Todo el mundo sabe lo que es un contable. Cuando te preguntan “¿a qué te dedicas?” y dices que eres contable, además de pensar que eres aburrido, te identifican con numeritos, balances, impuestos… Y sobre todo, el que viene siempre con las malas noticias de que la empresa pierde dinero y que hay que vender más y reducir gastos.
Desde luego, a esta conclusión podría llegar cualquiera, aunque no sea contable.

Por otra parte, cuando la economía va bien, hay trabajo, los bancos dan dinero, los consumidores gastan a espuertas, las empresas venden, crecen, generan puestos de trabajo, les pagan más a sus empleados y cuesta encontrar gente para trabajar. Entonces, como todo va bien, ¿para qué preocuparse de controlar el negocio? El contable dice que hay beneficios y cuando abrimos el cajón siempre hay dinero. ¡Qué bien! ¡Fiesta!

Pero, un buen día aparecen en la tele unos señores con corbata y pinta de serios, diciendo que la cosa no va bien, los clientes dejan de hacer pedidos o cada vez son de menor importe y, lo que es peor, dejan de pagar las facturas. Vamos al banco a renovar la póliza de crédito y nuestro amigo de la oficina ya no es tan amigo y nos dice que desde arriba no le dejan prestar más dinero.

Entonces, vamos al contable a pedirle explicaciones y nos dice que esperemos al cierre del trimestre para ver lo que hemos ganado. ¿Al final del trimestre? Pero mañana hay que pagar nóminas y hay vencimientos de proveedores que si no les pagamos no nos suministran. ¿Qué hacemos?

Y nuestro amigo el contable, hasta ahora portador de buenas noticias, empieza a sudar y a decir que esto es pasajero y la situación mejorará, que no sabe por qué ni cómo, pero que todo se solucionará como hasta ahora.

A recortar toca
A partir de ahí empezamos a recortar gastos de donde sea, de los que me ayudan a mantener el negocio y de los que no sirven para nada, sin criterio alguno. ¿Cuál es la partida de gasto más grande de la cuenta de resultados? Lo has acertado: sueldos y salarios. Hay que despedir gente, pero ¿a quién despedimos?

¿Al menos productivo? Pero no sé quién es el menos productivo. Al que lleva menos tiempo y así no hay que pagarle mucha indemnización. “¡Pero si es el más eficiente!” nos dice el responsable de Producción. Da lo mismo, es lo que nos podemos permitir.

¿A que a todos nos suena esa historia? Esta ha sido una situación muy común entre las empresas durante los últimos años y la causa de desaparición de miles de ellas.

En mi opinión, la clave para que esta situación no ocurra es la anticipación. Y hasta hace poco, quien debía dar las alarmas ante los riesgos o situaciones de amenaza para el negocio -nuestro amigo el contable-, únicamente sacaba cuentas, informes y estados financieros, describiendo con precisión quirúrgica lo que ya había pasado, pero como ya habréis deducido, esto de poco nos sirve.

Para conseguir la citada anticipación es clave la evolución del rol del contable clásico a una figura con un perfil más transversal y de negocio, lo que desde hace unos años se conoce como “controller de gestión” o “de negocio”.

El “controller”
Este perfil tiene que tener tres competencias imprescindibles: capacidad analítica, conocimiento del negocio y liderazgo. Debe saber analizar y sintetizar toda la información interna y externa relevante para la empresa, conocer bien los procesos que integran la cadena de valor para entender el negocio en su globalidad, y ser capaz de actuar como enlace e integrador entre la dirección y las diferentes áreas de la empresa.

Para poder desarrollar esta posición y aportar valor al negocio, debe apoyarse en unas herramientas que le permitan llevar un control del grado de cumplimiento de los objetivos previamente definidos por la dirección.

Estas herramientas son básicamente tres: la contabilidad, los sistemas de gestión-planificación y el cuadro de mando integral.

El trabajo a desarrollar por el “controller” puede variar de unas empresas a otras e incluso, en períodos diferentes, en la misma empresa en función de la estrategia, las necesidades de información y las circunstancias particulares de cada negocio, sector o actividad.

Durante los últimos años, en la gran empresa se ha convertido en una pieza clave para el desarrollo de su estrategia. Incluso existe un “controller” por área o departamento, que sirve como apoyo para la toma de decisiones y garante de la calidad en la gestión de los procesos.

Salto a la pyme
Ahora es el momento de que esta figura dé el salto a la pequeña y mediana empresa y se consolide como recurso estratégico clave para complementar el perfil de la gerencia o del propietario, normalmente de corte más bien comercial y de producto.

Y ahora seguramente pensaréis: “No podemos permitirnos contratar a un profesional solo para esta función. ¿Qué alternativas tengo?”. Tenemos dos opciones en estos casos.

Una es la figura del “interim”, que ya está funcionado en otras áreas como RR.HH. o Marketing. Un profesional cualificado, con dedicación parcial y apoyo de una consultora especializada.

Por otra parte, existe la posibilidad de implantar un sistema de control de gestión a través de una consultoría especializada y formar a alguien de la empresa, normalmente el contable, para que asuma este rol con un apoyo puntual externo.

Volviendo al inicio del artículo, cuando te pregunten a que te dedicas y contestes que eres “controller”, la mayoría de la gente se quedará igual y entonces les tendrás que decir: “soy el que ayuda a mi empresa a crecer y ser más rentable”.