Pepe Crespo (Dénia, 1953), uno de los gurús españoles del marketing, vuelve a reinventarse a los 60 años con la puesta en marcha, junto a sus hijos, del Instituto de Prionomía, una consultora de estrategia empresarial focalizada en las medianas y grandes empresas familiares, que no se reivindica como tal, sino como un “generador de modelos de reflexión estratégica”. El concepto clave es “Prionomy”.

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¿Qué es Prionomy: un concepto, una marca, una empresa, un método de análisis…?

– Es todo eso junto al mismo tiempo. En sentido estricto, Prionomy es la marca comercial del Instituto de Prionomía. Pero más allá de eso, el objetivo de Prionomy es dinamizar el pensamiento estratégico y creativo en personas y organizaciones.

Más que un modelo cerrado, Prionomy es un protomodelo de reflexión estratégica, mediante dinámicas de inteligencia colectiva. Nosotros no creemos en el método clásico de reflexión estratégica, según el cual, el consultor es el sabio que llega a una organización y aporta las soluciones a los problemas. Por el contrario, prinomy se basa en la convicción de que en las propias organizaciones hay mucho conocimiento, potencialidades y experiencia, de forma que, si se dinamiza adecuadamente a las personas que integran y lideran dicha organización, son capaces de aflorar esa inteligencia que hay acumulada, lo que se transforma en clarificación estratégica para su futuro.

– ¿Qué es el Instituto de Prionomía?

– Una sociedad que genera modelos de reflexión estratégica y que, entre otras cosas, ha desarrollado una herramienta, el Prionomy mixer, para facilitar a cualquiera que reflexione y desarrolle su propio modelo estratégico.

– Entonces, Prionomy es…

– Un método de reflexión y dinamización estratégica, que sirve para aflorar las respuestas a las preguntas básicas de la actividad empresarial: a qué nos dedicamos y con qué objetivos, y a qué nos queremos dedicar y con qué objetivos en el medio y largo plazo; a qué mercados/clientes nos dirigimos y a cuáles nos queremos dirigir; qué productos/servicios ofrecemos y cuáles queremos ofrecer; etc. En suma, qué somos hoy y qué queremos ser mañana.

Y estas respuestas son especialmente relevantes en el caso de las compañías familiares, donde hay que integrar el conocimiento acumulado por varias generaciones de personas y equipos directivos.

El valor de la inteligencia colectiva

– Si el conocimiento para la solución de los problemas estratégicos está en las propias compañías, ¿dónde quedan las aportaciones de los teóricos de la estrategia empresarial, desde Drucker hasta Porter, pasando por multitud de pensadores?

– No niego la importancia que tienen las teorías sobre estrategia empresarial desarrolladas en las últimas décadas, pero el conocimiento específico de cada actividad empresarial está dentro de las propias compañías, en la experiencia acumulada a lo largo de los años, y esa experiencia, ese conocimiento, representa una aportación de un nivel superior a las teorías del mundo del management, porque es conocimiento vivido y aplicado. Y de esa experiencia compartida por el equipo directivo sale otro producto: la intuición del negocio. Toda la experiencia compartida por la propiedad y el Comité de Dirección interactuando entre sí, generan un cúmulo de conocimiento de valor incalculable a la hora de fijar qué es lo que la empresa quiere ser y qué tiene que hacer para llegar a conseguirlo.

A veces, los modelos clásicos de reflexión estratégica, formulados en el terreno de lo abstracto, nos apartan de las preguntas básicas, que son las que propician respuestas más inteligentes por parte de aquellos que están viviendo día a día la organización, de modo que esas respuestas, cuando se producen, no solo tienen un sustento científico (pues hoy cualquier directivo de compañía ha leído o conocido las teorías fundamentales de la gestión empresarial), sino que, además, incorporan la experiencia acumulada, a lo que se añade lo que podríamos denominar como “inteligencia colectiva” generada por las dinámicas de grupo que organizamos.

Cuando juntas en una misma sesión la inteligencia que acumulan muchas perspectivas y mucha experiencia vivida y las dinamizas con las preguntas adecuadas, llegas a conclusiones muy potentes para definir el futuro de la organización. Nosotros, desde el Instituto de Prionomía, solo somos conductores de un método de reflexión, pero el autor de la estrategia resultante es la propia organización, de modo que son la propiedad y el equipo directivo de la empresa quienes elaboran sus prioridades estratégicas.

Y esto tiene un valor añadido: las prioridades estratégicas no solo han quedado formuladas, sino que están interiorizadas y compartidas por los elementos clave de la organización, porque han sido ellos los autores de las mismas; nosotros les hemos ayudado a conseguirlo, pero el producto final es el que ellos han elaborado.

– Si la principal fuente para elaborar la estrategia de la empresa son las personas que la forman, ¿no estamos limitando la reflexión? ¿No estamos renunciando a todo el potencial de conocimientos que hay fuera de la empresa?

– Ahí es donde intervenimos nosotros como provocadores y dinamizadores. Siempre abordamos los proyectos con los clientes a partir de información captada en el mercado sobre qué está haciendo la competencia, qué están haciendo empresas similares en otros mercados, qué nos dicen los estudios de mercado sobre los hábitos de compra de los consumidores con relación a los productos y servicios que comercializa la compañía, etc.

Hay siempre un primer trabajo nuestro, con el que intentamos conocer el entorno propio y las referencias de mercado de la actividad a la que se dedica la empresa que nos contrata. Y además, la información interna de la compañía la trabajamos siguiendo un modelo diferente al clásico. La evolución de las ventas por productos, familias, líneas, mercados, segmentos, canales, etc., es algo que permite sacar conclusiones muy interesantes de la relación de la marca con el cliente.

Conclusiones que valen su peso en oro

– Trabajar en paralelo con la propiedad y el Comité de Dirección, ¿plantea algún problema?

– En principio no. Es imprescindible que intervengan los dos niveles: la propiedad y el Comité de Dirección. Y hay otro factor importante: en las sesiones de trabajo deben estar presentes las diferentes generaciones que tienen protagonismo en la propiedad de la empresa. Al juntar en una misma sesión hasta tres generaciones de la familia propietaria de la compañía y el equipo de dirección (que normalmente está formado por profesionales), se consiguen debates muy enriquecedores, de donde se extraen conclusiones que valen su peso en oro.

– Venimos hablando de clarificación y dinamización estratégica. ¿Es lo mismo que planificación estratégica?

– En absoluto. Debemos clarificar antes de planificar, porque cuando tenemos metas y prioridades, la planificación es mucho más fácil. Durante mucho tiempo las empresas, por la tradición heredada del modelo industrial, han priorizado la planificación. Por eso, la mayoría de consultoras se dedican a planificar la actividad de las compañías. Pero nos hemos encontrado con bastantes compañías que tienen planificado casi todo menos lo básico: la esencia del proyecto empresarial.

El plan puede ser perfecto, cumplirse y superar los objetivos, pero solo con eso siguen sin estar claras y compartidas las respuestas a las preguntas fundamentales; las respuestas a las preguntas del largo plazo, que son las que dan sentido a lo que hacen los que trabajan en la empresa. Se lo resumo en una idea: trabajar sin sentido, tiene muy poco sentido.

Para que una empresa sea una realidad consistente, necesita objetivos, metas y propósitos a corto, medio y largo plazo, porque esto es lo que retroalimenta y enriquece a la organización en su conjunto. Y esas metas y propósitos a corto, medio y largo plazo tienen que ser conocidos y compartidos por toda la organización.

-¿De qué horizonte temporal hablamos al referirnos al largo plazo? 

– Nosotros fijamos el horizonte temporal en los diez años. Sabemos que es complicado concretar los propósitos de la compañía a tan largo plazo pero, precisamente por eso, porque no hay limitaciones cuantitativas, queda el espacio abierto a la creatividad, la imaginación, la ambición en estado puro; en suma, al sueño. Y ese sueño es el que hay que hacer realidad dando los pasos adecuados con la planificación estratégica y los planes de negocio anuales.

Lo primero, los conceptos

-¿De dónde nace este modelo de reflexión estratégica, cómo lo aprendió?

– Nace de mi experiencia práctica. En mi trayectoria profesional, siempre vinculada al mundo del marketing, he trabajado para dos tipos de empresas: las multinacionales, cuya práctica habitual es contratar y aplicar los servicios de consultoría clásica; y empresas nacionales de carácter normalmente familiar, a cuyo frente casi siempre encuentras a un gran empresario, un líder visionario, que en su momento tuvo una idea o vio una oportunidad, y teniendo en cuenta eso ha edificado una magnífica empresa.

Y cuando empiezo a trabajar con esos visionarios, siempre me pasa lo mismo: lo primero que me trasladan son conceptos e ideas. No ponen en primer lugar los números, porque estos, las cifras de venta o de cuota de mercado, siempre son el resultado de los conceptos y de la estrategia.

Y además, es importante que esos conceptos y esas ideas se expresen con palabras, porque si la idea no se “verbaliza”, no puede ser compartida, asimilada y asumida por el grupo. Y esa “verbalización” de los conceptos y de las ideas, debe hacerse de forma consensuada, de modo que sea fruto de la reflexión colectiva, porque si las ideas me vienen de arriba, mediante una circular remitida por la Presidencia o la Dirección General, difícilmente voy a sentirme implicado en el proyecto.

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