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A. G. Reche (AVI): “Los programas de la AVI mejorarán la competitividad de las empresas”

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Con el voto favorable del tripartito y Ciudadanos, y la abstención del PP, el pleno de las Cortes Valencianas eligió a Andrés García Reche, vicepresidente ejecutivo de la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI). En la votación para aprobar la ley que crea la AVI, los diputados de Ciudadanos se abstuvieron y los del PP votaron en contra. “No fue posible conseguir en la cámara legislativa el consenso que sí logramos en la sociedad civil”, se lamenta García Reche, profesor de Economía Aplicada en la Universitat de València, experto en política industrial y exconseller de Industria, Comercio y Turismo de 1987 a 1993. Ahora hay que poner en marcha la Agencia -lo que sucederá como tarde a primeros de julio-, para dirigir el cambio de modelo productivo en la economía de la Comunitat. 

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Desde una perspectiva histórica, ¿qué políticas de fomento de la innovación ha hecho la Generalitat?

– Hasta el presente, han habido dos grandes momentos en el desarrollo de políticas activas de innovación. El primero fue desde mediados de los 80 a principios de los 90, cuando estábamos a las puertas de la globalización, pero aún no había empezado.

Las economías emergentes empezaban a poner en cuestión el modelo de desarrollo de los países europeos del sur, basado en el bajo coste de la mano de obra. Teníamos y seguimos teniendo actividades intensivas en mano de obra, poco sofisticadas desde el punto de vista tecnológico, y con poca inversión de capital.

 

En ese contexto se planteó aquella primera ola de innovación promovida por la Generalitat, que –debe recordarse– sirvió como modelo para el resto de España. Los sectores manufactureros estaban formados por empresas de muy pequeña dimensión y con un alto grado de dispersión territorial. Es decir, teníamos clústeres, pero formados por empresas tan pequeñas, que no eran capaces de hacer frente a los problemas que se avecinaban.

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Por su propia dimensión, esas empresas tenían muchas dificultades para incorporar los elementos de valor añadido que requería una estrategia competitiva no basada sólo en el coste de la mano de obra. Por ejemplo, necesitaban que las normas internacionales se cumplieran, porque nos devolvían tableros desde Dinamarca porque no eran ignífugos; ocurría lo mismo con Alemania y los envases; y lo mismo sucedía con el calzado o los juguetes, que Francia nos devolvía por su contenido de plomo en los esmaltes.

Había muchos problemas muy obvios, pero ¿qué iba a hacer la empresa pequeña de 10-15 trabajadores? No tenía departamento de I+D ni el know how necesario para incorporar esas especificidades.

En ese contexto pusimos en marcha el Impiva, como elemento central para ayudar a que las empresas fueran incorporando ese conocimiento necesario para desarrollar estrategias competitivas de mayor valor añadido. Este organismo tenía una función financiadora de elementos de conocimiento de las empresas que, al ser pequeñas, no podían asumir.

Además, teníamos otro problema añadido: carecíamos de la oferta de conocimiento necesario. Es decir, si tenías que hacer un ensayo físico-químico ¿dónde ibas?, ¿montabas tu propio equipo de investigación? Las empresas no tenían laboratorios propios. Los institutos tecnológicos resolvían esas necesidades. Crearon laboratorios de ensayo para que las empresas cumplieran las normas y centros con economías de escala suficiente, con tecnología y servicios de valor añadido, para empezar a entrar en serio en el mercado internacional.

Esa etapa nos permitió comenzar a transformar nuestra industria tradicional de base artesanal, introduciendo innovaciones de mayor valor añadido, para poder competir con calidades superiores, cumpliendo normas técnicas internacionales, y no solo por coste laboral. Eso hizo que nuestra industria pudiera mantenerse e incluso crecer hasta el final de los años 90.

Cambios en el mercado

2017-abril-garcia-reche-4– ¿Qué pasó a partir de esa fecha?

– Empezaron a aparecer en el mercado nuevos operadores de dimensiones no conocidas hasta entonces: Ikea, Inditex, Leroy Merlin, etc., que al principio eran tradicionales, pero que consiguieron un gran desarrollo gracias a la innovación organizativa.

El modelo clásico se basaba en una cadena logística en la que apenas estaban integrados fabricante, almacenista/mayorista y distribuidor minorista. Pero la nueva cadena de valor se basa en una total integración proveedor-cliente.

Inditex hace una gestión just in time con sus proveedores, fabrica en función de la demanda, a la que conoce perfectamente por el feedback que recibe de su propia red de tiendas en tiempo real. El modelo de excelencia empresarial cambió radicalmente.

Además, en ese momento -finales de los 90- empezó la globalización de verdad. Las fronteras desaparecieron, los grandes clientes tractores del mercado gestionan globalmente toda la cadena de valor y para entrar ahí hay que tener dimensión. Ser pequeño es un problema que hay que resolver. Las empresas que quieran ser proveedoras de los grandes tractores del mercado deben seguir el desarrollo tecnológico y logístico de sus clientes, para poder operar en un mercado global.

Esta drástica innovación organizativa, que modifica el concepto mismo de cadena de valor, es un elemento sustancial de la globalización e hizo que, a principios del año 2000, nos encontremos aquí con una especie de anemia industrial, porque no teníamos modelo de recambio al que había estado funcionando en los 80 y 90.

Entonces era el momento de llevar a cabo lo que estamos intentando hacer ahora al poner en marcha la Agencia Valenciana de la Innovación (AVI). Ahí debería haber surgido una segunda ola de innovación. No se trataba de eliminar al Impiva, sino de añadir nuevas políticas de innovación, mucho más potentes, para que nuestras empresas ganaran dimensión por una parte, y para que aquellas que eran líderes -que eran pocas pero existían-, pudieran desarrollar un efecto arrastre mucho mayor que el que han tenido.

Todo ello exigía movilizar todo el conocimiento disponible que teníamos aquí, porque los datos nos dicen que el problema esencial es de utilización del conocimiento disponible por parte de las empresas. Ya no solo en los aspectos más básicos -laboratorios de ensayo, temas de calidad, etc.-, sino en cuestiones que tienen que ver con las grandes transformaciones que se están produciendo en la industria: todo lo relacionado con nuevos materiales, nanotecnología, uso intensivo de las tecnologías de la información, etc.

A finales de los 90 y principios del año 2000, como no se hizo esa política que se necesitaba, el modelo económico se definió por el curso natural de las cosas: liberalización del suelo, boom inmobiliario e hipotecario, construcción a toda velocidad, etc.

La industria de la construcción es como otra cualquiera y si, al menos, hubiéramos aprovechado esa locura inmobiliaria para innovar, para que nuestras empresas de construcción se hubiesen planteado cuestiones que tienen que ver con el hábitat sostenible, con nuevos materiales, con climatización, con eliminación de residuos, con esquemas urbanos de crecimiento, etc., esas empresas hoy trabajarían por todo el mundo, pero eso tampoco se hizo.

El resultado de todo esto son dos cifras que dibujan la realidad económica, empresarial y social de la Comunitat: 50.000 y 20.000; 50.000 euros es el valor añadido bruto que de media produce un empleado aquí, y 20.000 euros es la renta per cápita de la Comunidad Valenciana. Ambas cifras son demasiado bajas.

¿Cómo podemos aumentar la renta per cápita? Incrementando el valor añadido de la producción. Más productividad, más valor añadido, más conocimiento, más intangibles y más innovación incorporada a las empresas, significa mayores posibilidades de renta per cápita y, sobre todo, empleo de calidad.

Nuestro problema de rentas bajas no está en el mercado de trabajo, sino en el modelo productivo. Cuando miramos en el mapa el valor añadido medio de las empresas de una región y lo comparamos con la renta per cápita, la cuestión está clara: donde el valor añadido medio es mayor, tienen mayor renta per cápita. Esto es de primero de Economía. 

Conocimiento no usado

2017-abril-garcia-reche-3– Después de un año largo analizando la realidad económico-empresarial de la Comunitat, ¿podríamos resumir la situación diciendo que el conocimiento para cambiar el modelo productivo está a nuestro alcance, pero no lo usamos?

– Desde luego, no lo usamos en la proporción en que sería necesario. Durante este último año hemos intentado averiguar las causas por las que ocurre esto, hablando con empresas, universidades, institutos tecnológicos y con los centros del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Hemos hecho un inventario sobre qué conocimiento se produce y quién lo produce, y hemos llegado a la conclusión de que nuestras empresas, por las razones que sean, no usan ese conocimiento. Lo que falla es el uso del conocimiento por parte de las empresas.

El sistema de innovación tiene dos pilares: los centros y equipos que desarrollan y crean conocimiento y tecnología, y las entidades y empresas que pueden y deben usar ese conocimiento y tecnología.

En nuestro caso es evidente que lo que falla es este segundo pilar, porque España y la Comunidad Valenciana tienen un sistema de producción de conocimiento muy potente. ¿Cómo es posible que entre universidades, CSIC e institutos tecnológicos tengamos 953 grupos de investigación de muy alto nivel en la Comunidad Valenciana, y que solo el 4 % del gasto en I+D venga de las empresas? No es lógico, no puede ser.

Por ejemplo, somos muy buenos en biomedicina y ciencias de salud. ¿Dónde está ese conocimiento en nuestro sistema productivo? Apenas existe un sistema productivo al respecto y, sin embargo, un 30 % de lo que investigamos tiene que ver con biomedicina. Hay desajustes muy obvios en el sistema de innovación valenciano. Cuando hablamos de cambio de modelo productivo es de esto de lo que hablamos: intentar que lo que producimos reciba cada vez más inputs del conocimiento que estamos generando. 

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