De la "retención" a la fidelización: así construyen compromiso Repsol y Leroy Merlin (y otras grandes firmas)

La fidelización de los empleados no se decreta. Se construye. Y, sobre todo, se entrena. Con esa idea —«ser atractivo se trabaja; la marca empleadora es un músculo»— arrancó en la Escuela de Empresarios (EDEM) un encuentro sobre marca empleadora que reunió a cerca de un centenar de profesionales de Recursos Humanos. El tono fue directo y sin florituras, en un mercado con contraofertas, rotación y expectativas cambiantes, la conversación ya no gira tanto en torno a «retener» como a lograr que las personas quieran quedarse.

La distinción no es menor. En la mesa redonda dedicada a la imagen de la marca empleadora, moderada por Jorge Gómez, director de Comunidad Valenciana en LHH, se puso el foco en el matiz semántico que revela una cultura: retener equivale a impedir que algo malo ocurra; fidelizar, a anticipar. «Retener es reactivo», se apuntó desde la moderación, «fidelizar pone en el centro el valor del capital humano». Y esa premisa ordenó una media hora larga de ejemplos y claves prácticas, desde el propósito vivido en momentos críticos, hasta la coherencia cotidiana que alimenta (o apaga) la relación con el empleado.

En el fondo, la pregunta que sobrevoló toda la mañana fue simple y difícil a la vez: ¿qué hace que una organización siga siendo un lugar deseable para trabajar cuando el mercado empuja a moverse? Para algunas compañías, la respuesta pasa por la experiencia emocional; para otras, por el desarrollo visible; para otras, por la cultura como contrato no escrito. Todas coincidieron en que la marca empleadora no es un «discurso hacia fuera», sino un sistema de decisiones hacia dentro.

La fidelización no es retención: es compromiso, propósito y coherencia

«Qué feo es retener», afirmó sin rodeos por Cristina Barlés, gerente de Marca Empleadora y Experiencia de Empleado en Repsol, condensando el espíritu de la mesa. «En Repsol no queremos empleados ni clientes cautivos», defendió. En su enfoque, la fidelización se parece más a una relación que a un contrato, hay que «mantener la chispa encendida», cuidar la confianza y sostener la coherencia. Igual que en una pareja se exige honestidad, «en la empresa debe ser igual, una relación veraz».

La consecuencia práctica de ese marco es que la experiencia de empleado deja de ser un concepto abstracto y se vuelve una palanca medible. Barlés lo bajó a tierra los indicadores al explicar que fidelizar es «cuando uno piensa el domingo por la tarde en el lunes y no se deprime». No es una boutade; es un termómetro cultural. Si la anticipación del lunes se vive con angustia, algo falla en el relato interno, en el liderazgo o en la manera de trabajar. Si, en cambio, no hay esa caída emocional, la empresa está más cerca del compromiso.

Ese «compromiso» —y no solo la permanencia— fue otro de los ejes que atravesaron la conversación. La rotación cuantifica salidas; la fidelización, en cambio, se reconoce en el vínculo, la implicación y el deseo de formar parte de lo que la organización quiere construir. Desde la moderación, Corral hizo hincapié en que «la rotación mide la retención; la fidelización la mide el compromiso». Y ahí apareció una idea que compartieron varios intervinientes: no basta con competir en salario o con medidas de conciliación; la cultura y la credibilidad del proyecto pesan (y mucho) en la decisión de quedarse.

En ese punto, los profesionales de grandes firmas presentes en la mesa pusieron sobre la mesa un matiz que suele obviarse. La competitividad es condición necesaria, pero no suficiente. Ser «competitivo» en el mercado evita perder talento por inercia, pero no genera adhesión. La adhesión —la verdadera fidelización— se construye con identidad, pertenencia y un relato que se sostenga en el día a día.

Repsol y la experiencia de empleado: «Contarlo primero dentro»

Otra de las claves de las grandes firmas pasa por la necesidad de «contarlo primero dentro». «Debemos hacer un esfuerzo para ser nosotros quienes contemos a nuestros empleados todo lo que pasa internamente en la compañía», defendió Barlés, subrayando que los empleados «son los primeros que se tienen que enterar». En entornos donde la información circula rápido, el silencio interno se paga caro: genera rumor, distancia y desconexión. Contar bien —y a tiempo— no es un gesto de comunicación, sino una práctica de confianza.

Ese enfoque conecta con una propuesta de valor al empleado definida por atributos que, en palabras de la ponente, deben ser reconocibles: veracidad, coherencia, adaptabilidad y diferenciación. En el relato de marca, Repsol se apoya además en un propósito que vertebra su narrativa: «exploramos y descubrimos todas las oportunidades de la energía para que todos podamos avanzar». Más allá del claim, el desafío está en hacer que el empleado lo perciba como algo real, no como un eslogan.

En términos de fidelización el subtexto fue claro, cuando la empresa logra que su propósito sea creíble y su día a día sea coherente, el vínculo se sostiene incluso cuando el mercado ofrece alternativas.

Leroy Merlin: propósito vivido, desarrollo claro y liderazgo que acompaña

Desde Leroy Merlin, la socia de Negocio de Recursos Humanos de la firma, Teresa Megías, situó el foco en el entorno que permite que las personas «saquen su mejor versión» y, como consecuencia, quieran quedarse. Es un enfoque que desplaza la conversación desde el «qué damos» a «qué posibilitamos». Si el sistema de trabajo y el liderazgo hacen crecer al empleado, la permanencia llega como derivada.

Para Megías, el propósito es el punto de partida es que los empleados sepan para qué van a trabajar. Y lo ejemplificó con la experiencia de la firma y sus empleados tras la DANA, cuando la compañía tuvo que reparar tiendas y reorganizarse, y en ese esfuerzo emergió un propósito compartido: volver cuanto antes para estar con los clientes y ayudarles en la reconstrucción de sus hogares. El aprendizaje fue doble. Primero, que el propósito se activa en la acción, no en el papel. Segundo, que cuando existe un «para qué» común, la energía interna se alinea.

La segunda palanca fue el desarrollo, entendido no como promesa difusa, sino como itinerario comprensible. Leroy Merlin ha trabajado un programa orientado al talento joven que han ido ajustando «hasta hacerlo muy sencillo». La idea es que el empleado sepa qué pasos debe dar para alcanzar la meta en su desarrollo profesional. Ese detalle —la simplicidad— es clave: muchas organizaciones pierden fidelización porque el crecimiento interno se percibe opaco o inaccesible.

La tercera palanca fue el liderazgo. Megías lo expresó en términos de cambio cultural. Ahora los mánagers se enfrentan a nuevas expectativas y su rol no es solo «dirigir», sino acompañar. «Los líderes que más éxito tienen son los que acompañan en el día a día, con transparencia y compromiso», explicó. Y añadió un matiz decisivo: también «les dejan hacer», porque la autonomía —cuando es real— fideliza.

En ese punto, la intervención conectó con una de las tensiones actuales del sector, el equilibrio entre control y confianza. Si la cultura se organiza en torno al control, se puede retener por miedo o por inercia, pero no se fideliza. Si se organiza en torno a la confianza, aumenta el compromiso y baja la necesidad de «retener».

Pymes, recursos limitados y marca empleadora: escuchar, simplificar y formar

El debate no se quedó en el mundo de las grandes marcas. Desde la moderación se introdujo una realidad en la que la mayor parte del mercado laboral lo forman pymes, con recursos limitados, que «tienen que buscarse la vida» para responder a las mismas exigencias de atracción y fidelización. La pregunta fue directa: ¿qué capacidad real tienen los departamentos cuando no hay grandes presupuestos?

La respuesta de Megías apuntó a un principio que no depende de ningún budget: escuchar. «Hay un margen súper amplio; lo principal es escuchar al empleado», defendió. En su caso, la organización se dividió en regiones y, sin grandes inversiones, pusieron en marcha talleres de escucha donde los propios empleados aportaban claves de fidelización. ¿Qué preocupaciones aparecían de forma recurrente? Cómo adaptarse al ritmo frenético actual y cómo ordenar el desarrollo interno.

De hecho, una de las conclusiones más prácticas fue la necesidad de equilibrar la atención entre talento externo e interno. «Ponemos mucho foco en atraer talento externo, pero no tanto en el interno», reconoció Megías. Y ahí se abrió una vía especialmente relevante para organizaciones medianas, que pasa por identificar perfiles con desarrollo incipiente y diseñar programas formativos que les permitan ascender en el futuro. El mensaje es poderoso: la fidelización no se compra, se demuestra. Y pocas demostraciones son tan eficaces como abrir un camino real de progresión.

En esa línea, se destacó la colaboración con EDEM como palanca de aprendizaje: «solo salir de la tienda abre la mente y nos lleva a resultados fundamentales». La idea de «salir» —del operativo, de la rutina— funciona como metáfora de desarrollo que pasa por exponer a las personas a otros marcos, darles lenguaje, herramientas y perspectiva.

Contraofertas y guerra por el talento: ¿fidelizamos siempre o cuando conviene?

La segunda pregunta incómoda de la mañana giró en torno al fenómeno de la contraoferta. Existe, afirmaron los profesionales, todo un «boom» de empresas ajustando condiciones para frenar salidas. La tensión es real, y lo que se desprendió del debate es que la contraoferta suele ser un parche cuando la fidelización no ha estado bien trabajada. A corto plazo puede salvar una salida, pero no reconstruye la confianza ni la experiencia que llevó al empleado a mirar fuera.

El riesgo es doble: primero, crear inequidad interna (premiar al que amenaza con irse); segundo, instaurar una cultura de negociación permanente donde la lealtad se transacciona.

Frente a ese escenario, las palancas expuestas durante la mesa —coherencia, propósito vivido, desarrollo comprensible, liderazgo acompañante y comunicación interna— funcionan como vacuna cultural. No garantizan que nadie se vaya, pero sí elevan el umbral de salida y eso se traduce en que el empleado se mueve menos por impulso y más por convicción.

¿La IA en la selección de personal?: Del cribaje masivo a los «recruiters vitaminados»

La segunda mesa redonda, moderada también por Antonio Corral, cofundador de Velora, cambió el foco hacia el presente inmediato de la Inteligencia Artificial. La adopción vertiginosa de la IA y su impacto en organizaciones y procesos de selección está transformando todo.

Roser Bonancia, Talent Manager de Serunion, aterrizó el tema en escala operativa. Con «casi 3.000» ofertas de empleo al año por cubrir y una necesidad constante de cobertura, la IA se ha convertido en una herramienta crítica en el primer filtro. En su caso, se aplica al primer cribaje conforme a lo que se pide para cada puesto. El cambio es tangible: «ya no llamamos a 100 posibles candidatos; llamamos a los 3 mejores». En sectores donde el absentismo y la urgencia de cubrir turnos son estructurales, la eficiencia del primer filtro tiene un impacto directo en continuidad del servicio.

Javier Simón, Talent Employer de AXA, introdujo una perspectiva complementaria en la que la IA no solo automatiza tareas, también habilita planificación. En los procesos de selección la utilizan «desde el principio» para la planificación estratégica, con capacidad para proyectar cómo será la plantilla en los próximos años y distribuir skills y capacidades. En lo operativo, la apuesta es cultural: invitar a colaboradores a trabajar con IA, aceptar propuestas «poco intuitivas» pero «radicalmente diferenciales» y asumir que el algoritmo gana potencia en la criba. Además, se mencionó la implementación de un nuevo portal de carreras basado en la trayectoria, como ejercicio de personalización.

José Manuel Vázquez, Regional Leader de Eurofirms Group, aportó la visión desde una empresa de gestión de talento que hace frente a «20.000 contratos de personal temporal al día». En ese contexto, hablar de IA y recursos humanos “es complejo”. Y explicó que «ayuda, pero también tiene problemas, como depurar los datos. Para aprovechar la IA, primero hay que reestructurar y ordenar la información».