Daniel Carreño, consejero delegado de GE España y Portugal

«El valor más importante de las organizaciones es su talento, el talento de las personas que las forman; y la clave de futuro de las mismas está en la capacidad de desarrollar ese talento», afirmó ayer a mediodía en Valencia Daniel Carreño, presidente y consejero delegado de General Electric (GE) para España y Portugal, en el marco de una Jornada convocada conjuntamente por PricewaterhouseCoopers (PwC) y la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), con el título «Liderar con horizonte 2021». 

Daniel Carreño empezó sus palabras dando unas pinceladas de qué es y cual es la estrategia y valores de General Electric. Un gigante con 125 años de historia, fundado por Thomas Alva Edison, que hoy en día es una operador global en cuatro grandes áreas de negocio: energía, infraestructuras, salud y transporte. La empresa está presente de forma directa en 180 países, factura de forma consolidada cerca de 125.000 millones de dólares y da empleo a 295.000 personas en todo el mundo. De forma continuada durante más de 100 años ha estado entre las 30 empresas de mayor capitalización bursátil del planeta. 

Ante estos datos, la pregunta es obvia: ¿cuál es la clave que ha permitido a GE estar en posición de líder mundial prácticamente todo un siglo? La respuesta de Daniel Carreño fue clara: tener el foco sistemáticamente puesto en anticiparse al futuro, ofreciendo los clientes soluciones a largo plazo. Esta anticipación permanente se sostiene en cuatro valores, que son los que inspiran las actuación de todos los profesionales que trabajan en GE: integridad («es una línea roja que nadie en la organización puede cruzar salvo que quiera dejar la compañía. En primer lugar, por razones de carácter ético, pero además, porque la integridad en el ser y estar de las compañías es rentable económicamente»); autonomía («las personas de GE saben que tienen que ir siempre un poco más allá si nuestro foco es la anticipación, y la misión de la compañía es formar a las personas que la integran para que actúen así»), responsabilidad («quien tiene autonomía para el desempeño de sus funciones, tiene que ser responsable de lo que hace y de los resultados que obtiene»); y meritocracia («es misión de la compañía reconocer y promocionar a los mejores y ayudar para que lo sean el resto»). 

Modelo colaborativos 

Daniel Carreño y Sandra Deltell

Pues bien, a pesar del poder y potencial de un gigante empresarial como GE, Daniel Carreño describió los retos del momento económico-empresarial con las siguientes frases: «Vivimos en un mundo en el que no podemos identificar con claridad quienes son nuestros competidores, porque con una situación tan disruptiva de la tecnología, los competidores pueden aparecer en cualquier momento y desde cualquier sitio; y además vienen con pretensión hegemónica al mercado. Por lo tanto -continuó Carreño-, los liderazgos son dificilmente sostenibles en el tiempo. Todos tenemos que apostar por modelos colaborativos, porque nadie puede liderar en solitario todas las transformaciones que estamos viviendo». 

Dedicó una parte de su intervención a hablar de algunos sectores y actividades en los que GE está desarrollando una actividad frenética de reinvención de su modelo de negocio. Por ejemplo, en abril de 2015 la multinacional decidió abandonar su actividad como operador financiero, y en dos años se desprendió de los activos de su filial GE Capital, que aportaba en esos momento el 40% de los resultados del grupo. También liquidaron la división de electrodomésticos (frigoríficos y Televisores principalmente). Por contra, decidieron incrementar su componente industrial (y en tres años han comprado diferentes empresas del sector industrial e incrementado esa parte de su plantilla en más 120.000 personas), y decidieron apostar al máximo por el desarrollo digital: desde 2015 llevan invertidos en proyectos de desarrollo digital más de 30.000 millones de dólares y han incorporado mas de 5.000 profesionales a la división digital. 

Empresas ‘líquidas’ 

¿Por qué esa apuesta tan fuerte por la digitalización? Porque el mundo industrial, ya en estos momentos pero mucho más en el futuro, va a descansar sobre procesos digitales. Hoy GE tiene digitalizados (y por tanto monitorizados), más de 750.000 equipos industriales en todo el planeta, tanto propios como de clientes. Y ese gigantesco esfuerzo por la monitorización de los equipos y  procesos industriales lo que produce, entre otras cosas, son datos; billones de datos, que hay que gestionar, porque todos esos datos («big data») son los que están provocando el gran cambio en el paradigma de la evolución del conocimiento. «Hasta ahora, el conocimiento se construía formulando una hipótesis y contrastándola con la realidad para construir un principio o axioma. Era el ser humano es que iniciaba el proceso de búsqueda del conocimiento. Con la digitalización y el big data encontramos conocimniento que no hemos ido a buscar; que estaba ahí, pero que no lo sabíamos y por eso no lo buscábamos». Crece mucho más y a mucha mayor velocidad el conocimiento en la humanidad. 

Paradójicamente, pese a todo lo anterior, la productividad industrial crece menos que en décadas anteriores. ¿Por qué? Porque aún hacemos un uso mínimo de todos los datos y la información disponible. Apenas sacamos partido de los datos que estamos acumulando. Para cambiar esto se hace necesario cambiar las organizaciones. «Tiene que crecer de forma exponencial la capacidad adaptativa de las empresas, hasta llegar a ser empresas ‘líquidas’, capaces de adaptarse y aprovechar  las oportunidades que se presenten en cada momento». Y en esas empresas ‘líquidas’ vamos a necesitar «nuevos líderes, cuya capacidad de comunicación y ejemplo los convierta en maestros de la persuasión».