Presidente Ejecutivo. Altair | Soluciones Reales

La mejora del Ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es una de las preocupaciones de todo empresario. No en vano es la pseudo caja que genera toda empresa a través de la explotación de su negocio. Y digo la pseudo caja porque el Ebitda es una medida “grosera” (en el sentido estadístico de la palabra) del flujo de caja de explotación de una compañía, pues no considera las detracciones de tesorería por el pago de intereses e impuestos ni, en su caso, el drenaje de liquidez motivado por el crecimiento de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF).

Y no hablemos del flujo de caja libre, pues además habría que considerar el drenaje de liquidez motivado por el crecimiento de las inversiones en activos fijos (Capex), aislando en este caso el efecto de los intereses. Así que, cuidado con el uso que se hace de esta medida contable de base anual que, además, es perfectamente manipulable, como toda medida de beneficios.

Dicho esto, para mejorar el Ebitda hay tres palancas fundamentales: 1ª. La palanca de la expansión de la cifra de ventas, a la que dediqué el artículo anterior en esta misma revista, de la que hoy no voy a hablar. 2ª. La palanca de la reducción de los costes de producción (junto con la palanca de la expansión de la cifra de ventas, señala el Margen Bruto de la empresa). 3ª. La palanca de la reducción de los gastos de explotación no vinculados a los costes de producción, que detraída del Margen Bruto, nos informa del Resultado de Explotación.

Hablaremos de las dos últimas palancas, a las que denominaremos palancas de actuación sobre la estructura de costes.

Actuar sobre los costes
Aquí van mis recomendaciones para optimizar dicha estructura:
1ª. Antes de nada, analiza la evolución de tus costes (vinculados y no vinculados a la producción), clasifica los mismos en fijos y variables y diseña una estructura de costes adecuada para cada nivel de actividad de la empresa, vigilando el nivel de apalancamiento operativo en cada caso (peso de los costes fijos sobre los costes totales).

Siempre controla tu estructura de costes fijos (mantenla lo más baja posible) y, en épocas de crecimiento (decrecimiento), trata de reducir (aumentar) la estructura de costes variables, para amplificar la zona de beneficios o mitigar la pérdida de los mismos y/o reducir la zona de pérdidas.

Por descontado, vigila tu umbral de rentabilidad y analiza el grado de sensibilidad del Resultado de Explotación a las variaciones de la cifra de ventas, dada tu estructura de costes

2ª. Implanta una normativa que establezca con claridad los niveles de autorización para gastar (personas, conceptos y cuantías). Identifica tus centros generadores de coste (origen del coste) y cruza los costes generados en cada uno de ellos, con los costes por naturaleza (naturaleza del coste), pues de esta manera mejorarás notablemente la gestión sobre los mismos.

3ª. Establece un sistema de presupuestos y control presupuestario para cada partida de coste y por centros generadores de coste. Esto te ayudará a establecer medidas correctoras. Vigila cada mes las desviaciones entre la realidad y los presupuestos, pide explicaciones razonables y argumentadas de las mismas y trata de anticiparte a dichas desviaciones.

4ª. Entiende y analiza cada gasto, cómo se comporta. Cada gasto es único y debe gestionarse de manera única. Cuestiónate cada euro que gastas en tu empresa: ¿Es necesario? ¿Qué valor aporta? ¿Quién gasta? ¿En qué?, ¿Para qué? ¿Cuándo lo gasta? ¿Cuánto gasta? ¿Cómo lo gasta?

5ª. Revisa tus procesos de gasto y reinventa la forma en la que gastas. Actúa sobre los inductores de coste (“cost drivers”), considerando cantidades, frecuencias, tiempos y costes unitarios. Esto te ayudará a identificar palancas de reducción con efecto multiplicador.

6ª. Establece un procedimiento de negociación anual o bianual con tus proveedores, homologa proveedores y analiza la conveniencia de concentración y/o sustitución de los mismos.

7ª. Elimina errores internos que producen exceso de gasto: urgencias en mensajeros, por ejemplo; cargas incompletas en transporte, por ejemplo; descubiertos bancarios en gastos financieros, por ejemplo.

8ª. Implanta una filosofía de “lean manufacturing” en planta para ganar en eficiencia, economía y eficacia, a través de medidas que te permitan ganar en rendimiento y productividad (OEE, SMED, 5s, etc.). Mide, prioriza, mejora la flexibilidad y fiabilidad, aumenta la velocidad, incrementa capacidades, reduce los tiempos muertos, minimiza la merma, etc.

9ª. Implanta la filosofía “lean expense management” en el resto de gastos de explotación, siguiendo todas las sugerencias anteriores. Establece indicadores de resultados para medir todo lo anterior (por ejemplo: gastos de personal/cifra de ingresos, ventas medias por empleados, coste medio por persona, etc.). Mejora continua como filosofía global en la empresa. Adhiérete a alianzas de compras que te permitan comprar más barato manteniendo tus estándares de calidad, servicio, etc.

10ª. Por último, dispón de una actitud firme, constante y regular sobre la optimización de la estructura de costes. Que no sea la típica “arrancá de caballo y pará de burro”, tan común en los múltiples proyectos que cada día se abordan en la empresa. Rigor y disciplina son las bases del éxito.

Si me haces caso, aumentarás tu Ebitda por encima de cuatro puntos (cómo mínimo) sobre tu cifra de ventas en un plazo no superior a 18 meses. Si no me crees, me llamas.