Las habilidades blandas (soft skills)

Director IUIT
Fundador Club de las Buenas Decisiones
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Hasta hace no demasiados años, la vinculación laboral con las empresas se planteaba habitualmente “para toda la vida”. Se creaban vínculos que iban más allá de esa relación entre trabajo y retribución; vínculos que, en ocasiones, eran afectivos, de mejora continua de las dos partes o, incluso, asociados a una cierta comodidad (“vivo razonablemente bien”, “resuelve correctamente las tareas diarias”), y esto era suficiente para estabilizar la relación en unos años en que el futuro era previsible, en que lo importante realmente era producir porque el mercado lo asumía todo.

Pero las circunstancias han cambiado radicalmente. El mercado ya no lo asume todo, la competencia es cada vez mayor y mejor, la tecnología está cambiando de manera muy importante la forma de competir. Las disrupciones en toda la cadena de valor de las empresas son una realidad permanente que obliga a las organizaciones a ser más eficientes, a estar más volcadas en el cliente, a ser mejores que los competidores, a mirar a esos rivales con un ligero giro de cabeza y no mirando al frente. Ya no vale aquello de ser segundo, pero mejor. Hoy hay que ser primero y, además, mejor. Y serlo siempre, lo que exige anticipación o, al menos, adaptación constante a un entorno global y que cambia con rapidez.

Naturalmente, esta situación impacta de manera muy importante en las personas de la empresa y en los criterios de gestión que hay que aplicar para obtener, a través de las personas, ventajas competitivas sostenibles. Porque, además, las ventajas, para ser sostenibles, deben construirse sobre elementos intangibles, sobre capacidades y rutinas difíciles de copiar, es decir sobre personas, relaciones y procesos de la empresa.


La incorporación de un empleado a una empresa y su mantenimiento, exigen un doble compromiso, el de la empresa con el trabajador, y el del empleado con la empresa; pero yo diría que ha cambiado el orden de prioridades, hoy es la empresa la que debe dar el primer paso porque la fidelidad del trabajador solo se consigue si el trabajador quiere

El talento individual y el acumulado por la organización constituye la base imprescindible sobre la que construir esas ventajas competitivas, esa oferta de valor imbatible que la empresa debe esforzarse en conseguir. Identificar, captar, retener y acumular el talento son claves para el éxito de la compañía.

Y todo eso afecta, como decía, en las políticas y tácticas de Recursos Humanos de las compañías, desde los criterios de selección a los de formación y desarrollo profesional, de retribución, de orientación social de la empresa, de clima laboral, etc.

La formación de entrada es muy importante, pero ya no lo es todo. Cada día las empresas valoran más las habilidades blandas, las “soft skills” en terminología frecuente en selección; por supuesto, sobre unas competencias técnicas transversales hoy imprescindibles, como pueden ser los idiomas y la tecnología, al menos a nivel de usuario avanzado.

Y no es fácil para las empresas mantener la tensión en este punto. La incorporación de un empleado a una empresa y su mantenimiento, exigen un doble compromiso, el de la empresa con el trabajador, y el del empleado con la empresa; pero yo diría que ha cambiado el orden de prioridades, hoy es la empresa la que debe dar el primer paso porque la fidelidad del trabajador solo se consigue si el trabajador quiere, y lo que las empresas deberían pretender es que sean los trabajadores los que las elijan, los que quieran trabajar y quedarse en ellas, lo que no es solo cuestión de salario, sin desmerecer su importancia; es cuestión también de clima laboral, de carrera profesional, de retos laborales, de la posibilidad de compatibilizar el trabajo con la vida personal.


Hoy los empleados, especialmente los muy cualificados y los directivos, cambian con cierta frecuencia de rol, de puesto de trabajo, hasta 11 veces a lo largo de la vida laboral en sociedades avanzadas según algunos estudios.

Salvando los problemas graves de empleo que hemos tenido y aún no hemos resuelto correctamente, hoy los empleados, especialmente los muy cualificados y los directivos, cambian con cierta frecuencia de rol, de puesto de trabajo, hasta 11 veces a lo largo de la vida laboral en sociedades avanzadas según algunos estudios. El objetivo de las empresas debería ser que esos cambios, en el caso de los buenos empleados, se produjeran dentro de la propia organización, porque la pérdida de talento si cada una de esas bajas tiene que ser sustituida puede ser importante y afectar a la organización global, cuando las causas de las salidas no solo tienen que ver con la retribución. El clima laboral, la actitud de los jefes, la falta de retos motivadores, el no reconocimiento por los logros conseguidos o la imposibilidad de desarrollar carreras profesionales sólidas, son causas que están en el fondo de muchas de las desvinculaciones no deseadas por la empresa.

Y en otros casos es la empresa la que debe tomar la decisión de iniciar determinados procesos de desvinculación laboral de empleados individuales no necesariamente malos en su actuación profesional, pero que no son compatibles con la cultura de la empresa. En una sesión reciente de nuestro Club de las Buenas Decisiones, Patricia Jaén, directora de Recursos Humanos de Meliá explicaba que “en muchos casos las empresas siguen contratando por competencias y despidiendo por valores”. “Humildad, preparación, trabajo en equipo, compromiso, pasión, ganas y actitud en cada actividad, vocación de servicio, excelencia, innovación, coherencia, contribución a un clima laboral positivo y fidelidad a uno mismo y a la compañía”, son competencias que la empresa requiere de sus empleados y que difieren poco de las necesarias para consolidar una carrera profesional positiva en cualquier organización.

Trabajar bien desde el área de Recursos Humanos de las organizaciones en todos los programas en relación con los empleados es, pues, fundamental, con especial énfasis en la selección y el seguimiento posterior de cada empleado, atendiendo a la diversidad de género, de origen social, geográfica, generacional como elementos importantes de conformación de la cultura de la empresa. Pero esta es otra historia.

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