 y tuvimos que acompañar a un equipo nuevo y frágil. Fue un gran logro del que salimos adelante, y aún tengo grandes amigos de aquella etapa.

Desde el punto de vista tecnológico, en los últimos tres años Telefónica demostró resiliencia ante desafíos como la pandemia. La compañía estaba preparada tecnológicamente y su capital humano trabajó de forma totalmente distinta a lo habitual en una empresa con 100 años de historia. Me di cuenta de que, aunque seamos una empresa tecnológica, el capital humano es fundamental.

Las redes, la tecnología y las capacidades estaban preparadas para sostener a un país encerrado trabajando desde casa, así como a empresas que requerían presencialidad.

En estos años hemos visto una gran revolución en la introducción de tecnología en procesos productivos. La ciberseguridad, la nube y las inversiones estratégicas están afectando al core del negocio y a la competitividad.

Se trata de un aprendizaje constante: hay que gestionar personas y conocer el mercado, porque trabajamos con muchos sectores distintos.

Compaginar la vida laboral con la personal

– ¿Qué estrategias promueve Telefónica para garantizar una mayor presencia de mujeres en puestos directivos?

Telefónica estableció que en 2030, el 30% de sus directivos debían ser mujeres. Nos está costando llegar porque en muchos procesos de selección la visibilización femenina es baja.

Hemos tenido que llamar a mujeres para que consideren presentarse, y muchas de ellas expresan dudas sobre si podrán compaginar el cargo con su vida personal.

Estas dudas no aparecen en los hombres. Nosotras ponemos sobre la mesa todo el mapa de decisión y, si vemos más positivos que negativos, quizá nos presentamos. Ellos funcionan al contrario. Es cultural y debemos cambiarlo.

Hace diez años teníamos un 23% de mujeres directivas; tras una década aún no alcanzamos el 30%. En cualquier proceso de selección debe haber al menos una mujer finalista por obligación, pero aun así no logramos el objetivo.

Adiós al rosa y al azul

– ¿Qué significa para ti formar parte de la comunidad Mujeres al Timón y qué mensaje transmitirías a quienes aspiran a liderar con propósito?

Me encanta el proyecto. Mi respuesta fue inmediata cuando me lo propuso su presidenta, Elisa Valero. Desde joven tuve claro que quería una carrera profesional. He sido madre viviendo en una isla y viajando cada semana del año. Si lo hubiera hecho mi marido, habría sido genial, pero fui yo y tuve la suerte de que me acompañó en el proceso.

Nunca me he planteado hacer las cosas de forma distinta por ser mujer, aunque el entorno no siempre fue favorable y tuve que ser disruptiva en mis inicios.

Cada vez que he tenido la oportunidad de participar en iniciativas que dan visibilidad a la mujer, me he sumado. Es fundamental porque aún queda mucho por hacer. Por desgracia, en la gente joven vuelven a aparecer actitudes preocupantes.

Hay que educar a la juventud, y no solo en las escuelas: también en casa. Debemos formar a nuestros hijos de otra manera para romper con prejuicios del rosa y el azul, la muñeca y el coche. Tenemos que evitar que lo avanzado retroceda por mensajes equivocados.