Adolfo Utor, presidente de Baleària

Los casi 20 años de historia de Baleària son los de una constante superación. Nació del empeño de un reducido grupo de directivos, capitales y jefes de máquina de Flebasa, liderados por Adolfo Utor, que apostaron sus indemnizaciones y la prestación por desempleo para crear la empresa. Después de haber pasado una situación muy complicada en 2008, hoy Baleària es la principal naviera española de tráfico de pasajeros, vehículos y mercancías rodadas, opera las líneas entre la península y las Baleares, en el estrecho de Gibraltar y en el Caribe, donde tiene puestas sus miras para la expansión internacional. Consecuentemente con la evolución de la compañía, su presidente, Adolfo Utor, es en estos momentos el de la Asociación de Navieros Españoles (Anave), patronal de las navieras de este país.

Flebasa es el antecedente inmediato de Baleària. ¿Cómo se produce la transformación de Flebasa en Baleària?

– Flebasa era filial 100% de Isnasa. De  1981 a 1984, Isnasa operó una línea con Ibiza durante el verano, pero fueron tres temporadas muy malas e iban a cerrar la línea, con lo que un empresario ibicenco les planteó hacer sociedad. Así se constituyó Flebasa en 1984, con el accionista de Isnasa como principal propietario de la empresa. Ese mismo año empecé a trabajar en la empresa como auxiliar administrativo.

[mepr-rule id=»598″ ifallowed=»show»]

-¿Cuáles eran sus cometidos?

– Básicamente burocráticos, pero me di cuenta de dos cosas: que en esta empresa había mucho trabajo a realizar (en verano las jornadas laborales normales eran de diez y doce horas); y que si demostrabas interés, había posibilidad de aprender y prosperar. Aquellos años para mí fueron como una pista de despegue en una actividad que me gustaba. Nuestro trabajo consistía en gestionar todo lo relativo a seguridad marítima, inspecciones, hostelería, pasajes, tripulantes, seguros, ventas, etc.

Al poco de entrar ya planteé una primera medida de eficiencia: propuse a los encargados que hiciéramos los que estamos en expedición de billetes, las tareas de amarre y desamarre del barco por la noche y a la mañana siguiente, y del dinero que la empresa pagaba a los amarradores, que nos pagase la mitad a la gente de oficinas y el resto se lo ahorraba.

Paulatinamente, fui promocionando en la empresa, entrando en temas de inspección, de administración, ventas, etc., siempre con el mismo planteamiento: implicándome al máximo en lo que hacía e intentando mejorarlo para beneficio tanto de los empleados como de la empresa. Esto me permitió ir tocando prácticamente todos los temas del negocio.

– ¿Cuáles eran las cifras de Flebasa en aquellos momentos?

– Era una empresa pequeña. Sus ventas eran de unos 150 millones de las antiguas pesetas, con una plantilla en tierra de 8-10 personas y unos 20 tripulantes en el barco.

Director general con 28 años

– ¿Hasta dónde llegó en Flebasa?

– En el 90, con 28 años, me nombraron director general. A partir de ese momento y siempre de acuerdo con el accionista, la empresa inició un proceso de expansión.

En 1994 abrimos la línea hasta Palma (Dénia-Ibiza-Palma), acto seguido abrimos la línea Mallorca-Menorca desde Alcúdia a Ciudadela, abrimos la línea entre Vilanova i la Geltrú y Alcúdia, abrimos una línea de carga entre Ibiza y Formentera, etc.

De 1990 a 1996 vivimos un proceso expansivo, donde no teníamos inversiones propias, pues los barcos eran fletes de la matriz, Isnasa, pero donde tuvimos que estar peleando todos los días en un sector que no estaba liberalizado, sino que funcionaba mediante concesiones discrecionales de la Administración y donde, hasta ese momento, prácticamente había habido un monopolio de la naviera pública Transmediterránea. Y en Ibiza y Formentera competíamos con las empresas de Abel Matutes, que hoy es mi socio, pero que entonces era el comisario europeo de Transportes.

– ¿Cómo era su relación con el accionista de referencia en Flebasa?

– Él respaldaba mis iniciativas de gestión, pero como accionista desarrollaba una política que es la contraria a lo que yo propugno en los negocios: era partidario de la diversificación. El dinero que se ganaba con los barcos lo destinaba, no a capitalizar la empresa o aportarle nuevos activos, sino que lo invertía en hoteles, fincas o en una ganadería de reses bravas, etc.

En 1996 las cosas comienzan a complicarse mucho en Isnasa. Tenía dos barcos encargados en Astilleros de Huelva que no podía pagar e Isnasa, que era nuestra matriz, presentó suspensión de pagos. Las necesidades de liquidez de la matriz provocaron permanentes drenajes de caja en Flebasa y, además, nos quitaron nuestro barco insignia en aquellos momentos, el Manuel Azaña, que era de Isnasa.

Tuvimos que parar la actividad porque nos quedamos sin barco. Estamos hablando de marzo-abril de 1998. Es en ese momento cuando, junto al director financiero, Federico Cervera, planteamos una propuesta al accionista y a los trabajadores, de donde nació Baleària.

Nacimiento entre nubarrones

– ¿Cuál fue la propuesta?

– Flebasa tenía unas deudas salariales con los trabajadores de 123 millones de pesetas y propusimos al propietario transmitir sus activos y pasivos a la nueva empresa, a través de una dación en pago por deudas salariales. A los trabajadores les propusimos capitalizar la deuda salarial y que aportaran la indemnización más el pago único de las prestaciones por desempleo, al capital de la nueva empresa y con algunos proveedores pactamos que capitalizaran también sus deudas.

Conseguimos convencer a 26 de los 120 trabajadores de la empresa para que capitalizasen la deuda laboral; de esos 26, fueron nueve los que aportaron al capital de la sociedad anónima laboral que constituimos su desempleo como pago único, y yo aporté adicionalmente 20 millones de pesetas hipotecando mis bienes. Así nació Baleària.

Pero además, al propietario de Flebasa teníamos que pagarle el fondo de comercio, que había que valorar y tuvimos que pactar calendario de pagos. El acuerdo inicial fue reconocer una deuda por valor de 2.200 millones de pesetas pagaderos a lo largo de 13 años y también se quedaba con el 30% de Baleària.

Una vez alcanzado este acuerdo, lo primero que hicimos fue hablar con los acreedores que no habían querido capitalizar su deuda, y pactar con ellos un aplazamiento de pagos; una especie de suspensión de pagos pactada y sin declaración formal. En la operación entraron prácticamente todos, incluida Hacienda y la Seguridad Social, por descontado, sin quita. Con quienes no hablamos, porque sabíamos que no había nada que hacer, fue con los bancos. Y lo siguiente fue recuperar el Manuel Azaña, negociando con Astilleros de Huelva y la Junta de Andalucía, también mediante un pago aplazado. Con esto estábamos ya en condiciones de poder operar.

-¿Cuáles fueron las prioridades de la empresa en esa primera etapa?

– En primer lugar, asegurar la estabilidad financiera con una administración muy austera y cumpliendo las obligaciones de pago asumidas. En segundo lugar, normalizar las relaciones con nuestros competidores para garantizar una competencia racional. En tercer lugar, apostamos por la innovación, dentro de nuestras limitadas posibilidades de entonces, sobre todo en materia de comercialización. Y, en cuarto lugar, en la medida que podíamos, ir renovando la flota para mejorar el servicio y la eficiencia del mismo. Con estos criterios comenzamos a operar y fuimos cumpliendo los objetivos.

Y en 1999 se produjo un hecho relevante: la construcción de un barco que revolucionó la navegación marítima, el Federico García Lorca, el primer fast ferry. Lo diseñamos nosotros junto con un ingeniero italiano llamado Éttore Moracce, al que conocí en la etapa de Isnasa y Flebasa y con el que me unía una buena amistad.

El buque se entregó en 2001 pero, para pagar el barco necesitábamos 7.200 millones de pesetas, y Éttore nos ayudó a buscar la financiación. Nos fuimos a Nashville (Tennessee), donde está la sede de Caterpillar, que era el fabricante de los motores. Les planteamos la operación y en enero de 2000 la aprobaron. Nos financiaron 6.600 millones de pesetas con un diferencial del 2,79% sobre el euríbor, cuando la banca en España no nos autorizaba ni una póliza de 15 millones de pesetas.

Problemas con el accionista

– A partir de ese momento, 2001, el crecimiento de Baleària se acelera.

– Sí, pero surge un problema con el anterior propietario de Isnasa y Flebasa, que se había quedado con el 30% de Baleària. Al ver la evolución de la empresa, quería hacerse con el control y empieza a tocar a los accionistas minoritarios para que rompan el pacto de sindicatura que habíamos hecho. Al ver la situación, fui minoritario por minoritario recomprándoles sus acciones, pagándolas a más de seis veces lo que habían capitalizado. Vendieron casi todos y nos quedamos diez accionistas, que son los que formamos lo que podríamos llamar el “núcleo duro” de Baleària.

Con esto resuelto y, a pesar de las querellas que interpuso ese accionista, llegamos a un acuerdo de precio para recomprar su 30%, cosa que hicimos en dos años.

En 2003 pusimos en servicio el Ramón Llull, otro barco que también fue muy bien en la línea de Barcelona-Ciudadela y que financiamos con un crédito de Interbanca, una entidad italiana. En tales circunstancias, apostamos por acelerar el crecimiento y ganar cuota y tamaño pero, para eso necesitábamos capital y le propuse una alianza a Abel Matutes.

Pacto con Abel Matutes

– ¿Cómo se llegó al acuerdo?

– Nosotros gestionábamos más líneas que su naviera y todas las que explotábamos eran rentables, pero lo cierto es que, como grupo empresarial, Matutes tenía más prestigio y reconocimiento en el mundo empresarial que nosotros. Su primera propuesta fue una integración al 50%-50%, lo que yo rechacé porque tener el control para mí era algo irrenunciable. Se lo razoné con total claridad: “Abel, tú tienes patrimonio, dinero, prestigio, posición social, etc. Yo lo único que tengo es el control de esta empresa y no voy a renunciar a él”. Al final llegamos a un acuerdo, valorando su parte en un 42,50%. A partir de este momento la empresa estaba preparada para crecer, y contar con un socio financiero como Abel Matutes mejoraba  nuestra imagen crediticia. Hace ya 12 años de esto y las relaciones en la Junta de Accionistas son impecables..

– ¿Cómo impactó todo esto en la actividad de la empresa?

– A partir de 2003-2004 dimos un salto adelante muy grande. Duplicamos el tráfico Dénia-Ibiza al igual que el de carga Ibiza-Formentera, asumimos un tráfico nuevo Barcelona-Ibiza, abrimos la línea Algeciras-Tánger, compramos dos barcos en Singapore y en 2006 empezamos a explotar la línea Barcelona-Palma con un nuevo barco grande, el Pau Casals.

La competencia en el mercado con Transmediterránea era total. Nosotros abrimos en Ceuta y ellos empiezan a operar desde Dénia. Nosotros intentamos operar desde Valencia y se nos dijo que no teníamos sitio. Contacté con el entonces presidente Camps y le propuse un convenio de colaboración, en el que Baleària pondría el identificativo de la Comunidad Valenciana -la palmera- en toda la flota y, a cambio, la Generalitat apoyaría a la naviera. Esto facilitó mucho nuestra entrada en el puerto de Valencia.

Por descontado, no cobramos un euro por llevar el identificativo de la Comunidad en toda la flota y, efectivamente, en 2007 pudimos operar desde Valencia. Ese mismo año compramos la compañía Buquebus, que operaba desde Ceuta, e hicimos una joint venture con la naviera francesa portacontenedores CMA-CGM, que es la tercera del mundo por volumen de carga transportada. Estábamos creciendo a toda velocidad y en 2008 paramos en seco.

– ¿Qué pasó ese año?

– El precio del combustible se puso a 200 dólares el barril, la Dirección General de la Marina Mercante nos impuso una fuerte sanción a todas las navieras al hacer una interpretación diferente a la que hacíamos todos sobre el descuento que aplicábamos en el transporte a residentes y se produjo una fuerte merma de la demanda.

En resumen, se conjuntaron todos los planetas en contra de las navieras. En 2008 Baleària perdió 35 millones de euros y no pudimos hacer frente a los compromisos de pago. Para acabarlo de arreglar, la banca nos bloqueó la negociación de circulante.

Ese año se produce un cierre en cascada de navieras y nosotros, financieramente, nos vemos con el agua al cuello. En 2009 me senté ante el pool bancario acreedor y les dije que no podía pagar, que necesitaba que me dieran más plazo para hacer frente al pasivo financiero que, en total rondaba los 350 millones de euros, y que si no lo hacían, me veía obligado a trabajar solo para mí en vez de para los bancos, con parada previa en los juzgados. Algunos bancos no aceptaron, pero la mayoría sí lo hizo.

Viento en popa a toda vela…

– ¿Cómo superó Baleària la situación?

– 2009 supuso un cambio de 180º en las circunstancias del negocio: el precio del barril de crudo bajó de los 200 a los 35 dólares. Para Baleària, un 20% más o menos en el precio del combustible, supone 25 millones de euros de mayor o menor coste de explotación. En 2009 cerramos el ejercicio ganando los 35 millones de euros que habíamos perdido un año antes pero, además de las circunstancias externas, internamente volvimos a un modelo de gestión de economía de guerra, como en 1998: nada de inversión, prioridad en el cumplimiento de pagos con los acreedores, control absoluto de gastos y trabajo, trabajo y trabajo.

– ¿Cuál es la situación hoy?

– La deuda ha bajado a 150 millones de euros y desde 2009 a 2014 la empresa genera un Ebitda medio anual entre 50 y 60 millones de euros. Estamos en una situación financiera espléndida. Tenga presente que somos un sector de capital intensivo. Aplicando los criterios de Moodys, la industria naviera puede encajar un  endeudamiento de 7 veces su Ebitda, ya que nuestras inversiones, al ser en bienes de equipo (barcos), siempre son a largo plazo y con activos de alto valor residual; un barco bien diseñado, construido y mantenido, cuando finaliza su amortización a los 20 años, puede llegar a un valor de mercado similar al precio que costó de nuevo. A todos los barcos que hemos vendido les hemos sacado plusvalías contables importantes; de 30%, 40% y 50%.

[/mepr-rule]
[mepr-rule id=»598″ ifallowed=»hide»]

[/mepr-rule]