De izda. a dcha., Javier Altur, Artemio Milla y Manuel Colomer, ponentes en la sesión

A primeros de noviembre, la consultora valenciana Altair | Soluciones Reales organizó un desayuno de trabajo con clientes, para exponer su modelo de dinamización de ventas. En la reunión expusieron su caso concreto dos de las compañías con las que Altair ha desarrollado proyectos de dinamización de ventas, Alpesa y Comersa. Este es el resumen de la sesión.

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Artemio Milla, presidente ejecutivo de la consultora Altair | Soluciones Reales, abrió la sesión presentando “la metodología que utilizamos para impulsar las ventas de las compañías, tanto en el mercado nacional, como en los mercados internacionales”. Dicha metodología persigue “desarrollar una propuesta de valor diferencial” en las empresas clientes, y para ello la clave es “escuchar a los clientes. A fin de cuentas, la voz de los clientes es la única a la que tienen que atender los gestores para hacer realidad los objetivos de su empresa”, afirmó Artemio Milla.

El primer paso del modelo de dinamización de ventas de Altair es “hacer un análisis en profundidad de la realidad comercial de la empresa, del sector y de los competidores”. Solo a partir de ese análisis de la realidad de la compañía, de su sector y de sus competidores, “podremos tomar decisiones estratégicas y operativas que nos lleven a la dinamización de las ventas, y a definir e implementar los planes de acción correspondientes para hacer realidad las decisiones adoptadas”.

Ese análisis en profundidad de la realidad comercial de la empresa, del sector y de los competidores debe hacerse para los distintos productos/líneas de negocio de la compañía, respecto de las distintas zonas o territorios donde se desarrolla la acción comercial, contemplando los diferentes canales de distribución y considerando los diferentes segmentos del mercado.

“Con esta información, al relacionar nuestros datos con los de la competencia y observar nuestra realidad en el conjunto del sector, conoceremos nuestro posicionamiento de mercado, y al compararlo con el posicionamiento deseado, tendremos una idea clara del camino a recorrer”, explicó el presidente de Altair.

Otros aspectos relevantes

Con relación a estas ideas, Artemio Milla señaló algunos aspectos relevantes. “El estudio de la presencia comercial de nuestros competidores, por ejemplo nos señalará los nichos de mercado sobre los que trabajar”. Otro aspecto en el que incidió fue en el grado de concentración de las ventas, “tanto por territorios, como por productos y líneas. En el caso de que nuestra compañía oferte productos/servicios con ciclo de vida predeterminado, es fundamental garantizar el desarrollo de productos/servicios alternativos, sustitutivos o complementarios, para evitar bajas drásticas en las ventas cuando se agote el ciclo de vida comercial de los primeros”.

Otro aspecto relevante señalado por Artemio Milla en su exposición fue que en el análisis “debe incorporarse también la perspectiva temporal: ¿cómo han evolucionado nuestras ventas por productos/líneas de negocio, mercados y clientes, a lo largo de los 4-5 últimos años? Con esta información podremos analizar cómo han impactado en cada caso los cambios en la coyuntura económica, lo que nos permitirá adoptar las medidas preventivas, para cuando volvamos a enfrentarnos a un ciclo económico de recesión drástica”.

La fuerza de ventas

Artemio Milla, presidente ejecutivo de Altair

Una parte fundamental del análisis a realizar por las empresas para dinamizar sus ventas, es la relativa a sus equipos de venta. “Nuestro análisis de la realidad comercial de la empresa debe ser lo más profundo posible. De cada uno de los miembros de la fuerza de ventas debemos conocer, para un periodo de tiempo determinado, número de visitas realizadas a clientes, presupuestos pasados, pedidos formalizados…”.

Al relacionar estos datos, conoceremos aspectos tan relevantes como el grado de eficiencia en las ventas de cada miembro del equipo comercial (facturación aportada a la compañía con relación a los costes generados); periodo medio de maduración de las ventas (tiempo transcurrido entre presentación de cada presupuesto y la formulación del pedido); ratio de rechazo/aceptación de propuestas (porcentaje de presupuestos rechazados y aceptados sobre el total de los presentados); etc. “A partir de estos datos podremos introducir los cambios necesarios en nuestra fuerza de ventas, para lograr más y mejores resultados de la acción comercial”.

Y tan importante como lo anterior es desarrollar de forma sistemática encuestas de satisfacción del cliente. “Esto es muy importante, pues de las respuestas de los clientes vamos a poder extraer conclusiones, no solo de carácter operativo (mejoras en la prestación del servicio), sino también estratégico”.

Las encuestas de satisfacción del cliente no sólo deben servirnos para saber el grado de satisfacción respecto al producto comprado o del servicio recibido. “Más importante que eso es saber por qué nos compró el producto o por qué no lo compró; es decir, cuál es la percepción del cliente sobre la aportación de valor que realiza nuestra compañía, que puede ser la que nosotros deseamos o no”.

De esta forma, “estamos obteniendo información que afecta directamente a la propuesta de valor de la empresa. Y en el caso de que los clientes no perciban la propuesta de valor que nosotros queremos transmitir con un producto/servicio, tenemos dos alternativas: o abandonamos ese producto/servicio, o introducimos cambios en el mismo”.

Definición de la estrategia

Una vez realizado este análisis y con toda la información acumulada, llega el momento de formular las diferentes estrategias que van a guiar la actuación de la empresa en materia comercial: estrategia de cartera (a qué mercados concretos nos vamos a dirigir y con qué productos/servicios vamos a ir a cada uno de ellos); estrategia de segmentación y posicionamiento (qué clientes vamos a buscar en cada mercado para cada producto/servicio, en base al precio y condiciones de venta); estrategia funcional (con qué tipo de fuerza de ventas y método de trabajo vamos a actuar en cada mercado, para cada producto/servicio y en cada segmento de clientes).

A partir de las decisiones adoptadas con relación a los tres aspectos señalados, desplegaremos los Planes de Acción correspondientes por productos/servicios, mercados, clientes/canales y cada uno de los miembros de la fuerza de ventas.

Planes de Acción que deberán estar alineados con los objetivos que hayamos fijado en cada caso: cuánto queremos vender por producto/servicio, por mercado, por clientes/canales y por cada uno de los miembros de la fuerza de ventas.

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