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“Nuestra misión es ayudar a las personas a desarrollar el negocio de sus empresas”

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David Mor, Tomás Guillén y Juan Luis Garrigós

2014, coincidiendo con el 22 cumpleaños de la firma de consultoría, ha sido un buen año para Ifedes. Ha incrementado su facturación, sus clientes, su equipo humano y el número de empresas participadas; ha consolidado su red internacional y ha reformado sus instalaciones en Valencia, ganando superficie para el equipo profesional. Esta es la transcripción de la entrevista mantenida con sus dos principales responsables ejecutivos, Tomás Guillén y David Mor.

En 2014, Ifedes ha cumplido 22 años. ¿Cuál es el tamaño de la empresa en estos momentos?

David Mor: Somos cerca de 35 personas, con el objetivo de llegar a las 40 en un plazo de tiempo relativamente corto. Además de la central en Valencia, tenemos presencia propia en Murcia, Madrid y Baleares, pero llevamos proyectos en toda España. Ahora mismo, por ejemplo, estamos trabajando bastante en Barcelona. En el área de Internacional tenemos oficinas propias para abordar los mercados de EE. UU. y Reino Unido, así como partners con firmas de desarrollo de negocio en Perú, Chile o Colombia, y estamos en proceso de cerrar acuerdos similares en México y China.

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– ¿Cómo definen la Misión de la firma?

Tomás Guillén: Ayudar a las personas a desarrollar el negocio de sus empresas. Las empresas son las personas que las forman, cada una con la responsabilidad propia de la función que desempeña y, por ello, hablamos de ayudar a las personas.

– Cuando una empresa llama a Ifedes, ¿es porque tiene un problema?

D.M.: Más que un problema yo diría que en la dirección de la empresa se ha despertado una inquietud o necesidad:  necesitan reflexionar y/o apoyo en la ejecución de un cambio de rumbo, reinventar el modelo de la compañía, quizás se les ha presentado una oportunidad que requiere apoyo para abordarla, notan que su desarrollo no va a la velocidad que debería, piensan que están dejando escapar oportunidades, etc. E Ifedes, desde el realismo, aportando su conocimiento y aplicando su sistemática de trabajo, logra imprimir un nuevo ritmo a las cosas. Tras un análisis y valoración de la situación, presentamos propuestas concretas de mejora, focalizándonos en la ejecución de las acciones priorizadas y en los objetivos a lograr.

Modelo Ifedes

– Hablemos del modelo Ifedes. ¿Cómo se concreta la ayuda que prestan a las empresas?

T.G.: Con visión externa y objetiva,  aportando las mejores prácticas, herramientas y expertos en cada área de trabajo, así como networking y oportunidades de negocio, siendo clave la velocidad de cambio y dinamización, hacemos que las cosas pasen.

Trabajamos codo con codo con los equipos de la compañía de forma sistemática y planificada, involucrando y capacitando al equipo, consiguiendo que estos sean mejores por ellos mismos en el desempeño de sus funciones.

– En la Misión de Ifedes hablan de “desarrollar el negocio de las empresas”. ¿Cómo se concreta eso?

2015-enero-Ifedes-nuevas-instalacionesT.G.: Para desarrollar el negocio de las empresas es preciso desarrollar/mejorar la gestión y desarrollar/mejorar la acción comercial, el mercado. Y para lograrlo, es condición necesaria que en el proyecto se implique absolutamente la propiedad y/o la dirección de la compañía, que es donde se sitúa nuestro ámbito de interlocución natural.

-¿De qué estamos hablando cuando se refiere al desarrollo de la gestión?

D.M.: Por una parte, de potenciar y maximizar las capacidades y conocimientos de los equipos de las compañías. En segundo lugar, de establecer una sistemática de trabajo de máximo rendimiento en las diferentes áreas nucleares de la empresa.

Y empezamos siempre por lo que llamamos “Dirección”, que en unos casos será la propiedad individual, en otros el Consejo de Administración si existe como tal, el comité de dirección casi siempre, y el consejo de familia si se trata de una empresa familiar y está constituido como tal. La primera área de trabajo siempre es esa porque, si las cosas no están claras ahí, difícilmente vamos a trasladar en cascada el modelo al resto de equipos.

A continuación, actuamos en las otras parcelas clave de la compañía: marketing y ventas, administración y finanzas y producción si es el caso. Al actuar así estamos implicando también al área de recursos humanos, y como los cambios se tienen que visualizar en los informes con los que periódicamente se hace el seguimiento de la empresa, implicamos también a la parte de sistemas de información de las compañías.

– Todos esos procesos de cambio en las distintas áreas, ¿cuánto pueden durar?

T.G.: Cada empresa es un caso diferente, pues la clave está en la situación de inicio. Lo único que se repite en todos los casos es nuestra sistemática de trabajo.

Nunca entramos en una empresa para perpetuarnos en ella, sino para transferirle nuestro ‘know how’ y que sean sus equipos los que lo implementen, de modo que nuestra función debe pasar a ser la de asesores externos, que supervisan y acompañan la aplicación de la sistemática desarrollada cuanto antes.

– ¿Este modelo se aplica también en el área de fabricación?

D.M.: Desde luego. En este caso son proyectos que llamamos de optimización, porque es indiferente que estemos hablando de una industria textil, de mobiliario o de iluminación; en producción el objetivo siempre es el mismo: ganar en productividad, haciendo más eficiente los procesos que intervienen en la fabricación.

Para implementar estas mejoras en el área de fabricación hay multitud de procedimientos, que son los que vamos aplicando en cada caso en función de las situaciones que nos encontramos en las compañías. Desde la formación orientada al desempeño de tareas, pasando por sistemas de evaluación y retribución, proyectos ‘lean’, rediseño de los procesos de compra, reingeniería de procesos, etc. Las herramientas utilizadas en cada caso –que nunca son excluyentes entre si–, dependerán de la situación que encontremos en cada proyecto.

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