Gandía y Gordillo de Improven: “La crisis ha servido para poner en su sitio la importancia de los buenos directivos”

Este año se cumple el 15º aniversario de la consultora valenciana Improven. Quince años después de su creación en un pequeño despacho de Valencia, con 50 empleados en nómina, Improven tiene instalaciones, además de en Valencia, en Madrid, Santiago y Barcelona. En su activo profesional hay más de 300 empresas con proyectos de éxito realizados por la consultora. El aniversario coincide con lo que en la firma denominan “primer relevo generacional”. Eduardo Navarro, socio fundador, ha renunciado a sus funciones ejecutivas y al frente de la firma están David Gandía y Sergio Gordillo. Con ellos mantenemos la siguiente entrevista 

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DAVID GANDÍA Y SERGIO GORDILLO, NOMBRADOS RESPONSABLES EJECUTIVOS DE IMPROVEN

¿Qué podemos y debemos aprender todos (empresarios, consumidores, consultores, etc.) de la crisis vivida estos años?

Sergio Gordillo.- Muchísimas cosas y algunas muy interesantes. Por ejemplo, la crisis nos ha demostrado que el principal problema de las compañías no es la actividad a la que se dedican, sino la gestión que en ellas aplican los equipos directivos.

Evidentemente, el sector de actividad forma parte del entorno inmediato de la empresa, pero podemos ver que en un mismo sector hay empresas que incluso han salido reforzadas de la crisis por las decisiones adoptadas por sus directivos, mientras que otras han desaparecido.

David Gandía.- Buenos gestores pilotando empresas en sectores maduros o muy competitivos, desde luego crearán más valor que gestores mediocres en sectores expansivos. La diferencia de resultados en las compañías de un mismo sector y territorio la explican los diferentes equipos directivos.

– ¿Quién forma parte, o qué debemos entender en su caso, por “equipo de dirección”?

D. Gandía.- Más allá del cargo que ocupen en el organigrama de la compañía, constituyen el equipo de dirección de la empresa aquellas personas que participan activamente en la definición y decisión sobre la propuesta de valor de la compañía al mercado, y en la definición y ejecución del modelo de gestión para hacer realidad esa propuesta de valor.

S. Gordillo.- Las empresas son el resultado, tanto de las decisiones tomadas y ejecutadas, como de las no tomadas y/o no ejecutadas. Un buen equipo directivo es aquel que toma las decisiones adecuadas para maximizar el valor de la compañía, en función de los cambios en el entorno en el que desarrolla sus operaciones.

Una de las tragedias que hemos vivido en este país durante la etapa de la ‘burbuja’, antes de la crisis, es que el mercado era tan irracional, que la buena o mala gestión era irrelevante; no estaba puesta en valor, porque no aportaba valor diferencial a la compañía, pues con la simple especulación podía ganarse mucho dinero. Al menos en este sentido, la crisis ha servido para poner en su sitio la importancia de la buena dirección empresarial.

– Con la crisis, el entorno económico está en permanente cambio. Ante esta realidad, ¿sigue siendo la planificación un elemento constitutivo de buena gestión empresarial?

D. Gandía.- En efecto, hemos pasado de una situación donde, o tenías un plan estratégico a 5 años para ser un buen gestor (aunque fuese poco operativo), o te limitabas a gestionar como podías el día a día para sobrevivir. Para nosotros, la virtud consiste en contar con la visión estratégica, pero aterrizándola en una excelente gestión del día a día.

S. Gordillo.- Saber qué quiero ser y a qué quiero dedicarme, con qué objetivos, cómo lo quiero hacer, con qué calendario y en qué mercados, es lo que llamamos ‘visión estratégica’, y si la empresa, cualquier empresa, no tiene claro esto, es imposible desplegar ningún modelo de gestión coherente.

Ahora bien, una vez eso está más o menos claro, la gestión tiene que ser muy exigente. Y esa exigencia no va a ser solo para los directivos, sino para toda la organización; también para los accionistas, porque los mejores gestores van a exigirles que estén a la altura de las circunstancias en la toma de las decisiones que correspondan en cada momento.

NUEVOS PERFILES, NUEVAS SITUACIONES

– ¿Cómo se manifiesta esto en la práctica cotidiana de las compañías?

D. Gandía.- La superación de la crisis está demandando unos perfiles profesionales y unos modelos organizativos distintos de los que teníamos hace apenas unos pocos años. Con la visión estratégica definida y aterrizada claramente en los objetivos y procesos de la organización, todos tienen mucho más claro que se espera de ellos y que deben hacer exactamente.

Si conozco mi tarea para hacer realidad la visión estratégica aprobada, tengo que empezar a actuar y tomar las decisiones que correspondan en cada caso. El intraemprendimiento en las empresas pasa a ser un valor diferencial de los profesionales.

S. Gordillo.- Y sin olvidar que estamos operando en un mercado de competencia global, en el que la clave para la pervivencia de la compañía es la captación y fidelización de clientes. Toda la empresa debe estar orientada a la satisfacción del cliente, pero para ello debe estar muy clara qué necesidad o aspiración del cliente satisfago con mi actividad y eso no es tan simple como parece.

– No entiendo esto último.

D. Gandía.- Muchos empresarios siguen pensando que lo que esperan los clientes de ellos es que fabriquen determinados productos o presten determinados servicios de forma excelente y al menor coste posible. Pero no se han dado cuenta que en el mercado global en el que operamos, no es suficiente con fabricar bien y barato para ser diferenciales. Es algo que se da por descontado, y si no es así, ese proveedor está muerto aunque él no lo sepa aún. Lo que espera el cliente actual por el dinero que destina al consumo es una experiencia de uso, de compra, altamente satisfactoria. Lo que haya tenido que hacer la empresa para propiciar esa experiencia satisfactoria de uso y consumo es problema del empresario.

S. Gordillo.- Por lo tanto, es fundamental para la empresa tener muy claro qué es lo que el cliente más valora de nuestra proposición al mercado, y situar precisamente en estos puntos de la cadena el grueso de nuestros esfuerzos y recursos, porque otro de los cambios drásticos que ha traído la crisis es que hemos pasado de un entorno de recursos financieros prácticamente ilimitados a un entorno de recursos financieros muy selectivos. En otras palabras: tenemos que gestionar nuestra actividad con mucha menos tesorería que antes.

REINVENTAR EL NEGOCIO, RESITUAR LOS COSTES

– ¿Cómo afectan estos cambios a la propuesta que presenta Improven al mercado?

D. Gandía.- Como siempre hemos procurado en nuestra trayectoria, Improven ha ido adaptando su ‘portfolio’ de productos y servicios a las necesidades que detectábamos en las empresas. En este caso, lo que hemos hecho es desarrollar una metodología que permita a las empresas identificar en qué partes claves del negocio situar sus recursos mas valiosos, liberando estos de otras partes menos críticas.

S. Gordillo.- El tema no es ya quitar ‘grasa’ a la empresa, sino llevar el grueso de los costes y recursos allí donde está –o donde va a estar– el auténtico negocio; lo que el cliente más valora. Tendremos que analizar, pues, qué productos/servicios ofrezco al mercado, y cómo lo hago en cada uno de los mercados donde actúo; cuáles son los productos/servicios alternativos, sustitutivos y/o complementarios que hay en cada mercado; y pensar qué productos/servicios van a demandar los clientes en el futuro a medio plazo. No solo los clientes que ahora tengo, sino también aquellos que me gustaría tener.

Esto, probablemente, va a obligarnos a reflexionar sobre nuestra visión estratégica –lo que decíamos de “reinventar el negocio”–, y a partir de ahí es cuando tendremos que analizar la estructura de costes: si los perfiles profesionales que tenemos en la empresa son los que necesitamos para hacer lo que más valora nuestro cliente o no; si son los que vamos a necesitar mañana; si nuestro proceso productivo es el adecuado o, por el contrario, tenemos que externalizar partes del mismo; si nuestros costes de funcionamiento están alineados con lo que pueden pagar nuestros clientes, etc. Y esta reflexión sobre la estructura de costes en función de por dónde vienen mis ingresos, es la que tiene que darnos como resultado una empresa más flexible.

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