Constancia, cooperación e implantación en destino (y II)

Constancia, cooperación e implantación en destino (y II)

2015-enero-Fundesem-Pere-MartinezAsesor y Formador de Internacionalización  en Fundesem

Consideramos clave recuperar a las empresas discontinuas en la exportación, al objeto de reducir la distancia exportadora con las exportadoras regulares. Por ello, se han de promover planes o programas para estas pymes, utilizando a las exportadoras regulares como ‘tractoras’, aprovechando su experiencia y sus errores. Es decir, mediante Programas de Consolidación de la Internacionalización, tanto en origen como en destino.

Se ha de apostar por programas específicos, renovados, innovadores y prácticos, de Iniciación a la Internacionalización, con renovación plurianual y financiación, ya que el camino de la internacionalización requiere de tiempo, talento y dinero.

Apuesta decidida por el talento internacional. Las tendencias se rigen por la búsqueda y captación de talento con perfiles multiculturales y habilidades estratégicas, así como con experiencia en países extracomunitarios y emergentes. En nuestra opinión, la escasa regularidad en el exterior de las empresas españolas se debe, especialmente, a una mejorable preparación y análisis en profundidad en sus Planes de Internacionalización, y a la escasa capacidad de financiación o tesorería para soportar meses o años sin ingresos al inicio de sus operaciones comerciales, o para desarrollar sus Planes de Internacionalización.

Sin financiación no hay estrategia ni planes operativos internacionales. Es preciso establecer un decidido sistema de apoyo financiero, a través de la actividad como financiador del ICO, Cofides, FIEM o UE, y la consecución de financiación empresarial y adjudicaciones en concursos y licitaciones de los organismos multilaterales.

Cooperación

La fórmula mágica para buscar nuevos mercados está en la cooperación. Con clientes, con la distribución en destino, con proveedores de carácter multidisciplinar (en I+D+i para apostar por la ‘open innovation’ compartiendo sus costes mediante estructuras comerciales, de promoción o de prestación de servicios), y también con competidores.

Las opciones son múltiples y muchas de ellas bien sencillas. Todo parte de la motivación del empresario y de sus ganas de ceder parte de su soberanía en favor del conjunto. Desde el más sencillo acuerdo de cooperación para compartir un agente o un proveedor, hasta la creación de nuevas empresas bajo fórmulas jurídicas diversas (consorcios, UTE, AIE, ‘clústeres’, etc.), las sinergias son claras. Eso sí, la cooperación no debe regirse por términos de democracia (una empresa un voto), sino por términos de liderazgo en el mercado.

Apuesto por el papel de las asociaciones sectoriales y también por el de los ‘clústeres’ o grupos (horizontales y verticales), ya que a través de ellos puede implantarse la cooperación como objetivo para lograr una estrategia de internacionalización.

Cooperar permite sumar sinergias, repartir costes, reducir riesgos y aprovechar las economías de escala. La dimensión, la disponibilidad de recursos o alcanzar la masa crítica mínima para abordar iniciativas novedosas en el exterior.

Implantación en destino

Establecimiento de programas ‘focus’ en alianzas estratégicas y la multilocalización de empresas en destino, con los objetivos de establecer flujos comercializadores bilaterales y fomentar la creación de ‘joint ventures’, filiales, sucursales u oficinas comerciales para afrontar los mercados; especialmente los asiáticos.

Esos programas deberían apostar por la inteligencia competitiva y la información estratégica de mercados al servicio de la empresa, apoyo en la gestión con los ‘partners’ en destino y apoyo en las relaciones con organismos públicos y gobiernos para la eliminación de barreras y obstáculos al comercio mediante la diplomacia empresarial, y seguir gozando de una adecuada tributación en España para las estructuras en destino.

Apuesta decidida por los  mercados de Latinoamérica. En ellos, la distancia cultural y el vigor de sus economías emergentes, junto con su localización geoestratégica, tanto para los propios países latinoamericanos como para los mercados de Asia (a través del Pacífico), y la potente herramienta del español como idioma común, hacen que países como Chile, Perú, Colombia o México (Alianza del Pacífico), e incluso algunos estados occidentales de los EE. UU., concentren la atracción de los esfuerzos de internacionalización de nuestras empresas.

Prioridades estratégicas del PEI

Por último, destacamos las prioridades geográficas y sectoriales fijadas en el Plan Estratégico de Internacionalización (PEI) de la economía española.

Prioridades geográficas: Argelia, Australia, Brasil, China, los países del Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo, Corea del Sur, EE. UU., India, Indonesia, Japón, Marruecos, México, Rusia, Singapur, Sudáfrica y Turquía.

Sectores prioritarios: Se ha concluido que existen siete sectores en los que las exportaciones mundiales han crecido a ritmo elevado y la cuota española en el mercado mundial en ellos ha aumentado. Se trata además de sectores con elevado peso en las exportaciones españolas, pues justifican conjuntamente el 50% del total. Estos sectores son: medicamentos, química, maquinaria agrícola e industrial, maquinaria eléctrica, metálicas básicas, productos agroalimentarios y textil-confección-moda.

Dentro del sector de servicios, el turismo constituye el 42,5% (enero a noviembre de 2013) del total de nuestras exportaciones de servicios, destacando como servicios no turísticos en los que se fija la estrategia (por su tasa de crecimiento media anual de las exportaciones de servicios de España y mundiales para el periodo 2002 a 2012),  los servicios de consultoría, ingeniería y arquitectura (por su elevado peso y conexión con los servicios de construcción de infraestructuras y otros servicios a empresas), servicios personales y culturales, servicios de transporte, servicios informáticos y de comunicación, así como una apuesta decidida por la promoción del Turismo de Salud.

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