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El despertar de la empresa social

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Directora Consultoría. Human Capital
Deloitte
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Existe una demanda creciente hacia las empresas para que no sean sólo rentables económicamente. Su reputación, valor de marca y valor financiero dependen cada vez más del impacto que generan en la sociedad. En el estudio “Human Capital Trends 2018”, en el que participan más de 11.000 directivos de 124 países, se pone de relieve este profundo cambio, que exige evolucionar hacia el concepto de “Empresa Social”.

Esta evolución, empujada por una sociedad que tiene más voz e influencia que nunca, debe producirse no sólo hacia fuera (clientes, proveedores, accionistas), sino que también debe producirse -es más, debe empezar por dirigirse de forma más consciente-, hacia los empleados.

Es por tanto un reto clave definir políticas de talento por y para las personas, y esto debe llevarse a cabo teniendo presentes varias realidades del presente, que condicionarán el futuro de las empresas y del conjunto de la sociedad.

La realidad a la que nos enfrentamos
En primer lugar, partimos de un ecosistema laboral cada vez más complejo. Las estructuras de las empresas han evolucionado, y cuestiones como las áreas de actividad o la jerarquía son ahora más difusas.

A esto hay que sumar la enorme variedad de perfiles profesionales que conviven en el seno de una organización. La fuerza de trabajo está, cada vez más, constituida por trabajadores con diferentes tipos de vinculación más allá del empleado tradicional (freelance, contractors, gig-workers, etc.), que plantean múltiples retos de gestión.

Y no solo hablamos de perfiles diferentes en función de su vinculación con la empresa. La dilatación de la vida laboral, así como una brecha generacional cada vez más notoria, hacen que sea necesario en ocasiones adaptar las funciones que cada profesional debe desarrollar en su puesto de trabajo, y lo que es más complicado, hacer posible que esta gran variedad de perfiles profesionales coexista en un ambiente de trabajo motivador, que favorezca el bienestar y la eficiencia.

En segundo lugar, las empresas deben mantenerse despiertas y ágiles ante el potencial transformador de la tecnología, del que somos testigos día a día. La digitalización, la inteligencia artificial, la robótica y el big data ya están reconfigurando las estructuras y modelos laborales, y debemos adaptarnos a ello.

Existe cierta desconfianza hacia este tipo de avances tecnológicos, que a veces son vistos como una amenaza capaz de hacer desaparecer miles de puestos de trabajo. Nada más lejos de la realidad. Los robots no han venido para quitarnos los puestos de trabajo; simplemente, darán paso a puestos de trabajo diferentes.

Un ejemplo de esto es sin duda el incremento de la capacidad en analizar y procesar grandes cantidades de información. En la gestión del talento, esta nueva disciplina (people analytics) puede servir para conocer mejor las opiniones de los equipos e individuos que forman la empresa, y utilizar esa información para incrementar su bienestar dentro de la organización.

Qué tenemos y qué buscamos
Creatividad, pensamiento crítico y resolución de problemas complejos serán las capacidades más valoradas en los próximos años y, en consecuencia, es fundamental desarrollar su integración en los planes de formación profesional y universitaria. Con esta idea damos respuesta a la pregunta “¿Qué buscan las empresas en los pro-fesionales hoy en día?”.

El siguiente paso es responder a la pregunta complementaria: “¿Qué buscan los profesionales en la empresa?”. Esto también ha cambiado significativamente en los últimos años, y podemos observar algunas tendencias que permiten vislumbrar sus demandas en el futuro.

Una de estas demandas es una modernización del modelo de carrera profesional. La carrera en el siglo XXI no es ya un concepto jerárquico y tradicional, sino la facilitación de una serie de experiencias de desarrollo, que ofrecen al individuo la oportunidad de enriquecerse adquiriendo nuevas habilidades y perspectivas.

También ha cambiado la valoración de los trabajadores hacia las diferentes recompensas que ofrecen las organizaciones. Las compañías más avanzadas en esta materia están desarrollando ya modelos de recompensas que se revisan con mayor frecuencia, estrechamente alineadas con las preferencias del profesional y basadas en su contribución al conjunto del equipo y de la empresa.

A la modernización de los modelos de carrera y de recompensas habría que añadir una mayor exigencia en el nivel de bienestar proporcionado por las compañías. Esto se produce, además, en un momento donde el propio concepto de bienestar se ha ampliado, abarcando no solo cuestiones básicas como la salud física, sino también la satisfacción de las necesidades sociales y emocionales.

Liderazgo, el motor del cambio
Todo lo expuesto nos conduce a una conclusión: debemos preparar a los líderes para el cambio. Los líderes son los responsables de encabezar estos cambios en la organización. Existe una exigencia sin precedentes hacia el Comité de Dirección, para abordar de manera coordinada, multifuncional y transversal los retos que presenta la gestión del talento en la actualidad.

Las empresas que lo entiendan lograrán captar y desarrollar el capital más valioso del futuro, el capital humano.

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