Juan Manuel Baixauli, presidente de Consultia Travel

Presidente del Club de la Innovación de la Comunidad Valenciana, del Club Mediterráneo de Marketing y de Consultia Travel, la agencia valenciana de viajes que en plena crisis ha estado incrementando su facturación a tasas del 50 % anual acumulativo, Juan Manuel Baixauli, con poco más de 50 años, se ha convertido en un referente empresarial indiscutible del sector turístico en nuestra Comunitat. Tiene la fortuna de haber sido capaz de transformar su principal afición en su modo de ganarse la vida. La clave del éxito en los negocios la sitúa en la innovación constante para diferenciarse de los competidores y en la excelencia del servicio para fidelizar a los clientes. Para colmo, el Tribunal Supremo acaba de darle definitivamente la razón en el litigio, de más de cuatro años, que mantenía con el Grupo Globalia. Estas son las reflexiones de un líder empresarial del que oiremos hablar bastante en los próximos años.

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En 1988 creó Viajes Gheisa, ¿cuál era su modelo de negocio?

– Hoy todo el mundo tiene información de los destinos o acceso a ella, pero entonces no era así. Mi ventaja competitiva era que había estudiado mucho los destinos y preparaba muy buenas propuestas de viaje. Como el viajar siempre me ha gustado, durante la carrera recopilé mucha información de los diferentes destinos. Enfoqué la agencia como prestadora de un servicio personalizado: dime qué experiencia te apetece vivir, y te presento tu proyecto de viaje.

– El concepto de servicios turísticos como traje a medida, ¿nace en Viajes Gheisa?

– Sí, siempre pensé que cuando alguien se plantea realizar un viaje que no sea de trabajo, más que conocer un destino, lo que quiere es vivir una experiencia asociada a ese destino: vivir un sueño. Hoy estos conceptos están asumidos por todo el mundo pero, en su momento, esto era totalmente innovador.

Los estudios de Psicología me vinieron bien para entender qué es lo que quería sentir, vivir o disfrutar el cliente, sea en pareja, con amigos, en familia, etc. Esto ha sido siempre una clave en todos mis proyectos empresariales: máxima calidad en el servicio, atención personal y plena comprensión de lo que el cliente quiere.

Crecimiento espectacular

– ¿Cómo evolucionó Viajes Gheisa?

– En 1990 definí el modelo básico de agencia y empecé a abrir puntos de venta en centros comerciales, una decisión pionera en España. Empecé en los hipermercados de Continente y, a la vez, creé un modelo de franquicia. El crecimiento fue espectacular. Antes de los diez años estábamos facturando casi 37 millones de euros a través de unos 40 puntos de venta repartidos por toda España, excepto en Galicia.

– ¿Se planteó en algún momento la internacionalización del negocio?

– Con el modelo consolidado en España, en 2000 empezamos en Portugal junto con un socio local. En esta actividad, la internacionalización es un tema de know who, no solo de know how. La clave está en acertar con quién te asocias en cada mercado. Entre 2000 y 2006 Portugal pasó a tener 35 oficinas repartidas en las ciudades más importantes del país: Lisboa, Porto, Guimarães, Coímbra, Évora, etc.

Además, desde 2002 empecé a viajar por Latinoamérica para desarrollar allí el modelo, pero encontré muchos problemas, lo que nos hizo perder dinero y tiempo. En cualquier caso, esos años por fuera me han dado una experiencia que no tiene precio; un máster en carne viva. Probé México, Venezuela, Brasil, Argentina, Colombia, etc. Una inversión grande en tiempo, dinero y salud.

Después de muchos avatares, encontramos un socio adecuado en Perú. Abrimos una primera oficina para implantar el modelo, y una segunda, ambas en Lima. Queríamos utilizarlas como base para expandirnos en Latinoamérica, pero entonces empezaron los problemas en España y Portugal porque se produjo un crecimiento brutal de agencias de viaje; nos convertimos en el país europeo con mayor número de agencias por habitante y con el peor ratio de venta por agencia. Esa masificación de la oferta, que también se estaba produciendo en Portugal, distorsionó el mercado y cortó nuestro crecimiento.

Frenamos la expansión en Latinoamérica y traspasamos el negocio en Portugal a Viajes Marsans. Llegué a la conclusión de que el modelo desarrollado hasta ese momento ya no servía y que la única alternativa posible, dada la estructura que ya teníamos en España, exigía la presencia de un socio con mucho riñón financiero, así que en 2009 integramos la red de puntos de venta, menos la central, en el grupo Globalia (Halcón Viajes), para desarrollar un nuevo modelo siendo yo el director de la red de agencias de viaje, pues su objetivo era crecer en facturación y puntos de venta.

– ¿Cómo funcionó la experiencia?

– Acabamos en los juzgados, pero esa es una historia que merece un capítulo especial (ver texto adjunto en la página siguiente). Desde que se inició el conflicto con Globalia perdí el control sobre la compañía y para sobrevivir tuve que reinventarme, volver a empezar sin capital y sin financiación, porque casi todas las entidades financieras no querían saber nada de mí, aunque algunos sí confiaron. Pero tenía algo que nadie podía quitarme: a mí mismo y al equipo de profesionales que siempre ha confiado en mí. Sin esa gente, todo lo realizado habría sido imposible.

Consultia Travel

– ¿Nace entonces Consultia Travel?

– Consultia Travel era una idea, un proyecto sobre el que venía reflexionando desde hacía tiempo, y cuando se resolvió en la Audiencia de Valencia el conflicto con Globalia, aunque ellos lo recurrieron al Tribunal Supremo –recurso que ahora han perdido–, pude implicarme de lleno en él. Hoy soy el mayor accionista de Consultia Travel.

– ¿Cuáles son los elementos diferenciales que incorpora Consultia Travel?

– El modelo de Consultia se basa en servicios muy personalizados y eficientes. Actuamos en dos áreas de negocio: cuentas de empresa y servicios a particulares.

Cuando gestionamos cuentas de empresa, el cliente no nos contrata porque seamos capaces de ofrecerle un hotel o un vuelo –eso lo hace cualquiera–-, sino porque lo hacemos con el mejor mix tiempo de respuesta-coste-seguridad del servicio y, para lograrlo, la clave está en disponer de la mejor tecnología –lo que nos permite captar el mejor precio para el cliente–; y el mejor modelo de gestión, que nos posibilita adaptarnos a los requerimientos del cliente con el mínimo coste por operación.

En el desarrollo de este software ha jugado un papel fundamental el equipo informático con el que hemos trabajado toda la vida que creen en mí y que sabían por lo que estaba pasando. Más que proveedores informáticos son socios estratégicos.

La segunda área de negocio de Consultia Travel es el servicio a particulares, donde el componente creativo  y la personalización del servicio son los factores diferenciales claves. Estamos hablando de crear clubes de viajeros, productos altamente especializados, servicios de fidelización de seguidores de colectivos, etc. Así como en el punto anterior la clave del éxito es la tecnología, aquí es la experiencia y profesionalidad del equipo. Las personas de esta área llevan 20 años haciendo esto. Lo único que yo he hecho ha sido integrarlos en un mismo proyecto, con un nuevo formato, pero su experiencia es tremenda.

– ¿Cuál es la evolución económica?

– En 2010 hicimos operaciones por 350.000 euros, en 2011 casi llegamos a 1,6 millones de euros, en 2012 estuvimos cerca de 2,9 millones de euros, en 2013 superamos los 3,3 millones de euros, el año pasado hicimos ventas por valor de 5,2 millones de euros y el presupuesto para este año es llegar a los 9 millones de euros en Cifra de Negocio.

En plena crisis, la evolución ha sido muy buena porque el modelo que estamos desarrollando es muy innovador. Cada dos meses el Comité de Dirección mantiene reuniones para reflexionar sobre lo que estamos haciendo y cómo podemos mejorar. En el fondo, no somos otra cosa que una agencia de viajes, pero aspiramos a ser para este sector, lo que el Circo del Sol es para el mundo del circo.

Internacionalización

– ¿Con Consultia Travel se ha planteado retomar la internacionalización?

– Consultia Travel aún no es un operador internacional, aunque vamos a empezar en breve en Portugal. Mis anteriores experiencias de internacionalización me sirvieron para aprender bastantes cosas. Una de ellas es que el modelo de negocio a desarrollar tiene que ser fácilmente escalable, y aquí nuevamente vuelve a jugar un papel fundamental la tecnología. En estos momentos, tenemos el modelo de gestión y la plataforma tecnológica preparada para instalarnos en cualquier parte del mundo. La tecnología que hemos desarrollado nos permite esa escalabilidad y total conexión con cualquier sistema de gestión que pueda tener un cliente o proveedor potencial, de forma que nuestra información es plena y en tiempo real.

Es decir, con la central en Valencia podemos tener oficinas o delegaciones en cualquier país y disponer de información en tiempo real. Como el mercado más parecido y con el que mantengo más relaciones es Portugal, estamos ya en conversaciones para adquirir unas oficinas en Oporto. La idea es comprar una pequeña agencia y rodar durante un año, ver qué problemas aparecen y cuando lo tengamos claro, saltar a Latinoamérica.

– Abordemos un nivel más teórico.  ¿En qué consiste el negocio turístico?

– Defino el turismo de una manera muy sencilla: la gente se desplaza allí donde puede dar satisfacción a sus necesidades o expectativas mejor que en su entorno inmediato. En nuestro caso, al principio fueron las vacaciones. Como aquí tenemos buen clima, infraestructuras satisfactorias y unas playas magníficas, un señor de Copenhague está aquí de maravilla. Pero las motivaciones de las personas han evolucionado.

Todo lo que hasta ahora se ha entendido como sector –hoteles, transporte, restaurantes, etc.–, ha pasado a ser un commodity; se da por supuesto y lo que mueve al visitante son otras cosas. Buenos hoteles, buenas comunicaciones, buenas instalaciones, un adecuado nivel de seguridad, etc., es lo mínimo imprescindible para ser considerado como destino, pero hay que pensar en otros alicientes distintos para que actúen como motor de atracción de los visitantes y creo que en España esto aún no está claro.

Estrategia óptima

– ¿Cuál sería la estrategia óptima?

– Focalizarnos en las motivaciones del cliente y pensar en global. El turismo en el siglo XXI es algo transversal y disponer solo de buenos hoteles o buenas playas ya no sirve como motor de atracción. Por contra, tener una buena escuela de negocios, un centro de salud o un centro deportivo de primer nivel o una escuela de música de referencia internacional, sí son elementos diferenciales. Estoy hablando de productos únicos con tirón internacional.

Cojamos por ejemplo la música. Aquí tenemos el mayor número de músicos por habitante del mundo, pero esto no lo estamos utilizando como foco de atracción. Tenemos en Valencia la Berklee, donde más del 96 % de sus alumnos son extranjeros de más de 30 nacionalidades. Solo un 4 % son españoles. ¿Por qué? Porque ellos saben vender la música. Nosotros sabemos tocar los instrumentos, pero no sabemos vender la música que creamos. En Llíria tenemos una de las mejores bandas de música del mundo. Si estuviese en Chicago o San Francisco sería un referente internacional con gente de todo el mundo formándose allí. Esa es la mentalidad que necesitamos para darle un valor turístico a todas nuestras potencialidades.

Otro ejemplo: en la Comunidad Valenciana se han formado tenistas de fama mundial como Juan Carlos Ferrero, Marat Safín o David Ferrer. Tenemos un magnífico grupo de entrenadores y una climatología que no la tienen en Noruega, Alemania o Escocia. Viene mucha gente de Rusia a entrenar tenis aquí. Sin embargo, no nos hemos planteado crear una especie de centro de alto rendimiento deportivo en tenis.

Solo hay una excepción en la Comunidad Valenciana de producto turístico diferenciado: Benidorm. Es un producto turístico en sí mismo, un modelo único e irrepetible y funciona bien. Lo único que necesita es más mercados para captar más clientes. Pero en el resto de la Comunidad hay que innovar más, pensar cuáles son las demandas que podríamos atender con nuestras fortalezas y hacer las cosas pensando en global.

– ¿El modelo que plantea guarda relación con la llamada política de eventos?

– Creo que hay que apostar por motivaciones estructurales, no coyunturales. Un evento de un fin de semana llena un fin de semana, pero hay que crear productos turísticos que generen tráfico de visitantes durante todo el año y la formación, la salud o el deporte, bien gestionados turísticamente, pueden generar un tráfico de mucho nivel todo el año.

– Alguna importancia tendrá el disponer de las infraestructuras adecuadas…

– En efecto, porque si careces de un nivel mínimo de infraestructuras, sencillamente no se te tiene en cuenta. Pero ese no es nuestro problema. Al contrario: somos capaces de encofrar muy bien. Ahí tenemos la mejor dársena del Mediterráneo en Valencia, los estudios de cine en Alicante o un aeropuerto nuevo en Castellón, todos vacíos o infrautilizados. El cemento sabemos ponerlo muy bien, ¿pero quién se ha parado a pensar en la estrategia y gestión que requieren esas infraestructuras para que tengan sentido?

Hay un restaurante en Copenhague, el Noma, que durante muchos años se ha peleado con El Bulli por ser el primero del mundo y ahora lo es. Está ubicado en unas naves en el puerto. Esas naves vacías no valen nada, pero con el equipo de gestión que hay dentro no tiene precio. El activo no está en el ladrillo está en el equipo que gestiona el restaurante.

Apostar por los focos de excelencia

– Su opción, entonces, son los focos de excelencia.

– Potenciando nuestros focos de excelencia traeremos turismo y talento, pero hay que saber venderlos. La Unió Musical de Llíria se creó en 1903 y es una de las tres mejores del mundo. ¿Qué estamos haciendo para poner en valor eso y decírselo al mundo?

En Santiago de Compostela los restos del apóstol están toda la vida, pero en 1992 alguien convirtió esto en un producto turístico y Galicia es una el año que hay Jacobeo y otra el año que no hay Jacobeo. Aquí tenemos el Santo Grial, el Santo Cáliz, que se ha identificado como el cáliz de la última cena. Valencia es una de las siete ciudades del mundo jubilares y eso no lo saben ni los valencianos. Aquí se puede ganar el jubileo. ¿Eso se ha vendido?

– ¿Cuál es el futuro de la industria turística en la Comunidad Valenciana?

– Podríamos duplicar su aportación al PIB. Si aplicáramos lo que estoy diciendo, el turismo sería un sector mucho más fuerte aún, pero hay que innovar en productos, segmentar los mercados y actuar sobre las motivaciones del cliente del siglo XXI.

Y además, si apostásemos por este modelo, no solo recibiríamos más visitas y de forma menos estacional, sino que atraeríamos mucho talento a la Comunidad Valenciana, con el añadido de que, el talento, una vez instalado en el territorio, sirve para retroalimentar el modelo. Es lo que pasa en el Silicon Valley con las tecnologías.

Pero tenemos que dejar de pensar que el turismo con los esquemas y la mentalidad de los años 60 y 70, eso ya no sirve.  

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