Mujeres al Timón
Patronal y sindicatos señalan los principales retos de la economía valenciana
Bajo el título «Nuevas tendencias de la política económica valenciana», se ha presentado Cátedra de Política Económica y Social de la Comunidad Valenciana, una iniciativa de la Universidad de Valencia y la Presidencia de la Generalitat Valenciana. El encuentro ha contado con diversas ponencias, una de ellas moderada por Antonio Sánchez Andrés, director de la cátedra y profesor del Departamento de Economía Aplicada de la universidad, ha abordado los retos a los que habrá de hacer frente la comunidad en materia económica. En la mesa han participado los principales agentes sociales de la Comunidad Valenciana, representados por Eva Blasco García, presidenta de la Confederación de Empresarios de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV-Valencia); Constantino Calero Vaquerizo, secretario de Organización de Unión General de Trabajadores del País Valenciano (UGT-PV) y Ana García Alcolea, secretaria general de Comisiones Obreras del País Valenciano (CCOOPV). La alta tasa de desempleo en la comunidad, la baja productividad y el problema de la infrafinanciación, son algunas de las preocupaciones transversales a los diversos agentes. El debate, sin embargo, corre a cuenta de aspectos como los beneficios empresariales o la reducción de la jornada laboral. Problemas estructurales Son diversos los retos que la región tiene por delante, entre los que destacan la infrafinanciación y el consecuente endeudamiento público, que desde CCOOPV califican de «ficticio». El problema es recurrente y un clásico en cualquier debate económico territorial, pero sus consecuencias lastran de tal manera el desarrollo de la Comunidad Valenciana que ha conseguido poner de acuerdo «sin peros ni comas» a sindicatos y patronal. Durante el debate también se identificaron otros tres retos clave: la digitalización, la recurrente tasa de paro y el desafío que supone llevar a cabo un desarrollo económico equitativo e inclusivo. Los representantes sindicales enfatizaron la necesidad de fomentar políticas activas de empleo y un modelo de financiación autonómica justo que apoye la creación de un tejido empresarial más robusto y diverso. Desde la CEV, Eva Blasco coincidió en la importancia de atacar el problema de la infrafinanciación, señalando que limita la capacidad de inversión en áreas críticas como la educación y la sanidad. Además, enfatizó la necesidad de combatir la burocracia y facilitar la creación de empresas, argumentando que un entorno administrativo más amigable es esencial para el crecimiento económico. Constantino Calero señalaba también el problema que supone la falta de infraestructuras que vertebren el territorio, muy relacionado con una cada vez mayor brecha social, que ha ido aumentando durante los últimos años. Un cambio de paradigma Para Alcolea, aunque la Comunidad Valenciana ha visto un aumento récord de afiliación a la Seguridad Social y en beneficios empresariales, esto no se ha traducido en un reparto equitativo de la riqueza. La inflación y los altos precios de los alquileres y la vivienda, asegura, están afectando gravemente la calidad de vida de los ciudadanos, quienes no logran cubrir sus necesidades básicas. La secretaria general de CCOOPV destacó que el desempleo sigue siendo el principal problema en la región, con una tasa de paro que alcanza el 13,04%. La situación es aún más crítica para las mujeres, cuyas tasas de desempleo ascienden al 15,36%. Además, la organización subrayó la baja productividad y la dependencia excesiva del sector terciario, especialmente de la hostelería. Estos factores, junto con la infrafinanciación y la falta de infraestructuras adecuadas, limitan el desarrollo económico de la comunidad. Desde la CEV-Valencia, sin embargo, Blasco recordaba la necesidad de revisar los discursos que achacan a las empresas un enriquecimiento extraordinario. Con respecto al creciente problema de captación de talento que tienen las empresas, la presidenta aseguraba que «en muchos sectores nos enfrentamos a grandes problemas de relevo generacional, con un sector primario que necesita un especial cuidado o consideración, por que nos enfrentamos a grandes retos. También hay un problema relacionado con la captación de talento, que no se produce solo en la hostelería». Y concluía Blasco: «Existen sectores, como el de la construcción, en los que los sueldos y las retribuciones son buenos y no encuentran personas. Ello quizá se explique porque se está produciendo un cambio de paradigma en nuestra sociedad con respecto al trabajo. Debemos ser capaces de conciliar vida personal y laboral; pero también es cierto, que el concepto de tiempo está vinculado al espacio urbano, a determinadas profesiones o las características del puesto de trabajo». ¿Reducción de la jornada laboral? La propuesta de reducir la jornada laboral a 37,5 horas semanales ha generado un intenso debate en España, involucrando a diversos actores sociales que presentan argumentos tanto a favor como en contra de esta medida. Mientras los sindicatos como UGT y CCOO abogan por la reducción, las organizaciones empresariales como la CEV enfatizan la necesidad de un enfoque más personalizado y negociado. Desde UGT-PV, la postura es clara: el objetivo es lograr una reducción consensuada de la jornada laboral que se incluya en una reforma laboral. La organización sostiene que la reducción de horas no solo es viable, sino que también puede resultar beneficiosa para la economía. «Recordamos cómo se temía que la subida del salario mínimo iba a provocar efectos negativos, pero al final, su impacto ha sido positivo, impulsando el consumo y generando empleo», argumentan. En caso de no alcanzar un acuerdo con la patronal, UGT ha manifestado que pedirá al gobierno que legisle para implementar la medida de forma rápida. Por su parte, CCOO también muestra optimismo respecto a la viabilidad de esta reducción. La organización subraya que España no colapsó al establecer las 40 horas semanales y que las proyecciones de crecimiento económico son alentadoras. Sin embargo, apuntan a la desconexión entre el crecimiento de la productividad y los salarios, sugiriendo que es un momento propicio para avanzar hacia un modelo laboral que priorice la calidad de vida de los trabajadores. «Debemos elegir entre la precariedad y el avance social y económico», afirman, instando a la patronal a llegar a un acuerdo. Desde la CEV, aunque reconocen los beneficios que puede traer la reducción de la jornada, insisten en la importancia de considerar la diversidad territorial y sectorial en la negociación colectiva. «La negociación debe adaptarse a las realidades locales; lo que funciona en Madrid puede no ser adecuado para Soria», advierten. La CEV se muestra favorable a la negociación colectiva como medio para abordar esta cuestión, enfatizando que las empresas están interesadas en mantener a sus empleados motivados y satisfechos. La organización empresarial también se posiciona en contra de las horas extras no pagadas, destacando que cualquier cambio en la jornada laboral debe realizarse dentro del marco legal y con un enfoque en la calidad del empleo. «Queremos apoyar las reivindicaciones, pero analizando cada sector y territorio para encontrar un enfoque adecuado», concluyen.
El psicólogo N. Coller: Huir del insomnio o cómo no llevarse el trabajo a casa
Llevarse el trabajo a casa, meterse en la cama y rumiar sobre aquellos pensamientos que te quitan el sueño y ver las cosas más negras de lo que son. El sabio y filósofo Dinio García ya avisaba sobre esto con una frase que pasó a la historia en este país: «la noche me confunde». No hacerse mucho caso por la noche, no dedicarle mucho tiempo a buscar respuestas cuando estás tumbado en la cama y no olvidarse de que el exceso de análisis nos lleva a la parálisis y que esto ocurre muy especialmente cuando cae la noche. Alrededor del 30% de la población adulta española tiene dificultades para dormir, es decir, padecen lo que se conoce como «insomnio transitorio». El insomnio crónico se da cuando esos problemas duran seis meses o más, y afecta al 10% y el 15% de la población, a unos cuatro millones de españoles. En el año 2000, una encuesta analizó los hábitos de sueño de un millón de personas de 250 países, obteniendo los siguientes resultados: un 50% de los encuestados necesitaba 8 horas de sueño para sentirse bien, sin embargo, sólo el 15% conseguía dormir ese tiempo. Son muchas las implicaciones que conlleva la falta de sueño. Por ejemplo, la National Sleep Disorders Research Plan expuso que la fatiga relacionada con el sueño cuesta a las empresas norteamericanas unos 150.000 millones de dólares al año, por pérdida de productividad. Nada más y nada menos. ¿Qué nos provoca la falta de sueño? Existen diferentes tipos de insomnio, pero el más frecuente es el de «me cuesta conciliar el sueño», que suele estar asociado con la ansiedad y el estrés negativo. A este sigue el de «me despierto a mitad de noche y no hay manera de volver a dormir», o «me despierto antes de hora», más vinculado a la depresión. No estaría de más que consultaras a un profesional de la salud mental si ves que tú solo no puedes ponerle remedio, dormir bien es más importante de lo que piensas. Veamos. La falta de sueño aumenta el riesgo de padecer diabetes, hipertensión, enfermedades del corazón y muerte prematura; reduce la productividad, dificulta el pensamiento creativo y distorsiona el sentido de autocontrol y la disciplina. También dispara los problemas en las relaciones personales y, además, la fatiga que causa influye en un gran porcentaje de los accidentes de circulación. No descansar lo suficiente incide en la capacidad que tenemos las personas de tomar decisiones lógicas, y hace, por ejemplo, que se dispare las ganas de escaquearnos del trabajo. Hace unos años se estudió la tendencia que tiene la gente a escabullirse en el trabajo cuando no ha dormido lo que toca, y se observó precisamente lo que estás pensando. Los investigadores dieron a los empleados que participaban voluntariamente en el estudio un reloj con acelerómetros (dispositivos que detectan los movimientos que hacemos mientras dormimos), para contar cuántos minutos dormían durante la noche. Tras la noche de control del sueño, una vez en la oficina, les pidieron que vieran un vídeo en el ordenador en su despacho. Sin que los voluntarios se dieran cuenta, los investigadores contaban el tiempo que dedicaban a ver páginas web de entretenimiento en lugar del vídeo; es decir, calculaban el tiempo que vagueaban. Los que habían dormido mal la noche anterior eran más proclives a navegar por internet en lugar de estar viendo el vídeo; eran más susceptibles de escaquearse en el trabajo. Ya sabes lo que pasa en tu entorno laboral al día siguiente de la cena de empresa. ¿Cómo funciona nuestro sueño? Veamos como funciona el tema del sueño y te damos un sencillo truco para que te despiertes por las mañanas con un humor positivo. Debemos tener claro que un ciclo de sueño normal dura noventa minutos y está compuesto por cuatro fases: FASE I: No percibes que te estás quedando dormido. Tus músculos se relajan y la mente se afloja, concibiendo algunos pensamientos incoherentes. Dura entre dos y cinco minutos. FASE II: El ritmo cardiaco disminuye y desciende la temperatura corporal. Los músculos de la garganta se relajan y pueden aparecer los famosos ronquidos o el habla inconsciente. Suele durar veinte minutos. FASES III y IV: Te desconectas del mundo exterior. Es difícil que te despiertes, los ruidos apenas te afectan. Estas fases son esenciales para el bienestar físico y psicológico, pues en ellas el cuerpo libera hormonas del crecimiento que ayudan a reparar los tejidos dañados, y además se asienta en tu cerebro la información relevante del día. Aquí aparece el sonambulismo y los terrores nocturnos y se habla en sueños. Al cabo de treinta minutos de sueño intenso y reparador, el cerebro y el cuerpo desandan el camino y retroceden a la fase II. El corazón se acelera, la respiración se hace superficial y los ojos no paran de moverse. Es el momento en que se tienen las pesadillas y los sueños más agitados regresa a la fase II y se experimenta el sueño REM (Siglas en inglés de Rapid Eye Movement, «movimiento rápido de ojos»). Este proceso dura alrededor de noventa minutos y se repite a lo largo de la noche unas cinco veces. Entre las fases de sueño más ligero y el REM solemos experimentar microvigilias de diez segundos. ¿Cómo levantarnos de buen humor? Ya sabes que la noche se divide en ciclos de sueño y que duran noventa minutos, debes saber también que te levantarás más descansado si consigues despertarte al final o al principio de un ciclo. Para calcular cuándo se produce este momento, piensa a qué hora quieres levantarte (por favor, ignora a los del club de las cinco de la mañana, son una pesadilla y seguir sus instrucciones no es bueno para la salud mental), y cuenta hacia atrás en bloques de noventa minutos. Por ejemplo, si pones el despertador a las 8 de la mañana, ve restando períodos de noventa minutos a partir de esa hora, siguiendo esta secuencia: 8:00, 6:30, 5:00, 3:30, 2:00, 0:30, 23:00. Por lo tanto, deberías dormirte o bien alrededor de las once o bien hacia las doce y media para que al despertarte a las ocho estuvieras justo al final o al inicio de un ciclo. Se trata de que tu despertar no se produzca en medio de un ciclo, pues cuando nos despertamos en mitad de un sueño profundo es cuando nos levantamos agotados y hechos polvo. Recuerda que dormir bien es muy, muy importante; una buena noche hará que tengas un mejor día y una mente más lúcida. Pero date permiso a que de vez en cuando, la noche te confunda. Además de dormir…
A. Sánchez, Universidad de Valencia: «La academia se ha aislado de la sociedad»
Este lunes se presenta en la Universidad de Valencia (UV) la Cátedra de Política Económica y Social de la Comunidad Valenciana, que nace como resultado de una iniciativa de la Presidencia de la Generalitat Valenciana. Entrevistamos a su director, Antonio Sánchez Andrés, profesor del Departamento de Economía Aplicada y Política Económica de la universidad. Un conocimiento aplicado -Háblame un poco de la cátedra, de cuáles son sus objetivos y por qué es necesaria en un contexto como el actual. Su objetivo es difundir y profundizar, en términos de investigación, en aspectos de cuestiones relacionadas con política económica. Este es un tipo de trabajo que históricamente veíamos en las universidades, pero que hemos visto desaparecer durante los últimos años. La cátedra pretende salvar esa brecha entre ambos mundos, en este caso vinculado a cuestiones de intervención del sector público. En este sentido, la cátedra pretende hacer colaborar el mundo académico con el social y el político, transformándose en un foco de transferencia y movilización social de conocimientos. En definitiva, estas actividades pretenden contribuir en la mejora de la acción de Gobierno mediante un perfeccionamiento en la toma de decisiones por parte de las instituciones de la Generalitat. -Atravesamos un momento en que son más necesarios que nunca esos vasos comunicantes que han existido históricamente entre las universidades, como centros de generación de conocimiento, y la sociedad. ¿Crees que ha dejado de permear ese conocimiento? Así es, es algo que ha ocurrido progresivamente, con un mundo político que va a su aire, conectando solo en momentos puntuales con la sociedad, pero funcionando de manera autónoma. Lo más llamativo es la tendencia que hemos visto en el mundo universitario, con una academia que debería estar apoyando e integrándose en el ámbito social y político, pero que en lugar de eso ha seguido una tendencia a aislarse del contexto. Para salvar este tipo de tendencia, que creo que se ha agravado durante las últimas dos décadas, se ha creado la cátedra. Un aspecto importante es que es un propósito compartido y promovido también por la Generalitat Valenciana, en concreto por la Presidencia. Un sistema de incentivos erróneo ¿Cómo llega a ocurrir esa desconexión? Porque el sistema de incentivos que se ha creado dentro de la universidad dista mucho de favorecer una interacción con la sociedad, sino que tienen un carácter absolutamente interno. Estos incentivos se cumplen, pero premian de manera muy residual cualquier contacto con el entorno, lo cual se traduce en que los valiosos activos intelectuales que se generan en la universidad no se terminan por aplicar en la sociedad. Estamos hablando de una pérdida de recursos materiales y humanos que dependen, en definitiva, de la sociedad. -En conversaciones con distintos agentes y expertos económicos, la palabra más recurrente en la actualidad es la de “incertidumbre”. Pese a los datos económicos positivos, existen ciertas reservas. Con qué palabra describiría el actual momento económico. Definitivamente la palabra incertidumbre puede caracterizar perfectamente el momento. Se están abriendo cierto tipo de problemas que a menudo se niegan, pero que se detectan fácilmente al entrar en contacto con la realidad. A menudo se habla de que la economía española está en un muy buen momento, con un nivel de inflación por debajo del 2 %. Pero no podemos descartar, sin embargo, que durante los últimos tres años la inflación acumulada se acerca a un 30 %. Aquí es donde aparece esa sensación de incertidumbre, por un lado se dice que las cosas van bien, pero la gente a perdido entre un 20 % y un 30 % de poder adquisitivo, por lo que la situación no parece positiva. ¿Somos más pobres hoy en día que hace 5 años? Indiscutiblemente, para darnos cuenta solo tenemos que fijarnos cuando vamos a comprar. Los precios de la cesta básica ha crecido mucho, lo cual afecta a toda la población y especialmente a aquellos que tienen menor nivel de renta. En este sentido, otro de los ámbitos que están dejando paralizada a la población es la subida de los precios de la vivienda. Captar el talento En el sector privado cobra mucha importancia el contacto con las universidades a la hora de captar talento. ¿Es necesario también ese contacto con el sector público para captar talento? Efectivamente, el problema viene cuando entran a competir por ese talento los distintos sectores de la sociedad. El sector privado, por ejemplo, trata de captar talento en los mismos sitios que la universidad, pero esta última tiene mucha más dificultad. Además, no es solo cantar el talento, sino ver cómo se puede trasladar al exterior el trabajo que se hace en la universidad. Hay muchas investigaciones que sirven para promocionar al personal, pero que no sirven para nada a la sociedad, de forma que esta está tirando el dinero. No es solo captar talento, sino ver qué haces con ello para que no sea un brindis al sol. El dinero, al fin y al cabo, procede de la sociedad. Por ello deberíamos establecer los mecanismos necesarios para conseguir que esta inversión recaiga en la propia sociedad, más aún cuando tiene problemas. La vivienda, un problema creciente Mencionabas antes el tema de la vivienda, que está de especial actualidad, con un mercado profundamente tensionado y los precios alcanzando niveles que no se veían desde los años previos al estallido de la burbuja. ¿Es esta una situación que ha venido para quedarse? Los problemas vienen a quedarse si no se hace nada sobre ellos y se vuelven una constante en el paisaje. Esto es lo que hay que evitar y para ello se ha de intervenir y se han de mejorar los mecanismos para ello. Otra cosa es que haya grupos de presión que tengan interés en mantener esta situación en el mercado. ¿Cómo atajamos esta situación? Esta es una situación compleja y, por tanto, cualquier respuesta requeriría un enfoque dual. Ha de ser una solución multidimensional por parte de la oferta y la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, se habla de la necesidad de construir. El problema es que las nuevas obras aparecerán en cinco años, por lo que se han de compatibilizar por acciones para las que no se requiera construcción, como establecer políticas para movilizar espacios construidos que puedan servir para alojar a la población. En este sentido, requeriríamos movilizar locales de carácter comercial que no se están utilizando, o dar más seguridad a aquellos que tienen pisos para poner en alquiler. Esta amenaza muchas veces no se materializa, pero limita la capacidad de oferta en el corto plazo. Además, también debemos pensar cómo vamos a construir, teniendo en cuenta la proporción entre vivienda pública y vivienda privada. También el tamaño de las viviendas, teniendo en cuenta que las familias hoy en día precisan de menos espacio. En momentos como el actual, a menudo se hacen trampas para saltarse la regulación. ¿Cómo se soluciona eso para evitar un mercado todavía más distorsionado? A menudo se requiere un mayor control de la regulación. El problema es que el stock de vivienda social es pequeñísimo y la cuestión de que, si se construye más vivienda social, deberíamos establecer controles para que no se desvíen del destino para el que han sido construidas. Crecer sin tensionar El Turismo es otro de los grandes temas que dividen a la sociedad valenciana, y suele ir ligado a la problemática de la vivienda. Debates como el establecimiento de una tasa turística o la turistificación de los barrios indican una falta de consenso en la senda que hemos de transcurrir económicamente. ¿En qué punto nos encontramos? ¿Qué beneficios y riesgos conlleva ser tan dependientes del sector servicios? El problema del turismo es que debemos tener una visión muy amplia del mismo. En lugar de entrar a debatir detalles puntuales como si se establece o no una tasa turística, hemos de crear una estrategia de más amplio alcance en la que nos planteemos qué tipo de turismo queremos. Si queremos un tipo de turismo masivo, muy estacional y que, en definitiva, tiene un nivel de gasto bajísimo, es un desastre de turismo. Debemos plantearnos qué hacer con él y, en ese sentido, sí que se puede plantear la idea de establecer algún tipo de gravamen, pero ubicándolo dentro de un debate para atraer otro tipo de turismos de mayor calidad. La cuestión es desarrollar una estrategia amplia con otros tipos de turismos, pero mientras tanto, no tienen sentido este tipo de medidas como la tasa turística. Visión de futuro ¿Podemos llegar a convertirnos en un hub eléctrico, como se pretende con proyectos como la gigafactoría de baterías en Sagunto? La respuesta a esta cuestión va en línea con la anterior: necesitamos un programa estratégico a 10, 12 o incluso 15 años. Este tipo de planes deberían partir de un acuerdo entre las fuerzas sociales y políticas. Hemos de decidir qué queremos ser los valencianos las próximas décadas. ¿Queremos un turismo de baja calidad y gasto, o queremos un turismo diversificado y de calidad? ¿Queremos ser una potencia industrial? Una vez respondidas estas preguntas, ya podemos establecer programas centrados en políticas de desarrollo económico con la vista puesta en el largo plazo. En términos industriales tenemos grandes posibilidades. La fábrica de Sagunto es una, pero adicionalmente deberíamos establecer mecanismos para atraer empresas de gran tamaño desde el exterior que se ubicasen en el tejido productivo de la Comunidad Valenciana. Paralelamente, deberíamos desarrollar un entramado energético renovable para apoyar a este tejido industrial. Con todo ello podríamos conseguir transformar definitivamente el modelo industrial valenciano. Por el momento, los proyectos de energía renovable quedaron paralizados en la Comunidad, deberíamos reactivarlos para crear esta base industrial. -El sector inmobiliario y el turístico son dos de los que más inversión (nacional e internacional) están atrayendo en la Comunidad Valenciana. Sin embargo, también son de los que más tensiones provocan debido a las incidencias que ocasionan en la población, especialmente en los sectores más jóvenes. ¿Hace falta un gran pacto intergeneracional? Más que un pacto intergeneracional, que plantea muchas dudas, deberíamos buscar otro tipo de opciones. Efectivamente hay serios problemas con la vivienda en la actualidad, pero es cierto que las generaciones más mayores se han dedicado durante su vida a comprar vivienda y cuando desaparezcan, esos inmuebles los heredarán las generaciones más jóvenes. Hablamos de una generación que heredará un stock de vivienda digno de reseñar, cosa que se podría interpretar como un pacto intergeneracional. La cuestión es cómo resolvemos otro tipo de problemas. No es una cuestión de renunciar, por ejemplo al turismo, sino el tipo de turismo al que accedemos. Aquí se junta un componente de fuertes componentes de paro juvenil, al que se le suma un problema de contracción de ingresos en la población, especialmente en los jóvenes. Para eso no es de ayuda un pacto generacional, sino que hay que ir a otro tipo de aspectos que requerirían una serie de acciones coordinadas y pensando en el largo plazo.
R. Gorraiz, agenciaSEO.eu: «La IA no es una amenaza, sino una evolución natural»
Roberto Gorraiz es un referente en el mundo del marketing digital y CEO de las agencias agenciaSEO.eu y agenciaSEM.eu. Con más de una década de experiencia en el sector, Roberto ha sido testigo de la rápida evolución del marketing digital, un campo que se transforma constantemente con la aparición de nuevas tecnologías y tendencias. Hablamos con el directivo acerca de los cambios que está experimentando el sector, cómo las empresas están implementando las últimas tecnologías en el sector y la evolución de los especialistas para dar un servicio total a sus clientes. El marketing, todo un nuevo mundo – Cómo describirías la evolución del marketing digital en los últimos años en la Comunidad Valenciana y en España? ¿Qué factores han impulsado esta transformación? En los últimos años, el marketing digital en la Comunidad Valenciana y en España ha cambiado de forma radical. Personalmente, hemos vivido de primera mano cómo todo ha evolucionado a una velocidad de vértigo, y pienso que esto ha sido impulsado por varios factores clave que han transformado la forma en la que las empresas ahora buscan esa conexión con los clientes potenciales y su ecosistema en general. La digitalización ha sido el gran motor del cambio. Y esa digitalización se vio acelerada, sin duda, por la pandemia, que obligó a muchas empresas, sobre todo a las pequeñas, a renovarse y adaptarse dando el salto al mundo online. Ya no era una opción, sino una absoluta necesidad. Negocios que antes no pensaban mucho en lo digital se vieron casi forzados a montar tiendas online, a invertir en publicidad y a optimizar su presencia en internet en algunos casos como supervivencia, no como estrategia. Este empujón ha hecho que hoy en día la mayoría de las empresas tengan mucho más claro que el futuro (y el presente) está en lo digital. También debemos hablar del auge del comercio electrónico y la confianza a la compra online ya que los hábitos de vida y de consumo han llevado a esta evolución. Esto ha exigido a los negocios a que su «escaparate online» sea atractivo, esté bien diseñado y sean competitivos para los consumidores que acceden desde ordenadores o smartphones. El marketing digital también ha evolucionado hacia el dato y lleva a la mejora de la toma decisiones y, en definitiva, la rentabilidad. Y no podemos dejar de lado la tecnología entre estos factores. El uso de automatizaciones permite que se pueda ser mucho más productivo y eficiente para la realización de tareas antes repetitivas o de poco impacto. La realidad es que a partir del 2020 el marketing digital ha acelerado a una velocidad inimaginable y que es, cuanto menos, emocionante para los que estamos en este sector. Impulsar valencia, un reto y una responsabilidad -¿Qué papel crees que juega el marketing digital en la competitividad de las empresas valencianas? ¿Cómo les ha ayudado a diferenciarse en un mercado cada vez más saturado? El marketing digital es una pieza clave para que las empresas valencianas puedan ser competitivas. En nuestra misión, y a pesar de tener clientes a nivel nacional e internacional, tenemos como objetivo ser una agencia que acompañe a las grandes empresas valencianas a ese crecimiento y capacidad competitiva en el área digital. Ya lo hacemos con Choví, Mi Electro, Pascual Martí o Porcelanosa, entre muchas otras. En un mercado cada vez más saturado, destacar y ser visible es un reto, y el marketing digital orientado a negocio te ayuda a conseguirlo. Las estrategias digitales bien planteadas, un buen trabajo de análisis y de toma de decisiones permite no sólo atraer más clientes sino un aspecto clave y que en ocasiones no se tiene en cuenta, la retención de los mismos. Aquí entran en juego las estrategias de SEO, el SEM, Inbound o Automation, entre otras, así como la analítica y CRO. Son muchas las empresas valencianas que han dado el paso confiando en agencias especializadas y tenemos el reto y la responsabilidad de mostrar ese valor para que las empresas que aún no lo han hecho puedan potenciar las oportunidades de su negocio a través del canal digital. Los principales errores de las empresas -¿Cuáles consideras que son los principales desafíos que enfrentan las empresas en la región cuando intentan implementar estrategias de marketing digital? ¿Qué errores comunes se cometen? Es posible que uno de ellos pueda ser la falta de conocimiento y formación. Numerosas veces hemos escuchado que lo que han hecho hasta el momento les ha ido muy bien y les basta. Honestamente, pienso que es un mal enfoque porque no contemplar a día de hoy el canal digital es cerrarse a ser visible y a que puedas generar confianza de marca, oportunidades y negocio sin un gran esfuerzo. Del mismo modo, limitarse a tener una web o enviar una newsletter a tu base de datos no es tener una estrategia digital. Tal vez uno de los errores más comunes es que la persona que tiene que tomar decisiones no es la persona idónea para valorarlo. Afortunadamente, y en pocos años, la tendencia a saber de digital y de oportunidades de negocio es cada vez mayor en las organizaciones, contemplando también a los roles directivos y dueños de pequeñas y medianas empresas. Contar con todas las herramientas -En tu opinión, ¿qué papel juegan y cuál es la importancia del SEO y el SEM para el crecimiento de una empresa? ¿Cuáles son las ventajas más notables de cada uno? Esta es una pregunta mucho más fácil de responder hoy que hace unos pocos años. Antes eran términos que sonaban a chino y, ahora, es una evidencia que en cualquier negocio digital son básicos para la captación de negocio. Nosotros llevamos 8 años con agenciaSEO.eu, como expertos en SEO, con unos resultados excelentes y haciendo crecer a numerosas empresas. Pero no somos sólo SEO desde hace mucho, ya que siempre hemos tenido una orientación a negocio y consultoría digital. La parte de SEM también estaba en nuestra cartera de soluciones de marketing digital y, en mayo de 2024, decidimos darle personalidad propia creando agenciaSEM.eu. Es una evidencia que no sólo es clave en el papel de una estrategia de marketing digital sino que en sí mismo exige esa hiperespecialización por el impacto en negocio. Tanto un ecommerce como un negocio que busca la generación de leads, debe contemplar la visibilidad inmediata a través de campañas de pago (SEM) y combinarla con la de posicionamiento orgánico apareciendo en las primeras posiciones a través de buscadores como Google (SEO), de manera que la rentabilidad sea mucho mayor. Por supuesto, hay otros canales y muchos de ellos los trabajamos, pero SEO y SEM son innegociables en una estrategia de negocio digital. Más que un servicio -¿Qué te llevó a crear una nueva marca, agenciaSEM.eu, aparte de agenciaSEO.eu? ¿Qué diferencia esta nueva división de la agencia matriz? Nuestra empresa SEM especializada agenciaSEM.eu necesitaba su protagonismo propio por el valor de una solución así en la estrategia digital. Como agenciaSEO.eu, los clientes nos pedían también que les trabajáramos las campañas de pago y teníamos un equipo que ha ido creciendo año tras año. Ahora, con esta nueva marca, queremos generar negocio también a la inversa, que vengan clientes que buscan visibilidad inmediata en su negocio y que, a través de una buena estrategia, les podamos ayudar en otras soluciones digitales. Ya no pensamos en dar un servicio, sino en un apoyo y acompañamiento global a los clientes en su crecimiento digital. La empresa y su conjunto de marcas se ha preparado para ello. -¿Cómo pueden las empresas aprovechar al máximo las oportunidades que ofrecen el SEO y el SEM para mejorar su visibilidad online y generar más negocio? Es necesario entender bien cómo se complementan estas estrategias y aplicarlas de manera integrada. Por un lado, con el SEO buscamos construir una base sólida a largo plazo para generar tráfico orgánico tanto de productos y servicios que un cliente ofrece así como de otras intenciones de búsqueda relacionadas, pero también reputación de marca digital. Aquí debemos contemplar también la parte de SEO Local para negocios que tienen tiendas o locales físicos para llevar al cliente al punto de venta. Por otra parte, con el SEM buscamos resultados inmediatos y segmentación precisa a través de las distintas plataformas de pago. Esto nos ayuda a obtener datos rápidos, pivotar, concentrar recursos en aquellas acciones que mejor funcionan y darnos visibilidad para futuras estrategias y, por ejemplo, contemplar a nivel de SEO, por qué palabras clave hacer mayores esfuerzos. No podemos olvidar que todo esto no tiene sentido sin una buena estrategia digital marcada por la compañía y una buena analítica de datos, una gran olvidada muchas veces y absolutamente necesaria. Un equipo multidisciplinar -Desde tu perspectiva, ¿qué valor aportan las agencias especializadas en marketing digital a las empresas, en comparación con aquellas que gestionan internamente sus campañas? Algo que es una obviedad es que una agencia ofrece, o debe ofrecer, conocimiento especializado demostrado, como lo es estar al día de las últimas tendencias y herramientas. En las propias agencias se cuenta con equipos multidisciplinares expertos en distintas soluciones de marketing digital. En nuestro caso, ya contamos con un equipo de más de 30 personas en los que, además de SEO y SEM, tenemos especialistas en Analítica y CRO, en Automation, Inbound y en algo tan necesario a día de hoy como es la tecnología y la inteligencia artificial. De hecho, creamos un área especializada para ello. La innovación y proactividad son valores intrínsecos en la agencia que van más allá de “renovarse o morir”. Un partner de garantía -¿Qué factores deben tener en cuenta las empresas a la hora de seleccionar una agencia de marketing digital que realmente les ayude a alcanzar sus objetivos? Yo, y aunque tire piedras sobre mi tejado, siempre recomiendo que es fundamental comparar. Limitarse a una opción es no conocer la realidad de cómo trabaja el resto. A partir de aquí, hay una serie de tangibles y de intangibles a la hora de la toma de decisión. Es fundamental esa «primera vez». Cómo te tratan, qué te cuentan, cuánto se interesan por tu proyecto y cómo te presentan la propuesta. Todo esto dice mucho de una agencia, de su equipo y de lo que va a pasar después. También es importante que una agencia no sea únicamente obediente, sino profesional. Me explico. Nosotros, por nuestra experiencia en empresas y negocios, podemos contemplar si lo que pide un cliente es lo óptimo o se le puede asesorar de cara a que el proyecto tenga éxito. Para nosotros es algo básico ya que buscamos ser un partner de garantía y prolongado en el tiempo. En definitiva, compartir los logros gracias a lo que ellos saben de su negocio y nosotros de las estrategias digitales que funcionan. -En un sector que está en constante evolución, ¿cuáles crees que son las tendencias emergentes más importantes, como el uso de IA? ¿Qué impacto tendrá esto en el futuro del marketing digital? Las tendencias actuales, ya no es algo que va a llegar, están marcando estrategias mucho más eficientes y personalizadas. La IA está revolucionando la manera en la que se trabaja, siendo más productivos, evitando tareas repetitivas y en las que podamos centrarnos en pensar y gestionar a las personas, a los clientes o a los compañeros de trabajo. Honestamente, no veo la IA como una amenaza, todo lo contrario. Aprovechar la tecnología para ser mejores en lo nuestro va a permitir que seamos mejores para nuestros clientes y ellos, a su vez, para sus clientes. Es una evolución natural y debemos estar preparados para ello. Nosotros llevamos ya tiempo trabajando en esta línea. Casos de éxito -¿Podrías compartir algunos casos de éxito de clientes que hayan experimentado un crecimiento significativo gracias a sus estrategias de SEO y SEM? ¿Qué retos y oportunidades ves a futuro para la agencia y el marketing digital en general? Tenemos numerosos casos de éxito en proyectos de diferentes sectores. Desde Grupo Ática en la promoción de viviendas, Porcelanosa, Juana Crespo, Choví, CEAC, Disfraces Jarana… Y son muchos los clientes con los que vamos de la mano desde hace muchos años. Eso sí es un auténtico éxito, símbolo de ver que hacemos un buen equipo. Las agencias deben seguir evolucionando al mismo ritmo que las tendencias y, en algunos casos, reinventarse. El digital es, si cabe, la parte del marketing más cambiante, a la par que emocionante, y debemos ser conscientes de que las empresas cada vez saben más y piden más. Esto es maravilloso porque nos exigen sacar lo mejor de nosotros o dejaríamos de ser competitivos.
#PremiosEconomía3: IESE Business School, zona cero de un liderazgo con valores
Iese Business School es una prestigiosa escuela de negocio española fundada en 1958 y vinculada a la Universidad de Navarra. Su misión es formar líderes empresariales que generan un impacto positivo y ético en la sociedad. Este año la escuela celebra medio siglo de actividad en la Comunidad Valenciana, una labor incansable que queremos reconocer en los Premios Economía 3 con el galardón en la categoría de ‘Liderazgo’. Entrevistamos al profesor Franz Heukamp, director general del IESE Business School y titular de la Cátedra Antonio Valero de Dirección de Empresas, para conocer las claves de la institución a la hora de formar los líderes del mañana. ¿En qué consiste el liderazgo? – IESE Business School ha sido galardonada por Economía 3 por su fomento al liderazgo. Desde su perspectiva como director general, ¿qué cualidades considera más importantes en un buen líder en un entorno tan complejo como el actual? Siempre, pero más en contextos inciertos, un buen líder debe ser capaz de entender los retos estratégicos; tomar decisiones rápidamente, pero con flexibilidad para adaptarse a los cambios; y ser un buen gestor de personas y equipos. La dirección estratégica actual exige una visión a largo plazo –aunque el largo se ha hecho más breve–, y capacidad de gestionar en el cortísimo plazo. Además, debe haber personas y equipos que siguen y ponen en práctica la visión del líder. Para ello, el líder debe motivar, entender, orientar y guiar a su organización. Creo que estas son las cualidades más críticas para una persona que lidera ahora. IESE, una cuestión de valores – El lema de este año es «Valores». ¿Cuáles son los valores que mejor definen al IESE? ¿Han evolucionado o han cambiado esos valores con el paso de los años? ¿Cómo se han adaptado? Los valores que mejor definen al IESE son la excelencia, la integridad y el espíritu de servicio a las personas y a la sociedad. Estos valores se basan en una visión humanista del liderazgo y de la dirección de empresas, en el que la persona esté en el centro. Estos valores han estado presentes desde nuestra fundación en 1958 y siguen siendo tan relevantes hoy como lo eran entonces. Lo que ha evolucionado es la manera en que aplicamos estos valores a los nuevos desafíos. Por ejemplo, hoy en día, ser un líder excelente exige dominar temas como la inteligencia artificial o la gestión de la sostenibilidad, por lo que nuestros programas se han adaptado a estas nuevas temáticas. Otro ejemplo: en la era digital, seguimos poniendo a la persona en el centro, asegurando que la tecnología se utilice de la mejor manera para conectar a las personas. Tiempos de polarización – Estamos en un momento marcado por la incertidumbre y el cambio acelerado a nivel global. Las consecuencias del tensionamiento de la cadena de suministros, la pandemia, la guerra de Ucrania… ¿Podemos hablar de un cambio de ciclo? ¿Cómo podemos afrontarlo desde el punto de vista de la sociedad? No sé si estamos hablando de cambio de ciclo, pero es verdad que los modelos económicos, políticos y sociales actuales se enfrentan a muchos desafíos. Estas tensiones están provocando una gran polarización social, que se traslada a muchos ámbitos, incluida la empresa. Los líderes empresariales pueden jugar un papel clave en la construcción de un clima de diálogo y búsqueda de soluciones conjuntas a problemas complejos como el cambio climático, la inmigración o la desigualdad, por ejemplo. Conscientes de este tema, en el IESE tenemos desde hace años cursos y actividades que reflexionan sobre el futuro del capitalismo y sobre dilemas y realidades complejas que exigen establecer un enfoque. En el sector educativo tenemos un rol fundamental porque podemos proporcionar las herramientas necesarias para que los futuros líderes sean capaces de gestionar las tensiones con capacidad de diálogo, respeto por los demás y un enfoque a largo plazo. La iniciativa empresarial, a la busca de un modelo alternativo – Desde un punto de vista empresarial, ¿nos encontramos frente a un mundo más desigual? ¿Se pueden proponer modelos alternativos desde la empresa? Los problemas de desigualdad tienen raíces estructurales y profundas, que no siempre pueden abordarse desde un único actor. Sin embargo, la empresa puede y debe trabajar para favorecer la equidad en su seno y en la comunidad en la que opera. Cada empresa deberá encontrar su fórmula de contribución: unas podrán apoyar más la formación de jóvenes no cualificados que en un futuro tengan empleos de mayor valor añadido; otras pueden incorporar personas que necesitan conciliar temporalmente; y las habrá en industrias de alto valor añadido, que podrán dinamizar regiones ciudades enteras… Desde el IESE creemos firmemente en la iniciativa de los empresarios y directivos para proponer modelos alternativos. Lo importante es que las empresas asuman su responsabilidad más allá de los beneficios económicos, con su capacidad para generar un impacto positivo en las personas y la sociedad. Vanguardia de la formación empresarial – En el contexto de la educación ejecutiva, ¿cómo ha innovado el IESE en sus programas para mantenerse a la vanguardia y seguir siendo un referente global en la formación empresarial? En el IESE, siempre estamos innovando tanto en formatos y metodologías como en contenidos. Por ejemplo, llevamos años combinando formatos de enseñanza presencial con híbrida e introduciendo formatos 100% remotos, lo que nos permite adaptarnos a diferentes necesidades formativas de los directivos. Además, revisamos constantemente nuestros temarios para asegurar que incorporan cuestiones emergentes y de actualidad, como la inteligencia artificial, el liderazgo digital y la sostenibilidad. También hemos reforzado nuestras colaboraciones con empresas y organizaciones globales, permitiendo a nuestros estudiantes aplicar sus conocimientos en escenarios reales y actuales. Todo ello, sin perder el enfoque en los valores humanos que son nuestra seña de identidad. – El liderazgo que promueve el IESE no solo tiene un impacto en las organizaciones, también lo tiene en la sociedad. ¿Cómo fomentan en la escuela que sus estudiantes adopten un enfoque ético y responsable de la toma de decisiones La ética es un elemento central en la formación que impartimos. Desde el primer día, enseñamos a nuestros alumnos a comprender el impacto de sus decisiones en las personas y en el entorno. Utilizamos casos prácticos que exploran todo tipo de dilemas, incluidos los éticos, porque entendemos que toda decisión empresarial tiene un impacto en las personas. Además, cada vez más integramos temas de responsabilidad social corporativa, sostenibilidad y dignidad humana, para que los futuros líderes del IESE entiendan su impacto global y la responsabilidad que tienen en sus decisiones. La digitalización, motor del cambio del liderazgo – Hablemos de digitalización. Esta ha pasado de ser una asignatura pendiente a prácticamente un must para la mayoría de las empresas. En este sentido, ¿Cómo se fomenta desde el IESE la formación del liderazgo en materia de digitalización? La digitalización (y ahora la inteligencia artificial) es uno de los motores de cambio de las organizaciones y como tal se integra desde hace años en todos nuestros programas de dirección, desde el MBA hasta los programas para directivos. Ahora mismo existe una gran demanda adicional de formación sobre estos asuntos, por lo que también ofrecemos programas especializados en transformación digital, inteligencia artificial y big data, que permiten a los líderes desarrollar una comprensión profunda de cómo estas tecnologías están transformando el mundo empresarial. De hecho, este último año hemos lanzado una certificación en IA y Transformación Digital, con la que los directivos que lo necesiten pueden ir actualizándose con formaciones especializadas. – ¿Cómo equilibra IESE la enseñanza de habilidades tecnológicas con las humanas más esenciales para el liderazgo, como la empatía y la toma de decisiones éticas? ¿Qué papel juega la ética en la empresa? Capacidades tecnológicas y liderazgo humano no están reñidos. Nuestro principal objetivo es desarrollar líderes que puedan tener un impacto positivo en la empresa, las personas y la sociedad. Para ello es imprescindible cultivar habilidades humanas como la empatía, la comunicación y la toma de decisiones éticas. Ahora bien, para tener verdadero impacto como directivo o como empresa debes conocer y aprovechar todo el potencial de la tecnología. Diversidad e inclusión, pluralidad de puntos de vista – La diversidad e inclusión son temas clave en el liderazgo actual. ¿Qué importancia le concedéis desde el IESE y cómo fomentáis estos principios en sus aulas y en la formación de futuros líderes? En el IESE hemos reflexionado mucho sobre la importancia de la diversidad y la inclusión, como elementos que enriquecen y humanizan las organizaciones. Como escuela de dirección global, sabemos por experiencia que la diversidad enriquece el proceso de aprendizaje y aporta nuevas dimensiones a la toma de decisiones. De hecho, fomentamos estos principios desde el primer contacto con futuros alumnos y con profesores de diferentes orígenes, nacionalidades y experiencias, hasta la promoción de un ambiente en el que todas las voces son escuchadas y respetadas. En nuestras aulas, abordamos la importancia de la diversidad e inclusión no solo desde una perspectiva social, sino como un componente estratégico que potencia la innovación y el éxito organizacional. – Finalmente, mirando hacia el futuro, ¿cuál es su visión para el IESE en los próximos cinco o diez años? ¿Cómo piensan continuar fomentando el liderazgo en entornos tan cambiantes? Creo que en los próximos cinco o diez años el IESE se habrá consolidado como un referente global de la formación de líderes que quieren tener un impacto positivo en sus equipos, las empresas y la sociedad, es decir, líderes con un interés genuino por el bienestar y el desarrollo social. Durante este tiempo, seguiremos apostando por la innovación educativa, integrando los hallazgos de nuestra investigación, nuevas metodologías de aprendizaje, y programas que respondan a las necesidades cambiantes del entorno empresarial. Pero, más importante aún, continuaremos fortaleciendo nuestro enfoque en los valores humanos, formando líderes éticos y responsables que entiendan que su impacto va más allá de los resultados financieros. En un mundo cada vez más complejo, el liderazgo basado en principios sólidos será más relevante que nunca.
¿Una alternativa al G7? Los BRICS reúnen a 24 jefes de Estado en Rusia
Da comienzo en Rusia la última cumbre del Grupo BRICS (siglas en inglés de sus miembros originarios: Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), que ha reunido en Kazán a más de 30 países favorables al eje económico en un encuentro de especial que acapara los ojos del mundo. La cumbre será, además, la primera de este tipo en celebrarse desde que comenzó la guerra en Ucrania, por lo que Rusia busca demostrar con este encuentro que dista mucho de estar aislada en el panorama internacional. Desde Occidente creen que Moscú, que preside y organiza la cita de esta semana, pretende usar su proyección para establecer una narrativa que equipare las denominadas economías del «Sur Global» al G7, formado por Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia, Italia, Alemania y Japón. Por el momento, el encuentro de este año ha logrado un primer objetivo. La presencia del primer ministro de Turquía, Recep Tayyip Erdogan, ha abierto una brecha entre los socios de la OTAN. Desde el Kremlin hacen hincapié en el carácter complementario de los BRICS, «una agrupación que no trata de reemplazar a la ONU, por el contrario, busca complementarla y de ninguna manera contradice el carácter universal de las Naciones Unidas». En total, serán 24 los jefes de Estado y de Gobierno que asistirán a la cumbre, entre ellos el chino Xi Jinping, el indio Narendra Modi. La economía, el motor del BRICS La importancia económica de este encuentro no es nada desdeñable, ya que los países BRICS representan a casi la mitad de la población mundial. Además, según estimaciones del Gobierno ruso, en 2028 el volumen conjunto de la agrupación en la economía mundial alcanzará el 38 %, teniendo en cuenta los nuevos participantes. Precisamente la composición definitiva del grupo será una de las intrigas de la próxima cumbre, en particular, por el estatus definitivo de Arabia Saudí, que sigue sin concretarse. «Informaremos adicionalmente quién representará a Arabia Saudí, si estará presente en la cumbre. A partir de ahí, ya sacaremos conclusiones», aseguró previamente al encuentro Dmitri Peskov, portavoz presidencial. Peskov respondió así a la duda de si Arabia Saudí es miembro de pleno derecho del grupo, al que fue invitado a ingresar en 2023, algo que Riad siempre ha dejado en el aire. Paralelamente, más de tres decenas de países han mostrado interés en participar en las actividades del grupo o ingresar en la alianza como miembros de pleno derecho. Entre ellos figuran Cuba y Venezuela, así como Turquía, miembro de la OTAN, su aliado Azerbaiyán o Malasia. Las autoridades de esta última aseguraron la semana pasada que su deseo de sumarse a los BRICS responde a la política de neutralidad del país y no afectará las relaciones con Occidente. Otros estados, como Kazajistán, el país más grande de Asia Central y antigua república de la URSS, anunciaron que la entrada en el grupo liderado por Rusia y China no figura por el momento en su agenda. Una cuestión de peso económico Según las cifras aportadas por el propio grupo, los BRICS reúnen un PIB que en conjunto supera los 60 billones de dólares. Su peso en la economía mundial, afirman desde la organización, rebasa ya la del G7 y continúa aumentando. En la actualidad integran el grupo Brasil, Rusia, la India y China, desde 2006; Sudáfrica, desde 2010, y Egipto, Irán, Emiratos Árabes Unidos y Etiopía, desde 2024. «Los países de la agrupación son, de hecho, los motores del crecimiento económico mundial. Son los BRICS los que generarán el principal crecimiento del PIB mundial en un futuro previsible«, recalcó. Desde la organización también ponen de manifiesto como el crecimiento económico de los miembros del BRICS «depende cada vez menos de influencias o interferencias externas», lo que supone «soberanía económica» y aumenta enormemente el potencial de la agrupación. Pasos hacia la desdolarización De este encuentro saldrán algunos de los próximos pasos hacia la desdolarización del grupo de economías emergentes. Además, entre los puntos principales está también la pretensión de crear un sistema de pagos que compita con SWIFT, una red financiera internacional de la que los bancos rusos quedaron desconectados en 2022. La lucha por mantener minar la hegemonía del dólar estadounidense es uno de los frentes geoeconómicos más significativos de los próximos años. Y es que los BRICS persiguen la reducción del uso del dólar en las transacciones internacionales, una estrategia clave para aquellos países que buscan consolidar su autonomía económica y política, a la vez que pretenden minar el control estadounidense del mercado. Entre los más interesados se encuentra el presidente de Rusia, Vladimír Putin, quién afirmó durante la sesión inaugural que los pagos en divisas nacionales reducen los riesgos para las economías de los países BRICS, al reunirse en el encuentro con la presidenta del Nuevo Banco de Desarrollo (NBD) de la agrupación, la ex jefa de Estado brasileña Dilma Rousseff. Según el mandatario ruso destacó que desde 2018 el NBD ha financiado un centenar de proyectos por un total de 30.000 millones de dólares.
SCV Seguros: «Están las empresas ciberatacadas y las que aún no saben que lo son»
En Economía 3 entrevistamos a Juan Antonio Martí, director comercial de SCV Correduría de Seguros, quien se ha desplazado hasta nuestras oficinas para compartir su valiosa perspectiva sobre la gestión de riesgos en el entorno empresarial actual. Con las empresas cada vez más digitalizadas, la ciberseguridad se ha convertido en una prioridad indiscutible, y Juan Antonio nos hablará sobre cómo han evolucionado las amenazas que enfrentan las empresas y la importancia de implementar estrategias efectivas para mitigar estos riesgos. Su experiencia en el sector nos ofrecerá una visión clara de los desafíos actuales y las mejores prácticas para garantizar la protección de los activos más valiosos de las organizaciones. SCV, un partner estratégico -¿Cómo os convertís en un aliado estratégico de las empresas? Uno de los puntos fundamentales para responder a eso es entender qué es SCV, que nace hace 10 años como el fruto de la integración de tres corredurías de seguros. En general, el nivel de exigencia en todos los sectores es mucho mayor en la actualidad y el de los seguros no es una excepción. Dos décadas atrás, en el sector asegurador había mucha falta de profesionalidad… cualquiera podía alquilar un bajo y montar un despacho con tres o cuatro códigos de agentes, todo ello sin tener la formación necesaria. Afortunadamente, el nivel de profesionalización del sector ha mejorado sustancialmente y podemos estar tranquilos, tal y como destaca la memoria anual del seguro que publica UNESPA con los principales indicadores del sector. El cliente, por otra parte, cada día sabe más y también la competencia, en ocasiones incluso desleal, es más feroz. Ese contexto fue el que nos impulsó a unirnos. En tanto que corredores de seguros, podemos trabajar con todas las compañías que queramos, lo cual nos aporta una gran ventaja dentro de nuestra especialidad. Cuando compras un seguro, compras un servicio, una expectativa de que si pasa algo, vas a disponer de una serie de coberturas. Nosotros estamos especializados en seguros personales y para pymes, formando parte de E2K, red nacional de corredores. -Hay que tener en cuenta que las Pymes componen la mayoría del tejido empresarial nacional, que no pueden funcionar sin un seguro. Es difícil imaginar la vida sin seguros, al menos tal y como la conocemos en la actualidad. Si los empresarios no pueden asegurarse contra la incertidumbre, la economía no funciona, nadie contrata personas, nadie crea empresas… todo se paralizaría si no existieran los seguros. Además, el nuestro es un sector que tiene una función muy social, como se ha visto en desastres como la erupción del volcán de La Palma, o el reciente incendio de Campanar en Valencia. En nuestro caso, estamos especializados en realizar una gestión de riesgos, que es la forma principal en la que trabajamos. Gestionar el riesgo -Estamos en un momento para el que la palabra es «incertidumbre». Pese a los buenos datos económicos de nuestro país, a nivel internacional son muchos los frentes abiertos. En vuestra experiencia, ¿Cuáles son los riesgos más significativos que enfrentan las empresas hoy en día? Depende mucho de la actividad de cada empresa, aunque algo cada vez más común son los ciberataques. Hablar de gestionar el riesgo es hablar de generar beneficios. Hay tres tipos de riesgos, aquellos que se pueden eliminar, los que se pueden minimizar y aquellos que tienes que transferir, ahí es donde entramos en acción nosotros. Cuando visitamos una empresa, algunas de ellas tienen su propio departamento de seguros y cuentan con un gerente de riesgos. Nosotros extrapolamos ese modelo, donde una persona de SCV se hace cargo del riesgo de la empresa. Uno de los principales riesgos es no dar a los seguros la importancia que tienen. La mayoría de empresas que conforman el tejido empresarial han empezado con una o dos personas, que acaban por delegar sus seguros en gente que muchas veces no se preocupa los suficiente. Lo cierto es que un seguro no es ni barato ni caro, sino que están bien o mal hechos, y después tienen un precio. En nuestro caso, intentamos que este precio esté ajustado, pero un seguro mal hecho puede acabar resultando carísimo. Es importante que los empresarios sean conscientes de los riesgos, ya que no todo es asegurable. Algunos riesgos se podrán minimizar y otros se tienen que transferir. Hay directivos que toman decisiones que, en caso de que salgan mal, pueden llegar a incurrir en una responsabilidad profesional. Debemos explicar esto, hacerles saber que pueden responder incluso con patrimonio personal si la jugada les sale mal. Ciberseguridad, un must para las empresas -Hablemos de ciberseguridad. La digitalización ha pasado de ser el futuro a ser el presente, y la ciberseguridad es ya un must para muchas empresas. ¿Qué papel juega la ciberseguridad en esa lista de riesgos? La delincuencia ha pasado a ser digital, es decir, antes asegurabas las instalaciones físicas de un negocio, pero ahora no basta con eso porque la realidad nos dice que, más pronto que tarde, van a sufrir un ataque a los activos online de la empresa. Muchos empresarios creen que sus datos no interesan a nadie, pero es un error de enfoque, ya que al primero a quien deben interesar sus datos es a uno mismo. Los ciberataques se producen cuando hay una brecha de seguridad, al final lo que ocurre es que efectivamente tiene que haber formación, educación, contar con un protocolo de actuación y decir a los trabajadores las pautas de seguridad que deben seguir. Hay dos tipos de empresas, las que han sido ciberatacadas y lo saben, y las que lo han sido y no se han enterado. La mayoría de los ataques que estamos viendo son robos de datos, no por la importancia de lo que digan, sino por el valor que tengan. Para contrarrestar esta eventualidad contamos con la póliza de seguro más completa que existe en el mercado. Por lo general, la grande y mediana empresa comprende más este riesgo, a menudo las pymes confían en que no ocurra y les pilla confiando. Incluso nosotros hemos recibido un ciberataque durante el pasado mes de abril. Cuando alguno de nuestros asegurados recibe un ataque, nos ponemos en contacto con la empresa de ciberseguridad Lazarus, especializada en ciberataques. Un caso reciente: la Universidad Católica de València (UCV), cliente nuestro, recibió recientemente un ciberataque. Automáticamente se convocó una reunión de Teams con los expertos de Lazarus, profesionales de Muñoz Arribas Abogados y de Telefónica. Tras localizar el equipo atacado, se dieron los pasos pertinentes para aislar la amenaza y tratar de recuperar los datos. En caso de no lograr desencriptarlos, el ciberdelincuente te pide dinero. Normalmente se ponen en contacto contigo a través de un abogado que se encarga de la negociación, ahí es donde entran en juego nuestro asesoramiento legal. Además, en función de lo robado, tienes o no la obligación de comunicarlo a la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD). Estamos proporcionando, por tanto, asistencia técnica y legal. Los ataques son indiscriminados, no hay un perfil concreto. Hemos visto desde ataques a abogados que facturan 200.000 euros al año, a empresas o universidades… Hay que tener en cuenta que cuando te atacan, te han investigado previamente, saben qué datos manejas y qué daño pueden hacer. Piensa que los datos más vulnerables son de salud, bancarios y de ideología religiosa. La Universidad Católica, por ejemplo, tiene una clínica universitaria. Si le roban los datos, imagina el roto que pueden hacer. Los datos tienen un mercado de venta de segunda mano. Hay empresas que se dedican a especular y comprar esa información, si un día alguien ve online sus datos y tú no has dado el aviso, las sanciones pueden ser millonarias. -¿Qué papel juega la Inteligencia Artificial en la ciberseguridad? La inteligencia artificial ayuda a detectar posibles riesgos, como dispositivos desconocidos y aplicaciones en la nube, sistemas operativos obsoletos o datos confidenciales desprotegidos. En SCV lo empleamos para optimizar procesos y dedicar más tiempo a lo que realmente importa, que es escuchar a los clientes.
Avanzan las negociaciones con Sidenor para mantener a Talgo en manos españolas
Avanzan las negociaciones para la compra de Sidenor por parte de Talgo, tal y como confirmaba el lunes la ferroviaria española, que iniciaba contactos la semana pasada con el objetivo de analizar una posible transacción que supondría la adquisición -total o de una buena parte- del capital social de la firma. Desde el consejo de administración de Talgo afirman que velarán en todo momento por los intereses de la sociedad y de sus accionistas. Talgo ha decidido empezar con dichas conversaciones tras evaluar la propuesta presentada por Sidenor, que podría preservar el futuro español de la firma. Desde la ferroviaria afirman que, conforme avance el proceso de negociación, informarán puntualmente al mercado de cualquier hecho relevante, así como a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Tras la OPA fallida de Ganz MaVag Europe Private Limited y los intentos de fusión de Škoda Transportation, la búsqueda de socios españoles para preservar el futuro de Talgo podría dar sus frutos. La semana pasada se conocía que el presidente de Sidenor, junto con el Gobierno vasco, estarían negociando su entrada en el accionariado de la compañía ferroviaria. Respaldo al interés de Sidenor La posibilidad de que el grupo industrial vasco Sidenor adquiera una participación relevante del fabricante de trenes Talgo ha recibido el respaldo de los inversores y de los gobiernos central y vasco. El pasado 16 de octubre Sidenor anunció su intención de entrar en la compañía, ya sea comprando una parte o, incluso, haciéndose con la totalidad de la firma. El dueño de Sidenor, José Antonio Jainaga y el Gobierno Vasco estaban dispuestos a aportar fondos para comprar el 30 % de Talgo al fondo Trilantic. Paralelamente, el ministro de Economía, Carlos Cuerpo, ha señalado que la entrada en el capital de Talgo de una empresa industrial solvente y nacional puede ser una solución viable a largo plazo y dar estabilidad a su accionariado. El consejero vasco de Industria, Mikel Jauregi, ha dicho que el Gobierno autonómico apoya la intención de Sidenor de entrar en el capital de Talgo si se mantiene su arraigo en Euskadi y se impulsa el empleo. El lehendakari, Imanol Pradales, ya dijo hace escasas fechas que si se encontraba un socio industrial podrían acompañarle en la entrada en la firma de ferrocarriles. Interés por la compañía española En agosto, el Ejecutivo rechazó la opa presentada por el grupo húngaro Ganz Mavag (Magyar Vagon) sobre Talgo alegando riesgos «insalvables» para la protección de los intereses estratégicos de España. En el marco de todo este proceso, en julio Talgo confirmó que había recibido también una propuesta del grupo checo Skoda Transportation que comprendía una combinación de negocios y de integración industrial. Talgo dispone de dos plantas de producción y varios centros de mantenimiento en España. La mayor fábrica de trenes la tiene en Rivabellosa (Álava) y cuenta con 700 trabajadores, mientras que la otra se ubica en el municipio madrileño de Las Rozas, con 500 empleados. Las acciones de Talgo, que cerraron el viernes en 3,82 euros (-0,39 %), se han devaluado en bolsa cerca del 13 % en lo que va de año. Intentos fallidos de Ganz MaVag y Škoda El pasado mes de abril, Ganz MaVag lanzó una OPA sobre el 100 % de Talgo, por 619 millones de euros, una operación que el Gobierno nunca vio con buenos ojos y que, finalmente, rechazó el pasado agosto alegando que esta «conllevaría riesgos insalvables para la seguridad nacional y el orden público». Posteriormente, diversas informaciones, una de ellas publicada por el diario británico Financial Times, aseguraron que el Gobierno bloqueó la adquisición húngara con el argumento de que el gobierno del primer ministro de Hungría, Viktor Orbán, cercano a Rusia, no adquiriese tecnología que pudiera ser útil en Ucrania. Mientras el Gobierno valoraba la opa de Ganz MaVag, el grupo de ingeniería Škoda Transportation envió también una propuesta a la compañía española para llevar a cabo una combinación de negocios y de integración industrial, sin oferta económica. La empresa checa pretendía fusionarse con Talgo y facturar juntos unos 2.000 millones de euros y acumular una cartera de más de 7.500 millones. El consejo de Talgo rechazó la propuesta, ya que el grupo checo no tenía interés en lanzar una oferta que compitiera contra la de Ganz MaVag. Ganz MaVag y Škoda no han sido los únicos nombres que han sonado estos meses y que han mostrado su predisposición a colaborar, de una forma u otra, con Talgo. Escribano, empresa del sector militar y tecnológico, también sonó como posible inversor, así como Criteria Caixa, el holding inversor de la Fundación ‘la Caixa’.
#PremiosEconomía3: Fermax, los valores de 7 décadas y presencia internacional
Con motivo de los Premios Economía 3, hacemos repaso del recorrido y el presente de Fermax, una firma con más de 70 años de trayectoria en el desarrollo de soluciones de comunicación y seguridad. Conocida por su innovación constante y su compromiso con la calidad, la empresa ha consolidado su posición como líder en el sector, expandiendo su presencia a más de 70 países en todo el mundo. Entrevistamos a Jeremy Palacio, presidente y CEO de Fermax, firma reconocida en los Premios Economía 3 en la categoría de ‘Trayectoria Empresarial’. Fermax, 7 décadas al frente del sector –Fermax ha sido galardonada por Economía 3 por su larga trayectoria empresarial. Los orígenes de la firma se remontan a 1949, desde entonces habéis sabido estar a la vanguardia tecnológica, evolucionar y hacer crecer la firma. ¿Cuáles son las claves tras ese éxito? ¿Cómo ha sido el proceso? Como cualquier empresa longeva, creo que el mayor rasgo que nos puede caracterizar y que marca la larga continuidad de Fermax a lo largo de sus más de siete décadas de existencia reside en la resiliencia de la empresa. A lo largo de estos años los mercados, la sociedad, la competencia y los productos han ido cambiando tremendamente y, en nuestro caso, hemos ido implementando y adaptando nuevas estrategias para tratar de cumplir con las necesidades de nuestros clientes en cada momento. Además de nuestra resiliencia, diría que los tres aspectos más relevantes de Fermax hasta hoy son su elevada capacidad tecnológica, apostando fervientemente desde el inicio por un I+D de referencia en el sector, su clara orientación al cliente y la calidad de sus productos. Todo ello es lo que entendemos nos ha llevado hasta aquí. El proceso en sí, evidentemente podemos calificarlo como un proceso no lineal, económicamente hablando. Durante estos 75 años, hemos pasado por momentos críticos o poco favorables condicionados por las duras etapas por las que ha pasado España como país: el final de la Guerra Civil, la crisis de petróleo, la conocida como «burbuja puntocom», o la crisis de obra nueva a partir de 2008, que afectó directamente y muy negativamente a nuestro sector. En cuanto a los momentos buenos que hemos vivido, cabe hablar de la década de los 60, en la que salimos a exportar y que nos permitió minimizar nuestros riesgos empresariales por no estar tan condicionados por el mercado nacional. También la década de los 90, con el lanzamiento de nuestro buque insignia: la placa Cityline o la era post-Covid donde estamos observando que nuestros avances tecnológicos nos están aupando en el entorno internacional. Orgullosos de sus valores -El lema de este año es «Valores». ¿Cuáles son los valores que mejor definen a Fermax? ¿Han evolucionado o han cambiado esos valores con el paso de los años? ¿Cómo se han adaptado? Este lema está muy relacionado con la pregunta anterior porque este crecimiento sostenido de Fermax gira en torno a nuestros valores. El mundo no deja de evolucionar y, para mantener nuestra perdurabilidad, revisamos los valores de la empresa en cada Plan Estratégico. Fermax hace planes estratégicos normalmente a 3 o a 5 años vista, que son revisados y definidos por el equipo de dirección. Nos sentimos muy identificados con los valores que destacamos: sentido de pertenencia e identificación con la cultura de la empresa, integridad, respeto, máxima orientación al cliente y al resultado, esfuerzo y trabajo en equipo. También la versatilidad y una actitud permanente de adaptación al cambio. Por último el compromiso con la igualdad, la seguridad, la salud, el medio ambiente y RSC. Estamos muy orgulloso de nuestros valores porque nos definen como empleados y hacen que todas las personas que trabajamos en Fermax contemos con un alto grado de orgullo, responsabilidad, compromiso, asertividad y de voluntad de mejora continua. Liderazgo inspirador -¿Con respecto al liderazgo, ¿cuáles serían las claves que han permitido a vuestra compañía alcanzar su posición actual? En este sentido, ¿qué le diría a un líder que se está formando? Yo diría que son nuestros clientes los que nos hacen mantener nuestra posición de liderazgo en muchos de nuestros mercados. Somos una empresa con una orientación práctica y muy comercial con una empatía muy clara hacia los clientes a quienes consideramos partners en el corto, medio y largo plazo. Construimos relaciones sanas, estables y muy humanas con ellos y, en este sentido, tratamos de cuidarles al máximo. En general, pensamos que a nuestros instaladores y distribuidores les gusta trabajar con nosotros porque perciben el buen ambiente interno y reciben una buena atención de parte de todos los departamentos con los que interactúan. Esto les da mucha confianza y seguridad. A un nuevo líder le diría que haga que sus acciones inspiren a los demás. Sobre todo, haría hincapié en que escuche activamente y que atienda las preocupaciones y expectativas de sus equipos, porque eso les da confianza y a su vez toman conciencia de la importancia de su trabajo en los resultados del negocio. También que sea siempre un apasionado de la visión, porque ésta crea unidad para trabajar en equipo. Los clientes percibirán entonces que todos los colaboradores dentro de la organización están motivados mirando hacia un objetivo común. Una transición ejemplar -A principios de año 2023, MCH Private Equity y Eurazeo adquieren el 100% de la compañía. ¿Cómo ha sido el proceso de transición? Efectivamente, en 2023 fuimos adquiridos por dos fondos de capital riesgo. Sin embargo, el cambio se ha gestionado de manera eficaz y el proceso de transición ha sido ejemplar, fundamentalmente por haber tenido una buena planificación y comunicación durante todo ese periodo de cambio. Antes de vender la empresa, nuestra mayor incertidumbre ante el cambio era que tanto nuestros clientes como los empleados, incluso las filiales internacionales, no percibieran un cambio brusco. Como sabíamos que se trataba de un momento disruptivo después de 74 años de ser una empresa familiar, planificamos meticulosamente la transición para que fuera lo más lineal e imperceptible posible para todos. Los fondos que hemos elegido nos dieron completa confianza en el proceso de cambio delegando completamente la gestión ejecutiva. Tenían claro desde el inicio que su valor estaba en un plano de consejo de administración. Creo que hicimos una buena gestión de los equipos asegurándonos de que todos se sintieran cómodos en el nuevo entorno. Este año 2024 es el primero tras la venta y hemos continuado con nuestra planificación. Y no solo eso, sino que además hemos alcanzado un hito importante en nuestra trayectoria lanzando nuestra primera placa conectada en el mercado nacional. También hemos celebrado nuestro 75º aniversario de forma muy alegre y positiva. Como CEO de la empresa, puedo decir que el cambio organizacional nos ha ayudado a crecer y creo que si hemos sido capaces de superar esta gran transición estamos preparados para afrontar los próximos retos en un mundo que cambia constantemente. Una lucha constante por el mercado internacional -Durante los últimos años Fermax ha protagonizado una expansión internacional muy importante, logrando asentarse en el mercado internacional. ¿Cómo está siendo ese proceso? ¿Podríais comentarnos algunos aprendizajes que hayáis sacado? Así es. Llevamos 50 años exportando, concretamente desde 1962. Creo que una empresa nunca termina de aprender a exportar, es un camino que tenemos que recorrer y adaptarnos a cada mercado según su geopolítica, cultura, idioma y a los productos que evolucionan constantemente. No es un proceso fácil, no se trata de poner una pica en Flandes y decir «ya lo he conseguido», sino que es una lucha constante, como la vida misma. Esta expansión global nos ha ayudado favorablemente a diversificar los flujos de ingresos, reduciendo nuestra dependencia del mercado nacional al tiempo que nos ha obligado a realizar una exhaustiva investigación de cada mercado sobre su comportamiento, preferencias, las funcionalidades de producto y el poder adquisitivo de los clientes locales. Con respecto a los aprendizajes obtenidos por ello, creo que de cada error cometido, siempre sacamos lecciones. Hemos abierto oficinas comerciales y filiales, hemos probado prácticamente todas las figuras mercantiles y la realidad es que, dependiendo del partner, del mercado y del momento, nos ha salido bien o no. En Fermax no nos cerramos a experimentar, nos gusta probar cosas nuevas y somos conscientes de que algunas van a ir bien y otras no tan bien. Lo importante es que ante cualquier equivocación, nuestra premisa es tratar de corregir rápido; es decir, no dejar que pase el tiempo para enmendar el error, sino que intentamos resolverlo rápidamente. Hoy en día a muchas empresas les cuesta pivotar, pero no es nuestro caso. O te renuevas, o lamentablemente te quedas fuera muy rápidamente. Arraigo en China, en el futuro -Las últimas décadas se han caracterizado por una gran emergencia del mercado asiático. Desde Fermax habéis hecho de este mercado un importante objetivo. ¿Cómo prevéis que evolucione y cuáles han sido las principales resistencias que habéis encontrado? Fermax montó su filial China en 1995, hace casi 30 años. De hecho, fuimos la primera empresa de Valencia en tener implantación en ese país. Por otra parte, en el año 2006 adquirimos a nuestro cliente de Singapur que llevaba trabajando con nosotros alrededor de 20 años y desde entonces es filial nuestra. Asia es un mercado muy interesante para Fermax porque su cultura no es como la europea. En general en Asia, las clases sociales han avanzado tremendamente en dos décadas. Ellos prácticamente se han hecho ricos desde 2010, por lo que no tienen tradición y esto se ve reflejado en que están mucho más familiarizados con la tecnología. Su nivel de adopción tecnológica es exponencial. Son muy pragmáticos, consumen lo último. A nosotros nos sirve para analizar las últimas tendencias de nuestro sector y desarrollar productos que en otros continentes se consumirán en 5 o 10 años. Es como una ventana al futuro. Al llevar tantos años en el mercado asiático, conocemos muy bien el mercado chino. En residencial, que es nuestro sector, desde el Covid y tras la burbuja inmobiliaria ha habido un colapso importante entre la oferta y la demanda en las viviendas. Esto hace que nuestras ventas en China estén pasando por momentos difíciles. De hecho se han resentido, pero prevemos una evolución positiva, sobre todo porque China es el futuro. ADN sostenible -En los últimos años se ha hablado mucho de la importancia de la sostenibilidad y la responsabilidad social en las empresas. ¿Qué medidas estáis tomando para ser más sostenibles y socialmente responsables? ¿Cuál es el impacto social que consideráis que vuestra empresa tiene? La sostenibilidad y responsabilidad social son ejes transversales para nosotros. En materia de ESG y por cumplimiento normativo europeo, hasta hoy hemos reportado el EINF y desde hace meses estamos preparando el nuevo informe de sostenibilidad CSRD, que conllevará datos del 2025 para presentarlo en 2026. Fermax ha sido una empresa que siempre se ha caracterizado por tener una actitud socialmente responsable en consonancia con nuestros valores de integridad y respeto. Tenemos vocación real de hacer las cosas bien, tanto en el ámbito social como en el medioambiental. La firma siempre ha actuado de forma sostenible porque está en nuestro ADN. Ejemplo de ello es que tenemos el certificado RoHS y REACH, porque usamos materiales de altísima calidad con un alto reciclaje, no soldamos con plomo, ni emitimos gases. Trabajamos diariamente para conciliar nuestra actividad empresarial con nuestros principios sociales y conseguir la igualdad e inclusión de nuestros trabajadores. En el año 2000 fundamos nuestro Centro Especial de Empleo (CEEME) para favorecer la integración laboral, social y personal de las personas con discapacidad. Sensibilidad internacional -¿Se concede la misma importancia a la sostenibilidad en todos los mercados? ¿Qué podéis decirnos en base a vuestra experiencia internacional? Lamentablemente, no. Esto mismo lo indica el informe sobre competitividad de la Unión Europea del ex primer ministro italiano, Mario Draghi, donde propone las medidas para tener una UE más cohesionada (social y medioambientalmente), para hacer frente a la desigualdad respecto de las grandes potencias económicas como China y Estados Unidos. Por desgracia, muchos países consideran más importante el PIB que el bien común. La innovación viene dada principalmente por una cuestión económica y no tanto en lo social y medioambiental; es decir, se persigue la ganancia empresarial y la alta remuneración del capital. Este es el caso de Asia, donde, al contrario de lo que pasa en Europa, la realidad es que tienen menos concienciación y regulación. También los Estados Unidos están un nivel más bajo que Europa, porque están viendo que no hay una relación directa a entre sostenibilidad y productividad, sino que si eres muy sostenible en determinados sectores puedes llegar a perder cierta productividad y competitividad. El futuro de Fermax -Finalmente, mirando hacia el futuro, ¿cuál es su visión de Fermax en los próximos cinco o diez años? ¿Qué importancia tendrá el mercado internacional? ¿Cuáles serán sus puntos principales de expansión? Nuestra visión a largo plazo es la misma desde nuestros inicios: hacerle la vida más fácil a las personas gracias a permitirles una comunicación fácil y rápida, en nuestro caso la comunicación residencial. Fermax siempre pone en el centro de su visión empresarial a los clientes. Con el paso de los años hemos logrado integrar las innovaciones con éxito. Ahora bien, nuestro videoportero no es un producto elitista porque siempre hemos querido ofrecer un producto ciertamente popular que pudiera instalarse en el máximo número de viviendas posible para resolver las principales inquietudes que pueda tener una comunidad de vecinos. Para ello, nuestra vocación es seguir sirviendo a los vecinos evolucionando nuestra gama de soluciones. Tenemos un catálogo de productos de alta calidad que evidentemente han ido adaptándose a las necesidades que pueden tener las diferentes personas según su estilo de vida y de cómo evolucionan los tiempos y, en consecuencia, los mercados. Como resultado de nuestra evolución, gracias a nosotros, se han establecido centenas de millones de comunicaciones entre nuestras placas y las personas en sus viviendas. Conversaciones y aperturas de puerta. Mirando hacia el futuro y hacia los mercados internacionales, contamos con el compromiso de todos los que formamos Fermax para conectar al máximo número de viviendas posibles. Nuestra visión es ser líderes de videoportero conectado porque entendemos que la conectividad permite ubicuidad, movilidad, mayor confort y seguridad así como un mundo inmenso de nuevas funcionalidades y modelos de negocio.
Arranca Fiesta y Boda 2024, cita de referencia a la que se suma la Fallera Major
Feria Valencia se prepara para recibir, del 18 al 20 de octubre, a parejas y amantes de las celebraciones más espectaculares en Fiesta y Boda 2024. En su 25 aniversario, el evento de referencia para novias y novios promete sorprender con una amplia gama de propuestas innovadoras y experiencias diseñadas para hacer de cualquier evento un recuerdo imborrable y que van más allá de lo convencional. El Club Deportivo Empresarial Alcatí será una de las firmas presentes en el evento de la mano de su directora Carmen Varas. Así, sus exclusivos espacios en el parque natural de La Albufera de Valencia no faltarán a la cita, siendo escenario perfecto para dar rienda suelta a la imaginación y planificar una boda única y personalizada. Los asistentes podrán sumergirse en un universo de opciones que van desde lo más clásico hasta lo más innovador. Con motivo de la celebración del evento, entrevistamos a Alicia Gimeno, directora de Fiesta y Boda 2024. 25 años de Fiesta y Boda -¿Cuáles son los principales puntos fuertes y novedades que podemos esperar en esta edición de Fiesta y Boda? Este año, el de su 25 aniversario, Fiesta y Boda apuesta por un ambiente único, por las sensaciones, por una visita experiencial en el que las parejas puedan vivir en el pabellón 1 de Feria Valencia todas las ideas para su boda de manera práctica. Durante tres días, los visitantes podrán sumergirse en un mundo de ensueño donde la creatividad y el romanticismo se dan la mano, una visita experiencial en el que las parejas puedan vivir de manera práctica todas las ideas para su boda. En el evento podrán encontrar desfiles de moda, showcookings en vivo, charlas y talleres, catas y degustaciones, sorteos y promociones exclusivas… Un sinfín de actividades para inspirar a las parejas de la mano de los más de 130 expositores de esta edición del 25 aniversario del certamen, que han permitido que el certamen crezca en sus bodas de plata un 14%. La indumentaria valenciana, junto a las falleras -Este año, el desfile de Espai Indumentària Valenciana contará con la Fallera Major y su Corte de Honor. ¿Qué significado tiene esto para el evento? Para todas las personas que hacemos posible Fiesta y Boda y Espai Indumentària es un honor que Berta Peiró y su corte de honor visiten la feria tras su reciente designación, gracias a la colaboración y disposición de la Junta Central Fallera. En este sentido el desfile es uno de los eventos de referencia para todos los amantes de las Fallas y de las tradiciones festivas valencianas, en el que reconocidos indumentaritas muestran sus propuestas para un público exigente y que busca el equilibrio entre la tradición y la novedad. Lo último en bodas -¿Qué tendencias en moda nupcial destacan en este certamen en comparación con años anteriores? La moda nupcial de 2025 se presenta como una fusión de tradición y vanguardia. Por un lado, se observa un retorno a elementos clásicos como el encaje y las siluetas A, pero reinterpretados con un toque moderno y minimalista. Los vestidos con menos ornamentación y líneas limpias son una apuesta segura. Por otro lado, la creatividad se desborda con detalles como mangas abullonadas, faldas con volumen y el uso de capas y sobrecapas. Los colores suaves y tonos pastel también ganan terreno, creando looks románticos y sofisticados. La sostenibilidad también es una tendencia en auge, con novias que buscan opciones ecológicas y éticas. En cuanto a los estilos, se destacan tres principales: el minimalista, perfecto para novias que buscan elegancia y sofisticación; el boho, ideal para bodas al aire libre y con un ambiente más relajado; y el «super star», para aquellas novias que desean ser el centro de atención y lucir un look más atrevido. En resumen, las tendencias nupciales para 2025 ofrecen una amplia gama de opciones para que cada novia pueda encontrar el vestido de sus sueños y sentirse única en su gran día. -¿Cómo ha evolucionado la participación de empresas locales en Fiesta y Boda a lo largo de los años? ¿Cómo se ha adaptado Fiesta y Boda a esas nuevas necesidades? El comercio local articula tanto Fiesta y Boda como Espai Indumentària. Y esto es un hecho distintivo de selección de comercios expositores que ponen al cliente en primer lugar, que ofrecen una atención profesional, personalizada y atenta, todos en el mismo lugar y en el mismo fin de semana. En este sentido creo que Fiesta y Boda es la feria de los comercios de confianza, como así lo demuestran los miles de visitantes que, año tras año, confían en nuestra oferta. Una experiencia inolvidable ¿Qué actividades adicionales, además de los desfiles, se ofrecerán a los visitantes durante el certamen? Las personas asistentes a Fiesta y Boda podrán disfrutar de una agenda repleta de actividades. Charlas sobre fotografía de boda, demostraciones de maquillaje y peinado, desfiles de moda, catas de cócteles, visitas sorpresa y mucho más. Y para que la experiencia sea aún más completa, muchos de los expositores ofrecerán descuentos especiales, regalos y promociones exclusivas. Vestidos de novia, trajes de novio, fotografía, decoración, viajes de luna de miel… Todo lo que las parejas necesitan para su gran día. ¿Cuál es el perfil del visitante que espera atraer este año, y cómo se han adaptado las exposiciones a sus intereses? En un contexto en el que están disminuyendo los enlaces, Fiesta y Boda se supera en su 25 aniversario y aumenta en un 14% su número de expositores, hasta llegar a los 131. Un crecimiento que se debe a que cada vez en mayor medida tenemos la necesidad de celebrarlo todo, una tendencia que se ha incrementado desde la pandemia. Es decir, que vienen muchas parejas que se van a casar próximamente, pero también otras personas que están buscando opciones para toda clase de celebraciones. Podemos decir, en definitiva, que Fiesta y Boda es el certamen para todas las celebraciones y todos los eventos: incluso hasta los divorcios, tal como nos propone uno de nuestros expositores. Por último, ¿qué mensaje le gustaría transmitir a los asistentes que visitarán el certamen este año? El mensaje es claro: no se pueden perder la edición del 25 aniversario de Fiesta y Boda, Durante estos tres días de feria no van a dejar de pasar cosas en el pabellón 1 de Feria Valencia; una experiencia inolvidable en la que encontrar exactamente aquello que las parejas están buscando para que su gran día sea inolvidable. Palm Avenue, la pasarela de Fiesta y Boda La moda y la belleza también tendrán un papel protagonista. Las pasarela estática de Palm Avenue mostrarán las últimas tendencias en vestidos de novia, mientras que los tratamientos de belleza y las joyas más exclusivas permitirán a las futuras novias lucir radiantes en su gran día. Incluso hasta con masajes pensados específicamente para relajar los músculos ante el gran día. Y sin olvidar una increíble gama de joyas que llevarán a Fiesta y Boda las más renombradas joyerías valencianas. La decoración floral jugará un papel fundamental en la creación de ambientes románticos y sofisticados, y los principales artesanos florales no podían fallar a Fiesta y Boda, donde mostrarán arreglos florales que se adaptan a cada estilo y personalidad, convirtiendo cada espacio en un lugar mágico. El domingo, tardeo y sorteo Para poner el broche de oro, el último día de la feria se celebrará un tardeo cuyo plato fuerte será un sorteo con dos espectaculares viajes a uno al Caribe y a Maldivas, con el patrocinio respectivamente de Nautalia y Honimuun, en el que podrán participar todos los asistentes a la feria. Fiesta y Boda 2024 se presenta como el evento imprescindible para todas aquellas parejas que están planeando su boda. Un mundo de posibilidades espera para hacer realidad sus sueños. En Feria Valencia del 18 al 20 de octubre. La rica y ancestral tradición de la indumentaria valenciana volverá a deslumbrar a todos los asistentes a la nueva edición de Espai Indumentària Valenciana. Este año, el sábado 19 de octubre a las 12:30 horas, el nivel 3 del distribuidor de Feria Valencia se transformará en una pasarela de ensueño donde las mejores firmas del sector mostrarán sus últimas creaciones. Y como colofón a este espectacular desfile, Espai Indumentària Valenciana tendrá el honor de contar con la presencia, gracias a la colaboración de la Junta Central Fallera, de la Fallera Mayor de Valencia y su Corte de Honor, que harán su primera aparición oficial en este evento tras su elección el pasado 14 de octubre.
Las claves de una reindustrialización valenciana con 263 millones de inversión
La consellera de Innovación, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat Valenciana, Nuria Montes, ha hecho balance en el Fórum Europa Tribuna Mediterráneo de sus 15 meses en el cargo. La apuesta por liderar el turismo, la reindustrialización de la Comunidad Valenciana, la digitalización y la inversión internacional, son los pilares sobre los que el Consell busca edificar la futura -y presente- economía valenciana. Montes ha aprovechado el acto para dar a conocer que la Oficina Valenciana de Inversiones (OVI), que dirige el president Carlos Mazón, financiará 11 proyectos estratégicos de empresas valencianas, seleccionados entre un total de 26 presentados. Por el momento no se conoce el nombre de las empresas seleccionadas, aunque la consellera ha avanzado que pertenecen a sectores como el espacial, el de políticas de sostenibilidad, el energético y el biosanitario, y que esperan se traduzca en una inversión total de 263 millones de euros y la creación de casi 1.000 puestos de trabajo. «Esta labor es posible porque hemos multiplicado el presupuesto de la Generalitat para proyectos estratégicos casi por cinco, al pasar de 4 millones en 2022 a 19 millones para el período 2024-2026, ya que muchas de las iniciativas son plurianuales», ha explicado Montes. Eliminar «la grasa política» y atraer inversión Al comienzo de su comparecencia, la consellera sacaba pecho de como en estos meses se han reducido en casi 20 millones de euros gastos que ha calificado de «grasa política». Están logrando, aseguraba en su intervención, «haciendo más con menos, reduciendo el sectarismo y la ideología en los presupuestos y centrando el foco en aquellas líneas más productivas». Por otra parte, Nuria Montes ha recordado que el objetivo de su departamento, «que reúne todas las competencias relativas a Industria que en el anterior período de gobierno del Botánico se repartían tres consellerias, otro ejemplo de hacer más con menos, es que el peso de la industria en el PIB de la Comunitat Valenciana vuelva a crecer y estar en el entorno del 20 % del total». Además, ha subrayado «la importancia que va a tener la Oficina Valenciana de Inversiones, cuyo decreto de creación está ya prácticamente hecho y del que quiero destacar, sobre todo, su labor de acompañamiento desde el primer minuto y hasta el final de las empresas que se decidan a invertir aquí. Está especialmente valorado lo que denominamos el aftercare, que consiste en que ayudamos en trámites tan cotidianos como buscar colegios, viviendas, bancos… algo muy relacionado con la atracción de talento». «Una de las particularidades de esta oficina, ha añadido, va a ser que cada proyecto va a tener su propio Project Manager, una figura que va a ejercer la interlocución directa de las empresas con todos los departamentos de la Generalitat implicados. Y todo ello sin olvidar lo que llamamos ‘after care’, es decir, la ayuda también en otras muchas gestiones no directamente empresariales pero sí muy necesarias como la búsqueda de viviendas, colegios, etc», aseguraba. Los pilares del Consell Desde el Consell aseguran que el objetivo de las inversiones consiste en tejer una política industrial firme y pretenden elevar el porcentaje que supone la actividad industrial en la Comunidad Valenciana del 15 % actual hasta el 20 %. Para lograrlo, Innovación, Industria, Comercio y Turismo ha puesto en marcha una estrategia de industrialización e inversión que repercutirá sobre los «pilares básicos» de la industrialización, la transición digital, la mejora industrial, la disponibilidad del suelo, la sostenibilidad, la soberanía energética y la simplificación administrativa. «Este es el primer aspecto en el que hemos dado pasos muy importantes, junto con el fomento del talento y del capital humano. Hay una respuesta demográfica clara, atravesamos un momento en el que jubilamos a la población del Babyboom, y para superar esta situación estamos implantando políticas muy serias orientadas a fomentar la cultura del esfuerzo, el talento y el trabajo… sin demonizar», explicaba Montes. Otros de los aspectos que la consellera ha querido resaltar ha sido la falta de suelo industrial, una asignatura pendiente que desde el Consell quieren atajar. «Buscamos crear mucho suelo industrial, para lo cual estamos creando el hub del suelo industrial, con el objetivo de posibilitar este desarrollo. Necesitamos disponer de este suelo», concluía la consellera. El futuro de la central nuclear de Cofrentes Nuria Montes ha aprovechado también su intervención en el foro empresarial para pedir a «toda la sociedad valenciana una reflexión sobre el futuro de la central nuclear de Cofrentes y la necesidad de prolongar su vida útil, tal y como ha explicado el presidente de la Generalitat, Carlos Mazón. Para nosotros se trata de una cuestión cuyo impacto e importancia se puede equiparar a la ampliación del puerto de València o a la necesidad de traer agua». La producción de esta central nuclear, propiedad de Iberdrola, «supone el equivalente al 45 % de toda la energía que necesita la Comunitat Valenciana y, si deja de funcionar en 2030, como está ahora previsto, implicaría la emisión anual de 3 millones de toneladas de CO2 a la atmósfera», según ha detallado. Por ello, la consellera ha pedido al Gobierno de España «que revierta su política de cierre de plantas nucleares, ya que sin este tipo de energía ahora mismo no hay futuro, y que se alinee con lo que están haciendo otros países de nuestro entorno, como el Reino Unido, Bélgica, Suecia o Suiza, en donde se están construyendo otras plantas nucleares o prolongado su vida útil». «La central nuclear de Cofrentes, ha añadido Montes, tiene una planta gemela en los Estados Unidos que está en perfecto estado y cuya vida útil se ha ampliado otros 20 años. Si nos quedamos sin la producción de Cofrentes, no tenemos fuentes energéticas alternativas suficientes para cubrir ese vacío. La reflexión sobre su futuro hay que hacerla ya, porque la decisión definitiva hay que tomarla también ya, no ‘in extremis’, seguramente en el 2026 y el 2027», concluía Montes.
El futuro de la IA tiene un precio: Los data centers de Google serán nucleares
El anuncio llegaba la misma semana que el megapropulsor Starship de Spacex lograba culminar un aterrizaje con éxito: Google había firmado con la empresa Kairos Power el primer acuerdo corporativo del mundo para alimentar sus centros de datos de Inteligecia Artificial (IA) con energía nuclear. Lo haría empleando diversos reactores modulares de pequeño tamaño conocidos como SMR, por sus siglas en inglés. Los detalles son escasos por el momento. La notica se conocía en la madrugada del martes, cuando la tecnológica anunciaba a través de su blog corporativo que la primera de las nueve centrales de Kairos Power estaría operativa en 2030, a la que seguirán otras en 2035. Google aseguraba también en su comunicado que durante los próximos años serán necesarias nuevas fuentes de electricidad para apoyar el desarrollo de la IA. Más allá de lo llamativo de la publicación, el anuncio reabre diversos debates acerca de la huella energética de la digitalización. Estudios recientes han alertado sobre el consumo de energía de los centros datos y han advertido que el creciente uso de la inteligencia artificial multiplicará el gasto eléctrico. Mucha más energía, ¿renovable? De hecho, este verano, The Wall Street Journal (WSJ) desveló que un tercio de las plantas de energía nuclear de EE.UU. estaban ya en conversaciones con empresas tecnológicas para suministrar la electricidad necesaria a sus nuevos centros de datos creados para satisfacer las demandas del auge de la inteligencia artificial. El acuerdo de Google con Kairos Power corrobora una tendencia que, para la compañía de Mountain View, complementa el uso de energías renovables, como la solar y la eólica, y debe suponer el paso definitivo para alcanzar el objetivo de energía libre de carbono en todas sus producciones. El año pasado, la Comisión Reguladora Nuclear (NRC) de EE.UU. concedió un permiso a Kairos Power para la construcción de un nuevo tipo de reactor en Tennesse. Según Google, la tecnología de Kairos Power utiliza un sistema de refrigeración por sales fundidas, que permite que el reactor funcione a baja presión, lo que posibilita un diseño más sencillo y asequible. ¿Qué huella de carbono tiene la IA? La IA es tan solo la última de las tecnologías en sumarse a la creciente demanda energética. Si bien su huella de carbono real es todavía una incógnita, desde la tecnológica Microsof calculan que sus emisiones de CO2 han aumentado casi un 30% desde 2020 debido a la expansión de los centros de datos. En esta misma línea, desde Google cuantificaban sus emisiones de GEI en 2023 en casi un 50%más que las de 2019, en gran parte debido también a la demanda de energía vinculada a los data centers. Consumo estimado de los centros de datos y su comparación con el total de consumo eléctrico en 2022 y 2026. Fuente, FEM. La IA requiere en la actualidad un consumo energético considerable y es todavía una tecnología en desarrollo. Según publicaciones del Foro Económico Mundial (FEM), se estima que los sistema empleados por la IA ya consumen 33 veces más energía para completar una tarea que un software específico. Para demostrarlo hicieron la prueba y le preguntaron a ChatGPT, el famoso bot conversacional desarrollado por OpenAI, participada por Microsoft, que les respondiera a la pregunta de «¿Cuánta energía consume la IA?». Independientemente de la respuesta de la inteligencia artificial, la consulta estiman que requirió unas diez veces más electricidad que una búsqueda en Google, según algunas estimaciones. Desde el FEM recuerdan que únicamente ChatGPT cuenta con 100 millones de usuarios cada semana, la demanda extra de energía aumenta. Y eso son solo los usuarios de una plataforma.
Hablan los directivos: Los retos de Afi Inversiones Globales, SGIIC para los CFO
Los principales expertos en el ámbito de las finanzas y ponentes de primer nivel se darán cita el 28 de noviembre en Ifema Madrid con motivo de la celebración del Congreso Nacional de la Dirección Financiera (Dirfcon). Este evento, organizado por la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) y que cuenta con Economía 3 como media partner, se convertirá un año más la cita de referencia para el sector financiero. Compuesto por paneles, mesas redondas con contenidos de actualidad y las últimas tendencias financieras de la mano de los líderes del sector, el Dirfcon 2024 es entorno perfecto para crear conexiones valiosas con los líderes y expertos de la industria. Si bien la semana pasada conocíamos la opinión de BBVA CIB España, en esta ocasión hablamos con David Cano, Director General de Afi Inversiones Globales, SGIIC. Un entorno económico favorable -Desde su perspectiva, ¿cuáles son los factores clave que están moldeando la situación económica global en estos momentos? Son varios los factores implicados, pero seguramente, desde un punto de vista macroeconómico, el más importante sea hasta dónde van a bajar los tipos de interés los bancos centrales. Es verdad que la tendencia está cambiado desde hace unos meses, pero la principal pregunta que todos se hacen es esa. Para contestar con más precisión a esta pregunta, debemos saber qué va a ocurrir con la inflación. Ahí es donde más visibilidad hemos ganado los economistas, ya que podemos anticipar que existe cierto consenso en que la inflación se está situando en el entorno del 2 %. Dicha tendencia es positiva, porque permitirá que los bancos centrales bajen los tipos de interés, a partir ahí el debate será si eso será suficiente para evitar la recesión. Nuestro planteamiento es que sí. Entendemos que si no ha habido recesión con las subidas de los tipos de interés de los últimos años, ahora que el escenario económico es más positivo y los tipos bajan, se puede dar por evitada la recesión que conllevaría asociada. El escenario, por tanto, es bastante favorable: inflación en el 2 %, crecimiento del PIB mundial al 3 % y los tipos de interés bajando. El entorno macroeconómico es relativamente favorable. Un crecimiento desigual -La tendencia general es positiva, pero no lo está siendo para todos. Existen economías a las que les está costando más enfrentarse a esa desaceleración económica, en la zona euro se me ocurren ejemplos como el de Alemania. También vemos mercados como el de la vivienda en España que se encuentran muy tensionados… Detrás de ese clima favorable para la economía mundial, se esconden diferencias entre bloques. La eurozona, por ejemplo, se está quedando atrás en el crecimiento económico y esconde, a su vez, distintas realidades entre los países que la conforman: Alemania está en recesión, mientras que España crece a la cabeza de Europa. Son diferencias que responden a la composición del producto interior bruto. En Alemania es mucho más importante la industria manufacturera, el sector químico o el del automóvil, que son sectores que se han visto muy afectados los últimos años. La economía española, en cambio, es más dependiente del sector servicios y del turismo, los cuales están tirando de la economía mundial. Por tanto, la economía de los países están relacionadas con las diferencias en la especialización sectorial. En el caso de EE. UU. hay un elemento adicional a tener en cuenta que es la tecnología. Hablamos de un país que crece más que el resto porque es puntero en tecnología, big data, redes sociales… El impacto real en la economía -De confirmarse esa buena marcha de la economía española, ¿qué impacto cree que tendría en la economía real de las familias y la inversión internacional? Nuestro país está recibiendo un flujo notable de inversión extranjera, tanto de forma directa como en activos inmobiliarios. Uno de los motivos que explican el notable crecimiento de precios desde el lado de la demanda es precisamente esta inversión, que viene atraída por un crecimiento del PIB diferencial y el interés de los mercados financieros, con una baja prima de riesgo. Todo ello indica la percepción favorable compartida de la economía española. Con respecto a las familias, el impacto es evidente. El mercado laboral avanza, es algo que vemos en las pautas de consumo y en la dinamización de la renta… Esto es algo muy debatido siempre, pero hemos de tener claro que una cosa es lo que vemos los economistas y otra la percepción generalizada. En tanto que macroeconomista, lo que uno puede observar es que la situación económica es mejor que la de hace unos años, sin perder de vista que existen también tensiones. Además de la inversión internacional y la potencia del sector servicios, debemos hablar del sector primario español y de su capacidad para ser un exportador neto de alimentos, la cual se ha puesto de manifiesto en la 16ª edición de Fruit Attraction 2024. Es algo que tiene menos glamour que decir que te dedicas a hacer chips, pero que es muy importante. Es un sector que tiene sus retos, de igual forma que tenemos récords de turistas y eso provoca problemas en la vivienda, el crecer en agricultura plantea problemas de uso eficiente de agua y crecer de forma sostenible. Todo ello son debates que hemos de tener, pero que sea así es bueno porque significa que la economía crece. Un debate nacional e intergeneracional -Con aspectos como la vivienda y el turismo, tanto desde las empresas como la Administración se trata de alejar la idea de «burbuja», pero el recuerdo de la crisis del ladrillo está todavía cercano y el coste de vida se ha encarecido notablemente. Si bien parece que la situación es distinta en la actualidad, es innegable que el modelo, aunque funciona, provoca muchas tensiones. ¿Necesitamos un debate nacional sobre cómo enfrentar la situación? Seguramente sí, ya que la solución excede el ámbito de acción de los economistas. ¡También es cierto que bendito problema!, yo estoy convencido de que muchos países querrían encontrarse en nuestra situación. Industrias como la tecnológica en Estados Unidos también provocan distorsiones, igual que el desarrollo del sector financiero en Ámsterdam… detrás de todo desarrollo se generan tensiones y desigualdades. A partir de ahí, caben distintas soluciones. Se puede escoger la vía de generar ese crecimiento a todo coste, otra opción es tratar de establecer medidas compensatorias que palíen esas consecuencias, o ver cómo resolver esos problemas generados… Personalmente apuesto por esa última vía. Si tenemos problemas de falta de vivienda, deberíamos volver a construir. Muchas problemáticas seguramente no sean tan fácil de resolver, pero debemos plantear el debate. Hay un elemento súper importante a tener en cuenta y es la desigualdad intergeneracional. La situación va más allá del clásico debate entre empresario y trabajador, en la actualidad seguramente sea más marcada la desigualdad en términos intergeneracionales. Este será un diálogo que exigirá agentes distintos y para ello convendrá escuchar a los jóvenes. Son debates que debemos tener. El resumen, por tanto, sería el siguiente: existe un comportamiento diferencial de la economía española que la está haciendo comportarse de forma excelente, pero eso inevitablemente provoca una serie de tensiones que debemos abordar como sociedad en un gran debate, con el elemento intergeneracional como gran novedad. La incertidumbre, una cuestión global -Cambiando de tercio, las tensiones geopolíticas, como la guerra en Ucrania, la situación en Oriente Medio y las relaciones comerciales entre Estados Unidos y China, están generando una gran incertidumbre. ¿Cuáles son las principales implicaciones económicas de este contexto a nivel global y cómo podrían afectar a España y Europa? Tiene tres grandes implicaciones. La más evidente es que aumenta el factor riesgo y la incertidumbre en los mercados. En segundo lugar, existe esa tensión constante en las sociedades debido a la sombra de la amenaza nuclear y de conflicto. Por último un elemento fundamental, que es la energía. En este último punto nuestro país vuelve a sobresalir, siendo un líder en energía renovable y contando con un mix energético que nos ha permitido atravesar esta situación con solvencia. Existe otro factor que se ha vuelto fundamental y es la necesidad de gastar en armamento. Nos guste o no nos guste, debemos llegar al famoso 2 % en defensa que exige la OTAN, ya sea recortando en gasto en otros sitio, aumentando los impuestos o dejándolo en deuda para la próxima generación. Esto no estaba en la ecuación hace unos años y, en general, es una medida muy poco popular, pero ahora es una realidad. -Serás uno de los participantes en Dirfcon 2024, el congreso nacional de dirección financiera que organiza ASSET. ¿Qué consejo daría a los inversores para gestionar la incertidumbre actual? Es un tópico, pero el mundo se está volviendo complejo y volátil, hasta el punto que lo que ocurre a 10.000 km nos acaba afectando. Una cosa que observamos al hablar con las empresas es que se le pregunta cada vez más al financiero. Se les pide ese ejercicio de visión global, acudiendo a ellos en busca de respuestas, y se le exige un componente estratégico. Hay quien se agobia, pero también quien asume ese papel. Yo animaría a asumir ese mayor rol estratégico, que pasa por salir de la relación con los bancos, y convertirte en un agente estratégico que tenga esa visión de lo que está pasando en el mundo. Esa es mi recomendación. Dirfcon 2024 El Dirfcon 2024 será un evento internacional centrado en el futuro de la dirección financiera y la gestión de riesgos, reuniendo a expertos y líderes de la industria. Puedes participar, de la mano de Economía 3, en sus conferencias magistrales, paneles de discusión y talleres interactivos sobre temas como innovación financiera, transformación digital, estrategias de inversión, cumplimiento normativo y sostenibilidad. Los asistentes podrán explorar las últimas tendencias tecnológicas, como la inteligencia artificial y blockchain, y cómo estas impactan en la toma de decisiones financieras. Además, será una oportunidad para el networking y la colaboración entre profesionales de diversos sectores
Hablan los directivos: Retos de BBVA CIB España para los directores financieros
Los principales expertos en el ámbito de las finanzas y ponentes de primer nivel se darán cita el 28 de noviembre en Ifema Madrid con motivo de la celebración del Congreso Nacional de la Dirección Financiera (Dirfcon). Este evento, organizado por la Asociación Española de Financieros de Empresa (ASSET) y que cuenta con Economía 3 como media partner, se convertirá un año más la cita de referencia para el sector financiero. Compuesto por paneles, mesas redondas con contenidos de actualidad y las últimas tendencias financieras de la mano de los líderes del sector, el Dirfcon 2024 es entorno perfecto para crear conexiones valiosas con los líderes y expertos de la industria. Uno de los participantes en la edición será José Ramón Vizmanos, responsable de BBVA CIB España. Calentando motores de cara a la cita, en Economía 3 entrevistamos a Vizmanos para conocer los que, en su opinión, son los retos para los directores financieros en 2025. Los CFO, un rol clave en las empresas -Desde el punto de vista de BBVA CIB España, ¿cómo ve la evolución de la transformación digital en las finanzas corporativas? ¿Qué papel jugarán tecnologías como la inteligencia artificial y el big data en el día a día de los CFOs en 2025? La transformación digital es uno de los pilares estratégicos de BBVA CIB España, y nuestra misión es seguir acompañando a nuestros clientes en este camino. Hemos observado que la digitalización no solo impulsa la eficiencia operativa, sino que también potencia la toma de decisiones estratégicas gracias a la automatización de procesos clave y al acceso a datos más precisos y en tiempo real. En este contexto, el CFO está asumiendo un rol más relevante, integrando la tecnología en el corazón de la planificación y la gestión financiera. Para 2025, tecnologías como la Inteligencia Artificial (IA) y el big data se convertirán en aliados fundamentales para la gestión de riesgos, la planificación financiera y la optimización de recursos. Estas herramientas permitirán a los CFOs anticiparse a los cambios del mercado y gestionar de forma más ágil la liquidez y el riesgo, dando lugar a decisiones más informadas y estratégicas, fortaleciendo su rol en el crecimiento y la estabilidad de sus empresas. Gestión del riesgo en un entorno incierto -La volatilidad macroeconómica, las tensiones geopolíticas y los riesgos financieros se han vuelto más impredecibles. ¿Cuáles cree que serán las principales herramientas o estrategias que los CFOs deberán implementar para gestionar el riesgo de forma eficiente en 2025? Este año, la economía española ha mostrado un comportamiento más positivo de lo esperado, impulsada por el crecimiento en exportaciones de servicios y mejoras en competitividad, aunque seguimos inmersos en un entorno de incertidumbre geopolítica. Conflictos como la guerra en Ucrania, las tensiones comerciales entre EE. UU. y China, y las crecientes tensiones en Oriente Medio, están generando una volatilidad significativa en los mercados. Nuestro objetivo es ayudar a nuestros clientes a gestionar estos riesgos de manera eficiente, y para ello es esencial adoptar un enfoque más flexible y dinámico. En el corto plazo los CFOs deberán centrarse en la diversificación de riesgos, tanto financieros como operativos. Esto incluirá el uso de coberturas para tipos de cambio y materias primas, una gestión activa de la liquidez y la deuda, así como la planificación de múltiples escenarios que anticipen el impacto de factores externos. La clave será mejorar la colaboración entre finanzas, riesgos y operaciones La clave será mejorar la colaboración entre finanzas, riesgos y operaciones, asegurando un alineamiento completo dentro de la cadena de valor que permita tomar decisiones rápidas y basadas en datos. De esta forma, se podrán mitigar los efectos de la volatilidad y las tensiones geopolíticas, asegurando la estabilidad financiera en un entorno global cada vez más incierto. Sostenibilidad y finanzas verdes, ¿una buena inversión? -La sostenibilidad es cada vez más relevante en las agendas de las empresas. ¿Cómo cree que los directores financieros pueden equilibrar los objetivos de rentabilidad con las crecientes demandas de responsabilidad social y sostenibilidad para 2025? ¿Qué papel jugarán las finanzas verdes? En BBVA, identificamos tres grandes retos relacionados con la sostenibilidad: luchar contra el cambio climático, conservar el capital natural e impulsar el crecimiento inclusivo, y todos ellos requieren importantes inversiones. Tradicionalmente la rentabilidad se ha medido a corto plazo, pero hoy en día existen evidencias de que las empresas que adoptan prácticas sostenibles obtienen un mejor rendimiento económico a largo plazo. La sostenibilidad ya no es solo una cuestión reputacional, sino una palanca estratégica que mejora la competitividad y atrae inversiones. Los CFOs deberán integrar criterios ESG en sus decisiones financieras, seleccionando proyectos que no solo generen rentabilidad, sino que también minimicen el impacto ambiental y cumplan con las crecientes regulaciones. Las finanzas verdes jugarán un papel esencial en este proceso. Instrumentos como bonos verdes, préstamos sostenibles y fondos ESG facilitarán la financiación de proyectos sostenibles mientras mejoran el perfil financiero de las empresas. Además, aquellas que adopten estos enfoques estarán mejor posicionadas para acceder a capital en condiciones favorables y atraer inversores que priorizan la sostenibilidad, asegurando así una ventaja competitiva a largo plazo. Evolución del entorno regulatorio -El entorno regulatorio financiero se ha vuelto cada vez más complejo. ¿Qué cambios regulatorios anticipa que afectarán de manera significativa a los CFOs en 2025? ¿Cómo se están preparando las empresas para cumplir con las futuras exigencias normativas? Nos encontramos en un entorno regulatorio cada vez más desafiante, marcado por un aumento significativo de normativas relacionadas con ESG, revisiones en las normas contables internacionales y mayores exigencias en ciberseguridad. Una de las principales normativas será la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) de la Unión Europea, que requerirá una mayor transparencia en la divulgación de datos ESG. A esto se sumarán cambios en las IFRS y un enfoque más riguroso en la transparencia fiscal global, lo que añadirá complejidad en la gestión contable y tributaria. Las normativas sobre ciberseguridad también se intensificarán, dado el creciente riesgo de ataques digitales en un entorno cada vez más digitalizado. Para cumplir con estas nuevas exigencias, dentro de la función financiera se deberán integrar los criterios ESG en la estrategia empresarial, lo que implica mejorar la obtención y divulgación de información, crear planes de transición sostenibles y prevenir el greenwashing. Además, deberán invertir en tecnología avanzada para fortalecer la ciberseguridad y garantizar la gestión ética de datos y de la inteligencia artificial. Las empresas que se preparen de manera proactiva para estas regulaciones estarán mejor posicionadas para gestionar el riesgo regulatorio y garantizar su estabilidad en el futuro. Más digitalización, más cultura de la ciberseguridad -Con el creciente uso de tecnologías digitales y el intercambio de información sensible, ¿cómo espera que evolucionen los desafíos en ciberseguridad y protección de datos para los CFOs en 2025? ¿Qué medidas proactivas deberían adoptar para garantizar la seguridad financiera y operacional de las empresas? Los desafíos en ciberseguridad, de ahora en adelante, serán aún más críticos, dado el aumento del uso de tecnologías digitales y la gestión de grandes volúmenes de información sensible. Para mitigar estos riesgos, los responsables financieros deberán adoptar un enfoque proactivo, integrando la ciberseguridad como una prioridad dentro de la estrategia financiera y operativa. Esto implica inversiones en tecnologías avanzadas, como inteligencia artificial y machine learning, que facilitan la detección y respuesta temprana ante posibles vulnerabilidades. Además, será esencial fomentar una cultura de seguridad en toda la organización, asegurando que los empleados estén capacitados en la gestión de riesgos cibernéticos y colaborando estrechamente con los departamentos de TI y compliance. También es clave que los directores financieros trabajen con asesores especializados para garantizar que los sistemas financieros sean robustos ante ataques, asegurando así la continuidad operativa y minimizando los posibles impactos financieros derivados de ciberamenazas. Acceso a financiación y nuevas oportunidades de inversión -En un entorno global cada vez más competitivo y con las finanzas tradicionales en constante evolución, ¿cuáles cree que serán las fuentes de financiación más relevantes para las empresas en 2025? ¿Cómo cambiarán los mercados de capitales y qué rol jugarán las nuevas herramientas de financiación alternativas? En 2025 continuaremos viendo un contexto bueno para invertir y crecer orgánica e inorgánicamente, tanto por el crecimiento de la economía y control de la inflación como por la caída de tipos. El entorno financiero además acompañará, estando marcado por la diversificación de fuentes de financiación y un acceso más fluido a los mercados de capitales. Además el sector continúa avanzando en la digitalización, las nuevas tecnologías, mayor transparencia y fiabilidad. Respecto a la deuda bancaria no tengo dudas de que las empresas seguirán teniendo un muy buen acceso a esta fuente de financiación. Los últimos años han venido marcados por la fortaleza de los balances de los bancos y así continuará siendo. Acompañamos a nuestros clientes en su actividad en el día a día y también en su crecimiento. La financiación bancaria seguirá siendo fundamental en 2025. Respecto a los mercados de capitales, en concreto los bonos, prevemos una buena evolución tras las bajadas de tipos. Continuará la emisión de bonos ESG por el interés de los inversores además de por las inversiones tan relevantes que se realizan en materia de sostenibilidad. En renta variable, estamos viendo que el mercado de IPOs se anima y esperamos también una mayor actividad a futuro Y respecto a fuentes alternativas como las Fintech, fondos de deuda privada, venture debt, ecosistema DeFi o plataformas de financiación participativa (crowdfunding y crowdlending), creo que seguirán siendo una fuente minoritaria de financiación. Cuando la situación de mercado y el contexto económico se vuelven complejos, las fuentes alternativas de financiación pierden relevancia y la deuda bancaria y los mercados de capitales son las fuentes de financiación de referencia. Creo por tanto que las principales fuentes continuarán siendo la deuda bancaria y los mercados de capitales, que financiarán a las empresas de forma robusta y cubriendo sus necesidades con diferentes instrumentos que se adapten a sus planes estratégicos. Gestión del talento en el área financiera -La creciente automatización y digitalización de los procesos financieros está transformando el perfil del director financiero y su equipo. ¿Qué habilidades cree que serán más valiosas en los equipos financieros en 2025? ¿Cómo pueden los CFOs preparar a sus equipos para adaptarse a estos cambios? Las habilidades técnicas seguirán siendo importantes, pero el valor diferencial estará en capacidades como el análisis de datos, la gestión del riesgo y la comprensión de tecnología avanzada, como la inteligencia artificial y el big data. Además, los equipos financieros necesitarán habilidades más estratégicas, como la capacidad de interpretar datos en tiempo real para tomar decisiones ágiles y mejorar la eficiencia operativa. El pensamiento crítico y la adaptabilidad serán esenciales en un entorno cada vez más automatizado. Para preparar a sus equipos, los CFOs deben fomentar la formación continua y promover una mentalidad de aprendizaje digital. Esto implica no solo invertir en capacitación tecnológica, sino también en el desarrollo de soft skills, como la colaboración interdisciplinar y la comunicación efectiva. Invertir en la capacitación tecnológica será importante, pero también lo será crear equipos diversos, capaces de combinar conocimientos financieros tradicionales con nuevas competencias digitales, asegurando así que el área financiera esté preparada para enfrentar los desafíos del futuro. Impacto de la globalización y la fragmentación económica -Con la fragmentación de la economía global, derivada de tensiones comerciales y regionales, ¿cómo cree que los CFOs deberán abordar la planificación financiera a nivel global para 2025? ¿Cuáles serán las principales áreas de riesgo y oportunidad? La fragmentación económica global y las tensiones comerciales obligarán a los CFOs a replantear la planificación financiera desde una perspectiva más regionalizada y adaptable. En lugar de depender de estrategias globales uniformes, los CFOs tendrán que analizar cada mercado de manera independiente, evaluando riesgos como las fluctuaciones monetarias, las barreras comerciales y los cambios regulatorios específicos de cada región. Al mismo tiempo, surgirán oportunidades en la diversificación de mercados, especialmente en economías emergentes y en sectores estratégicos como la tecnología o la sostenibilidad. Para capitalizar estas oportunidades, los CFOs deberán contar con una planificación financiera ágil que permita adaptarse rápidamente a los cambios y aprovechar incentivos locales, mientras gestionan de manera eficiente los riesgos asociados a un entorno comercial más fragmentado. Adaptación al crecimiento de las FinTech y la competencia disruptiva -El auge de las FinTech está cambiando la forma en que se gestionan las finanzas corporativas. Desde su experiencia en BBVA CIB, ¿cómo espera que los CFOs colaboren o compitan con estas empresas en 2025? ¿Qué ventajas competitivas deberían buscar los directores financieros en este entorno disruptivo? Desde nuestra perspectiva en BBVA CIB, la colaboración será clave, ya que las FinTech ofrecen tecnologías innovadoras que pueden mejorar la eficiencia y la toma de decisiones en áreas como la gestión de tesorería, los pagos internacionales o el análisis de riesgos. Al integrar soluciones FinTech, los CFOs pueden optimizar procesos financieros y acceder a plataformas ágiles que permiten adaptarse rápidamente a las fluctuaciones del mercado, manteniendo así una ventaja competitiva. Rol estratégico del CFO en la empresa del futuro -Finalmente, ¿cómo visualiza la evolución del rol del director financiero para 2025? ¿Dejará de ser un rol meramente operativo para convertirse en una pieza clave en la definición de la estrategia corporativa? ¿Qué tendencias serán las más relevantes en esta transición? Para 2025, el papel del CFO estará más centrado que nunca en la estrategia corporativa, con una evolución hacia una mayor influencia en las decisiones clave del negocio. Los CFOs, además de su tradicional responsabilidad financiera, estarán cada vez más involucrados en áreas como la sostenibilidad, la innovación tecnológica y la planificación a largo plazo, apoyándose en herramientas como el análisis de datos avanzados y la inteligencia artificial para generar valor. Las tendencias más importantes en esta transición incluyen la integración de criterios ESG en la estrategia financiera, la automatización de procesos rutinarios para liberar recursos hacia el análisis estratégico, y un rol más colaborativo con el CEO y el consejo directivo. Esta combinación de capacidades técnicas y visión estratégica será fundamental para navegar un entorno empresarial más complejo, donde los CFOs desempeñarán un papel decisivo en el crecimiento y la resiliencia de sus organizaciones. Dirfcon 2024 El Dirfcon 2024 será un evento internacional centrado en el futuro de la dirección financiera y la gestión de riesgos, reuniendo a expertos y líderes de la industria. Puedes participar, de la mano de Economía 3, en sus conferencias magistrales, paneles de discusión y talleres interactivos sobre temas como innovación financiera, transformación digital, estrategias de inversión, cumplimiento normativo y sostenibilidad. Los asistentes podrán explorar las últimas tendencias tecnológicas, como la inteligencia artificial y blockchain, y cómo estas impactan en la toma de decisiones financieras. Además, será una oportunidad para el networking y la colaboración entre profesionales de diversos sectores
Más escaso que la vivienda: Crece la demanda de suelo logístico en Valencia
En los últimos años, el cinturón logístico de la ciudad de Valencia ha experimentado un notable incremento en la demanda de suelo, impulsado por el crecimiento económico de la región y la llegada de grandes proyectos industriales. Importantes inversiones internacionales, como la construcción de la gigafactoría de baterías de Volkswagen en Sagunto, pero también el crecimiento de las empresas locales al calor del puerto de Valencia, uno de los más activos de Europa, han disparado la demanda de suelo. Según datos recientes, la demanda de suelo logístico en la Comunidad Valenciana ha crecido un 70% desde 2020, en particular en áreas como Riba-roja, Cheste y Sagunto, debido a su proximidad al puerto. Este crecimiento se ha visto potenciado por el auge del comercio electrónico y la necesidad de centros de distribución cercanos a grandes núcleos urbanos, lo que ha generado una escasez de suelo disponible y el consecuente aumento de los precios, con un alza del 15% en los últimos dos años. Con un panorama favorable para la inversión, Valencia se consolida como un hub logístico clave en el Mediterráneo. Según un estudio de mercado de Triangle REM, a día de hoy, el stock total de inmuebles para almacenamiento en Valencia asciende a una superficie construida de 4.716.716 m², estando en su mayoría -el 67%-ubicado en la 1ª Corona, la cual engloba todos los polígonos próximos a la A-7, el by-pass que circunda la ciudad en su tránsito de Barcelona a Alicante. Si bien los ejes sur y central aglutinan el 75% de la superficie, es en el denominado «Corredor Logístico de Valencia» donde se ubica el 47% del terreno logístico, convirtiéndolo en una zona prime que agrupa los municipios de Riba-roja, Loriguilla y Cheste entre otros. La oferta crece, pero no lo suficiente El análisis de mercado de Triangle REM revela que la tasa de disponibilidad se ha incrementado del 1,80% en el segundo trimestre del 2024, hasta alcanzar el 2,22% al cierre del tercer trimestre del 2024. Se observa por tanto un crecimiento de la oferta estable entorno al 2% desde el cierre del año 2022. Fuente: Triangle REM. Las rentas se mantienen con ligeros repuntes en zonas prime respecto al trimestre pasado con referencia de 4,20 de la segunda corona del Eje Norte y los 5,60 €/m² mes de la zona prime de la logística Valenciana. Actualmente la disponibilidad se concentra en el Eje Sur -principalmente Almussafes y Picassent- y Eje Central aglutinando el 47% y 35% respetivamente, seguido del Eje Norte con el 11% y la Pista de Ademuz el 7%. Tal y como recoge el estudio, la actividad promotora sigue incorporando superficie al stock, con la finalización de las obras de una plataforma logística de 20.000 m² en Picassent. En este caso, el 50% de la superficie se considera pre-let incorporándose únicamente 10.000 m² a la disponibilidad. Por otro lado, se han activado nuevos proyectos a riesgo, en su mayoría ubicados en el Eje Central a lo largo de la A-3 (Loriguilla y Quart). De igual forma, se han lanzado nuevos proyectos en ubicaciones como Bétera en la Pista de Ademuz y Picassent en el Eje Sur. La oferta de «llave en mano» sigue activa para grandes superficies en municipios como Bétera o Alzira. Más oferta, pero de menor tamaño Aun cuando la tasa de disponibilidad se mantiene estable en torno al 2%, los datos del mercado en el segundo trimestre del año reflejan que únicamente dos de los inmuebles disponibles son naves logísticas con una superficie superior a los 10.000 m², siendo una de ellas una nave reposicionada de Tipología C de riesgo bajo. Y es que cada vez son más los inmuebles pre- existentes de tipología C que quedan vacíos, ya que los operadores escogen inmuebles con mejores calidades y adecuados para una carga de fuego superior. Cabe destacar la escasez tanto de inmuebles con superficies superiores a los 10.000 m², como de activos modernos que cumplen con los estándares actuales recogidos en tipología A. Paralelo a la oferta, el volumen total de contratación a final del 3er trimestre del 2024 es de 164.370 m². Más de la mitad de la superficie alquilada se centra en el Eje Central, el 57% del volumen de contratación total acumulada del año. Cabe destacar que una de las operaciones ha sido para una operativa de más de 20.000 m², proyecto de tipología A cerrado “pre-let”. El resto de los cierres, son inmuebles de menos de 10.000 m², 7 de las 9 operaciones en el Eje Central. ¿Cuánto cuesta el m2? El informe indica que durante este tercer trimestre del año, se estabilizan las rentas máximas y mínimas, previéndose incluso incrementos por la escasez de producto de calidad. Fuente: Triangle REM. Los precios de venta máximos en la zona prime de Valencia son de 5,60 €/m² mes. En el Eje Sur la renta máxima es de 5,50 en las nuevas promociones y en Eje Norte es de 4,85 €/m² mes. Para los analistas de Triangle REM, la apuesta decidida por parte de los promotores en la construcción de nuevas plataformas en la Comunidad Valenciana, junto con el auge de la actividad ligada con el puerto de Valencia, consolidan a Valencia como una de las principales plazas logísticas, junto a Madrid y Barcelona
L.M. Peña, LLYC Europa: «O tenemos a los mejores, o no podemos ser los mejores»
La multinacional LLYC, anteriormente conocida como Llorente y Cuenca, es una firma global de marketing digital, consultoría de comunicación y asuntos públicos, fundada en 1995 por José Antonio Llorente. Pese a que en la actualidad es una compañía cotizada, nunca dejó de ser una firma de socios, y este 2024 los 35 propietarios han escogido Valencia para fijar su reunión anual. El lugar escogido para trazar las nuevas líneas estratégicas de la multinacional será la sede de Zeus -compañía que adquirieron a finales de junio-. En la Marina de València la firma hará balance de estos nueve meses en los que LLYC ha elevado su previsión de ingresos hasta los 93,7 millones de euros, un 12,8% más, y ha completado con éxito una gran expansión internacional. Por delante grandes retos, como definir la apuesta por un crecimiento orgánico o inorgánico, o los métodos a través de los cuales la compañía se hará con el talento que precisa. De estas reuniones, asegura a Economía 3 Luis Miguel Peña, socio y CEO en Europa de LLYC, surgieron en su momento decisiones como la adquisición de Zeus. Un año de expansión -Desde LLYC habéis actualizado vuestra estimación de ingresos operativos para 2024 en cuatro puntos al alza, o sea 93,7 millones de euros, un 12,8% más. Algo estáis haciendo bien, eso está claro. ¿Cuáles diríais que están siendo las claves de ese éxito? Es un año de mucha transformación, aunque todos lo son. Yo llevo 20 años en la compañía y no ha habido un ejercicio en el que no hayamos apostado por crecer y por transformarnos. La mitad de lo que hacemos hoy no lo haremos dentro de dos años, y las soluciones que ofrecemos hoy no las hacíamos hace dos años. Esa mentalidad, que es muy relevante, es la que nos ha llevado a realizar la inversión más grande de nuestra historia en adquisiciones; lo cual se traduce en haber llevado a cabo, en los nueve meses que llevamos de año, compras como la de Lambert en Estados Unidos, Dattis en Colombia o Zeus en Valencia. Yo creo que hay una parte de esa forma de hacer las cosas que influye en nuestros resultados. Como no paramos de buscar mejoras o desarrollar nuevas formas de hacer lo que hacemos, vamos logrando mejores resultados. Hace muchos años el 100% de nuestra tarea consistía en comunicación entendida como la relación con los medios. En la actualidad, el 40% de nuestros ingresos es soluciones de marketing. La obsesión con transformarnos hacia lo siguiente; o que, si no podemos hacer algo nosotros porque seríamos muy lentos, mirar en el mercado quién hay, hace que cobren sentido estas adquisiciones. En un mercado tan grande como Estados Unidos, en el que un crecimiento orgánico sería muy lento, una adquisición lo acelera. Así somos de intensos. El «ADN JALL» -¿Cómo se viven todos esos cambios dentro de la compañía? Cuando falleció José Antonio Llorente sacamos a relucir lo que llamamos el “ADN JALL”, en referencia a su nombre. Nos dimos cuenta de que compartíamos genética, que no nos gustaba quedarnos quietos, y que preferimos hacer siete cosas en vez de cinco, y que cuando hacemos algo queremos más. Un buen ejemplo es el camino hacia el marketing. Este año hemos ganado cuentas como Vodafone o Turespaña, empresas que normalmente suelen buscar otro tipo de proveedores. Nosotros somos los únicos que vienen del mundo de la comunicación y que han aterrizado en el marketing en competencia directa con expertos en el sector. No lo hacemos porque seamos más listos que nadie o porque nos guste complicarnos la vida, sino porque los clientes nos han acabado empujando a ello. Cuando tenemos confianza con las personas, preferimos intentar preguntarles si podemos ayudarles en otros aspectos. Vodafone es un ejemplo de eso, veníamos trabajando con ellos y hemos acabado ampliando el servicio que les damos. Esa es la razón por la que vamos complicándonos la vida. Captar talento y posicionarlo -De alguna forma, la propia expansión que habéis llevado a cabo es indicativo de eso: si no tienes esas ganas, no puedes entrar en mercados como el norteamericano. ¿Cuáles son los mayores desafíos con los que os habéis encontrado? Están bastante mezcladas ambas. El mayor reto con el que nos hemos encontrado es la integración de las compañías que hemos comprado. La otra es el talento. Cuando empezamos a hacer marketing digital hace cinco años, comenzamos a contratar a un tipo de profesionales que antes no teníamos. Otro ejemplo es cuando empezamos a trabajar con Inteligencia Artificial (IA) hace más de una década. Por aquel entonces había dos ingenieros en la compañía… hoy en día tenemos ochenta. Obtener y mantener talento es para nosotros el primero de los desafíos. El segundo es ser capaces de trasladar ese talento al mercado de forma rápida, esto es, posicionamiento. -Que hayáis incorporado a ochenta ingenieros ya nos da pistas de por dónde está yendo el mercado. ¿Por dónde diríais que está yendo en estos momentos? Siempre hemos visto una oportunidad en la tecnología. Durante mucho tiempo, en nuestra profesión, esto supuso el salto a lo digital. Hoy en día el desafío es cómo gestionar el dato y si a eso nos ayuda o no la IA. Eso nos ha llevado, por ejemplo, a que clientes que llevan mucho tiempo con nosotros por nuestro expertise en la comunicación, nos encarguen ahora otros servicios de IA. Una oportunidad va por ahí. Otra oportunidad es el análisis de datos, que es una herramienta muy potente pero que debe trabajarse para que sea usable. Hay que ser capaces de trasladarlo a la toma de decisiones para un marketing efectivo. Nosotros ya no tenemos ningún proyecto que no empiece mirando qué dicen los datos y que acaben evaluando qué cambios ha habido en el dato. Eso es fantástico porque cuando yo empecé en esto el gran problema era el intangible y la falta de medición. 2024, año de expansión -Antes hemos tocado el tema de pasada, pero quiero profundizar en la adquisición de Zeus a finales de junio (por 1,62M), que marcó un hito importante para LLYC y su relación con Valencia. Supone la tercera adquisición en 2024 tras Lambert y Dattis. ¿Cuál es la estrategia de la compañía? ¿Podemos esperar más adquisiciones en el corto y medio plazo? Que nos vayamos a expandir a nuevos mercados es algo seguro. Que vamos a comenzar a ofrecer servicios que no ofrecemos hoy, también. La nuestra es una compañía en transformación y crecimiento continuo, que, dado nuestro tamaño, es natural que sea mediante adquisiciones. Ahí entra la adquisición de Zeus. Nosotros ya teníamos un uso muy intensivo del data, pero nos faltaba la última milla de la visualización. Cuando salimos al mercado a ver qué había, fue bastante obvio que en Zeus eran quienes mejor hacían lo suyo en España. Realmente creo que la operación fue un hito, porque se salía de la normalidad de nuestro país en que este tipo de compras solo ocurren en Madrid o Barcelona. Hemos pasado de tener presencia en enero únicamente en Lisboa, Madrid y Barcelona, a sumar también nuestras oficinas en Bruselas y Valencia. Tenemos clientes en todas las comunidades autónomas, pero cambia mucho tener gente sobre el terreno. Nos aporta conocimiento y relaciones. Valencia es uno de los polos que más está creciendo porque hay mucha gente que tiene ganas de crecer y hacer cosas nuevas. Integrar Zeus, a nivel global -¿Cómo está siendo ese proceso de integración? Ha pasado poco tiempo, pero estaréis pudiendo detectar ya ciertas dinámicas desde la compra en junio de Zeus. Está siendo muy rápido. Ya todas las oficinas de Latinoamérica tienen la capacidad de poder mostrar lo que hace Zeus. Todas ellas cuentan con uno o más data corridors para enseñar cómo manejamos nuestros datos. Todavía nos falta la integración en los clientes que ya son de la compañía y dar muchos pasos en integración en cuanto a que el talento se conozca. De ahí esta reunión en Valencia, en la que nos vamos a juntar 35 socios de 13 países diferentes. Para nosotros es una oportunidad de que conozcan Zeus, Valencia y que vuelvan a sus mercados con otra visión. Hemos aprendido que cuanto más rápido hacemos esa transformación, los resultados llegan más deprisa. Valencia, una ciudad en crecimiento -Barriendo para casa, Valencia es una ciudad que está cambiando mucho en muy poco tiempo. ¿Qué factores han influido en la elección de esta ciudad para el evento de este año? La respuesta sincera es que es donde se ubica Zeus. No obstante, estoy convencido de que hay ciertas características de Zeus que innegablemente tienen que ver con su ubicación en Valencia. Desde ese punto innovador que tiene la empresa a dónde está ubicada. Además, esta comunidad cuenta con cantidad de empresas exitosas en sectores como la alimentación, el turismo, la automoción… no podemos decir lo mismo de todas las capitales españolas, pero Valencia lo tiene. Por otra parte, esta ubicación completa el eje Madrid-Barcelona-Valencia. Nos reunimos aquí porque cumple una función y ofrece un ecosistema que crea una cultura muy parecida a la nuestra: ser inquietos, probar, emprender… La importancia del talento -Hemos hablado mucho de talento a lo largo de la entrevista. Un sector como el vuestro, tan puntero, en expansión a tantos mercados…¿Qué importancia tiene para vosotros el talento? ¿Cómo se adquiere y mantiene? Yo hablo siempre mucho de talento. Es algo que tenemos taladrado en nuestra genética: o tenemos a los mejores, o no podemos ser los mejores. Somos una compañía que vende conocimiento y personas. La tecnología apoya, pero nunca sustituye. Todo ello nos lleva a ser una asesoría diferente, mucho más exitosos en las situaciones difíciles. Para poner un ejemplo de la importancia que le damos al talento: los socios liberamos a uno de nosotros durante dos o tres años para ser el líder global de talento y dedicar todo su tiempo a gestionar talento en la compañía. Yo he estado en esa posición hasta hace dos años, por lo que puedo dar buena cuenta de nuestra apuesta en este sentido. ¿Cuál es la dificultad que suelen encontrar las empresas? Para ser capaces de atraer hay que contar con un proyecto interesante. Nosotros lo tenemos y el trabajo que se realiza en Zeus da buena cuenta de ello. Somos una firma donde no te aburres, en donde ni yo mismo hago cada año lo que hice el anterior. Todo cambia y se dedica una comunidad de gente muy buena en lo suyo, con mucha variedad. No es el crecimiento por el crecimiento, sino que buscamos ofrecer un crecimiento profesional a la gente. En mi caso soy socio de la firma, pero no lo fui siempre. Saber que si haces bien tu trabajo puedes tener una propiedad real te hace darlo todo. Aunque tengamos una parte de la compañía cotizada, cosa que nos ayuda a que las empresas en bolsa sepan que hablamos su idioma, mantenemos la capacidad de poder hacer nuevos socios. Tenemos entre los nuestros a periodistas, creativos o financieros… cualquiera puede llegar a ser socio. Muchos movimientos clave -¿Qué se espera lograr con esta reunión anual de socios en términos de estrategia para el próximo año? ¿Habrá algún anuncio importante o novedades que puedas adelantar? Estamos en un momento complejo, puesto que nuestro plan estratégico termina el año que viene. Más allá de los números, que siempre fluctúan, lo que hay son pasos en la estrategia que ya hemos cumplido. El paso a Estados Unidos era uno de los más difíciles. Ahora deberemos decidir cómo cerramos el último año, qué nos falta y que debemos acelerar. No podemos dar más pistas en ese sentido, ni al mercado ni a la competencia. Muchos de los movimientos clave ya los hemos conseguido, como la ampliación geográfica o ser los número uno en Colombia, la tercera economía de Latinoamérica. -La competencia debe de ser terrible… Claro. Además, ¿cuál es ahora nuestra competencia? Que ofrezcamos una solución genera muchos competidores de un tipo. Si ofrecemos otra solución, genera los mismos competidores de otro tipo… Tenemos una competencia muy variopinta, pero pocos de ellos tiene una visión similar a la nuestra. Nuestros clientes no siempre hacen todo con nosotros, estamos acostumbrados a convivir. Pero tener esa visión global nos permite hacer muchas cosas con el mismo cliente y generar confianza. ¿Hacia dónde va el sector? -Estáis abriendo muchas puertas, muchos mercados… Imagino que eso os hará ser observadores de cómo se hacen las cosas en los distintos países en los que operáis ¿Cuáles serán las tendencias? ¿Cómo está evolucionando el sector? Así es. No tiene nada que ver cómo funciona el mercado en Perú que en Colombia. He vivido cinco años en la región, y, a pesar de ello, considero que sigo siendo desconocedor de las complejidades de la zona. Lo que no es diferente, sin embargo, es que todos los clientes necesitan aumentar y proteger su negocio. Eso nos ha proporcionado un hilo conductor que nos hace ser útiles al cliente en todos estos mercados. No podemos ser otra cosa. Por ahí irá el futuro del sector, aquellos que se centren en ser útiles al cliente irán bien y aquellos que se miren el ombligo irán mal. Después de todo, hemos visto muchos grandes grupos comportándose de forma errática los últimos años. De igual forma hemos visto mucha inversión, lo que indica una madurez del sector. No me atrevo a decir nada más… bastante tenemos con saber nuestro camino. -¿Hay algún mensaje que quieras compartir con el sector y con los socios que os vais a reunir? Las compañías son personas y esa filosofía la aplicamos a todo. A nadie le interesa relacionarse con una empresa, buscamos hablar con personas. Y para los socios el mensaje es simple: qué bien que nos vemos en Valencia y vamos a disfrutar los próximos años.
Arranca Fruit Attraction 2024: Veganic Nature y SanLucar nos dan las claves
El sector hortofrutícola español se encuentra a la cabeza de la producción europea y eso se nota en la edición de Fruit Attraction 2024, que celebra su 16ª convocatoria del 8 al 10 de octubre en Ifema Madrid, con un gran despliegue y una fuerte presencia internacional. La feria contará con 2.146 empresas expositoras de 56 países -un 7% más que el año pasado-, con China y Arabia Saudí como los países importadores invitados, mientras que Andalucía repite como región invitada. En total serán más 100.000 profesionales de 145 países distintos los que se desplacen hasta los 70.000 metros cuadrados de superficie del evento, toda una muestra de poderío de una edición que pretende ser una referencia a nivel global. Los datos son claros: el sector hortofrutícola en España cuenta con casi dos millones de hectáreas, exporta 11 millones de toneladas de producto y da trabajo a 280.000 trabajadores. Un sector, y una feria, en crecimiento La dimensión del evento crece de forma exponencial cada año. Si en la edición pasada sus organizadores hablaban de una previsión de 90.000 visitantes, este año lo hacen de 100.000; y si el 2023 el evento ocupaba, por primera vez nueve pabellones de Ifema Madrid, este año llenará un total de diez. Aumenta también la presencia del mercado internacional, ya que en esta ocasión se hace con el 45 % de la ocupación total de la feria, lo que supone un aumento del 22,5 % de la superficie. Otra de las novedades reside en el ámbito tecnológico, pues este año el pabellón número uno estará destinado a Innova Tech, la nueva área que aglutina los sectores de Biotech Attraction y Smart Agro, dirigida a empresas de innovación, investigación y desarrollo tecnológico. La proyección del mercado global del biocontrol Una de las empresas tecnológicas del sector que participará por primera vez este año es Veganic Nature, una firma valenciana que desarrolla soluciones únicas y naturales para el cultivo de alimentos, eliminando por completo los residuos químicos. Carlos Ledó, CEO de la firma, nos da sus impresiones de Fruit Attraction 2024. -Las empresas hortofrutícolas españolas son cada vez más competitivas a nivel comercial, ¿lo son también a nivel tecnológico y sostenible? ¿En qué situación veis al sector? España ha consolidado su liderazgo hortofrutícola en Europa, no solo en términos comerciales, sino también avanzando en los ámbitos tecnológico y sostenible. Desde Veganic Nature, observamos un sector en transformación, impulsado por la adopción de tecnologías de precisión y soluciones naturales. En este sentido, nuestras biosoluciones juegan un papel fundamental en mejorar la sostenibilidad del sector, ofreciendo alternativas que optimizan el rendimiento de los cultivos sin comprometer el medio ambiente. -Fruit Atracción contará con 2.146 empresas expositoras, de 56 países distintos. ¿Qué esperáis de esta edición y qué representa para Veganic? Para Veganic, esta edición de Fruit Attraction representa una oportunidad clave para consolidar nuestra posición en el mercado global de biocontrol. Con la participación de 2.146 empresas de 56 países, estamos ante un escenario ideal para generar nuevas alianzas, intercambiar conocimiento y presentar nuestras innovaciones en biotecnología. Además, es un espacio donde podremos destacar la importancia de la sostenibilidad y la innovación en la agricultura, pilares fundamentales de nuestra misión. Esperamos que esta edición impulse la visibilidad de Veganic a nivel internacional y nos permita seguir liderando con nuestras biosoluciones innovadoras. -¿Qué novedades vais a presentar en la feria? La empresa biotecnológica Veganic, especializada en biosoluciones veganas y cruelty-free para la agricultura, presentará sus últimas novedades, NeoPrime y NeoDuo, tecnologías para contribuir a la eficiencia y sostenibilidad agrícola. El principal beneficio que aportan sendas tecnologías es incrementar la resistencia de las plantas ante las enfermedades y el estrés abiótico, así como mejorar los rendimientos de los cultivos, respectivamente. La participación de Veganic en Fruit Attraction 2024 es una oportunidad para mostrar cómo las biosoluciones veganas y cruelty-free están marcando una diferencia significativa en la agricultura moderna. Una ocasión para pensar en el futuro Otras de las grandes firmas que participará en el evento es SanLucar. Para Armin Rehberg, CEO de la firma, esta edición de Fruit Attraction les brinda la oportunidad de reunirse en persona en la feria con clientes, proveedores y agricultores, en un entorno «lejos del día a día». Por ello, afirma, la participación de la firma en la muestra representa una ocasión única para tomar decisiones meditadas y orientadas al futuro. «En la pasada edición del certamen, llegamos a importantes acuerdos con nuestros socios de producción y este año esperamos continuar con esta colaboración fructífera. Otra de las razones para participar en la muestra es poder dialogar in situ con nuestros clientes de todo el mundo para desarrollar conjuntamente estrategias acordes a sus necesidades», asegura Rehberg. Fruit Attraction supone también un escaparate para las novedades de la firma, que cuenta con un showroom donde el visitante podrá ver, tocar e incluso probar sus productos. «Además como escenario de las últimas tendencias del sector, la feria nos ha parecido el lugar idóneo para presentar este año nuestras gafas de realidad virtual. Esta innovación está pensada para mostrar al comercio minorista la propuesta de nuestra marca premium para convertir la sección de fruta y verdura en centro de atracción y punto de diferenciación de la competencia», concluye el CEO. El sector en datos ¿Cuánto exporta España, a quién, cuándo y por cuánto? Son algunas de las preguntas que los siguientes epígrafes trataran de responder, así como la forma en la que estructura el propio sector. La superficie dedicada en España al cultivo de frutas y hortalizas llegó a situarse en 2022 en las 1.864.216 hectáreas, un 0,5 % menos que en 2021 y un 4,1 % más que la media de los últimos cinco años, según los últimos datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA). El cultivo que cuenta con una mayor expansión es el de cáscara (con 895.764 hectáreas), seguido de las hortalizas en general y, dentro de las frutas, destacan por extensión los cítricos, las frutas dulces y las tropicales, con un tendencia creciente por parte de estas últimas. En total, la producción nacional de frutas y hortalizas frescas se sitúa en torno a los 27 millones de toneladas, de las que el 54 % corresponde a hortalizas, 38 % a frutas y 8 % a patata, según datos facilitados por la Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de Frutas y Hortalizas (Fepex). Por zonas, Andalucía acapara el 35 % de la producción de frutas y hortalizas, seguida de la Comunidad Valenciana (con un 16 %), de la Región de Murcia (con un 13 %), de Extremadura (con un 8 %) y de Castilla-La Mancha (con un 6 %). Además, según Fepex, el empleo directo generado por el sector de frutas y hortalizas está estimado en 280.000 trabajadores en cómputo anual de afiliados al Sistema Especial Agrario de Trabajadores por Cuenta Ajena de la Seguridad Social. Comercio y exportación Hasta julio de este año, la exportación española de frutas y hortalizas subió un 9 % en volumen y un 3 % en valor, respecto al mismo periodo de 2023, mientras que la importación registró un incremento del 0,4 % en volumen y del 10 % en valor. En total, se exportaron 7,8 millones de toneladas y 11.210 millones de euros, con los cítricos como principal producto exportado. Y el principal receptor de estos productos fue la Unión Europea (UE), con el 80 % de las exportaciones (91 % si se incluye Reino Unido).
Entre dos mundos: ¿Qué supondría para Occidente que Turquía se una a los BRICS?
A comienzos del pasado mes de septiembre, Turquía sorprendió al mundo al solicitar formalmente su adhesión a los BRICS, un bloque de economías emergentes que en la actualidad preside Rusia y que ha ganado una gran relevancia en la redefinición del orden mundial en que estamos inmersos. La decisión de Ankara sorprendía por sus profundas implicaciones comerciales y geopolíticas, ya que suponen un giro clave en la política exterior del país, que durante décadas ha intentado infructuosamente integrarse en las economías occidentales y la Unión Europea (UE). El anuncio llegaba apenas un mes antes de la próxima cumbre de los BRICS, que tendrá lugar en Kazán del 22 al 24 de octubre, y en la que participará el presidente turco Recep Tayyip Erdoğan. Este no es el primer acercamiento económico de Ankara al eje comercial asiático, en 2022 Turquía también anunció su intención de unirse a la Organización de Cooperación de Shanghái. Sin embargo, la importancia de este movimiento y su significancia reside en la cantidad de incógnitas que plantea en un momento de reordenación geopolítica. Principalmente, el papel que jugará el país en caso de confirmarse su pertenencia a los BRICS. También cómo puede verse afectado su papel como miembro estratégico de la OTAN y cómo factores como la guerra en Ucrania y el ascenso de China han influido en la decisión de Ankara. ¿Quiénes son los BRICS? Para entender la situación, es importante saber quién es quién en el tablero geopolítico mundial. Los denominados BRICS son una asociación, grupo y foro político y económico de países emergentes, que se ha constituido en un espacio internacional alternativo al G7, conformado por Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Este grupo de países comparten economías en crecimiento y el objetivo de contrarrestar la hegemonía económica y política de Occidente, liderada por Estados Unidos y Europa. Desde su creación en la década de 2000, los BRICS han consolidado una plataforma de cooperación que abarca áreas comerciales, financieras, tecnológicas y diplomáticas, cada vez más robustas. Lo que inicialmente comenzó como un grupo de países emergentes, ha crecido en influencia debido a las tendencias globales de multipolaridad y al declive relativo de las economías tradicionales occidentales. Sobre el papel, los BRICS se presentan como una alternativa al dominio del sistema financiero internacional controlado por instituciones como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, que en gran medida responden a los intereses de Estados Unidos y sus aliados. Entre sus movimientos económicos más polémicos, se encuentra el intento de países como China o Rusia de crear mecanismos propios de intercambio comercial que reduzcan la dependencia del dólar estadounidense. Turquía y la frustrada relación con Europa La solicitud de Turquía para unirse a los BRICS puede leerse como una respuesta directa a sus repetidos fracasos para integrarse en la Unión Europea. Durante décadas, Turquía buscó el ingreso en la UE, siendo reconocida oficialmente como candidata en 1999. Sin embargo, los avances desde entonces han sido mínimos, y el proceso se ha estancado desde 2018 debido a diferencias políticas, democráticas y culturales entre Turquía y los países europeos. El desencanto de Ankara con Europa ha crecido en los últimos años. El presidente turco, Recep Tayyip Erdoğan, ha expresado en numerosas ocasiones su frustración con lo que percibe como una postura hipócrita de la UE, que exige reformas internas sin ofrecer perspectivas claras de integración. Ante esta situación, Turquía ha buscado diversificar sus alianzas estratégicas y comerciales, girando hacia el este y el sur. El interés de Turquía por los BRICS se enmarca en este contexto. A través de su pertenencia a este grupo, Ankara podría fortalecer sus vínculos con economías emergentes y abrir nuevas rutas comerciales que reduzcan su dependencia de Europa. Asimismo, le permitiría posicionarse como un actor relevante en la dinámica global, mostrando su capacidad para formar parte de un bloque alternativo al sistema occidental. ¿Un socio fiable para la OTAN? Otro de los aspectos a tener en cuenta son los interrogantes que la adhesión suscitaría sobre el papel de Turquía en la OTAN, de la que es uno de los principales miembros desde 1952. Y es que el país musulmán cuenta con la segunda fuerza militar más grande de la alianza después de Estados Unidos y desempeña un rol estratégico en la seguridad euroatlántica, particularmente en el mar Negro y Medio Oriente. Hay que tener en cuenta que Rusia, uno de los miembros más influyentes de los BRICS, ha sido el principal adversario de la alianza en los últimos años, especialmente tras la invasión de Ucrania. Si Turquía intensifica su cooperación con Rusia y China a través de los BRICS, relación que ha tenido sus altibajos durante los últimos años a cuenta de diversos conflictos entre proxies de ambos países, es probable que se agudicen los desacuerdos con sus aliados occidentales. No obstante, la postura de Turquía ha sido históricamente pragmática. Ankara ha mantenido una política exterior independiente, equilibrando sus compromisos dentro de la OTAN con sus intereses en Oriente Medio y Asia. Su participación en los BRICS podría interpretarse como una extensión de esta estrategia, buscando maximizar sus beneficios en un contexto internacional multipolar, sin abandonar por completo su papel dentro de la alianza atlántica. Turquía, que ha jugado un papel diplomático ambiguo en el conflicto ucraniano, manteniendo relaciones tanto con Kiev como con Moscú, ha visto en esta situación una oportunidad para diversificar sus alianzas y fortalecer sus vínculos con potencias no alineadas con Occidente. China, en particular, ha aumentado su influencia en Oriente Medio y Asia Central, áreas de gran interés para Ankara, lo que refuerza el atractivo de formar parte de un bloque como los BRICS.
Seguridad Social busca una reforma consensuada para flexibilizar las bajas
La ministra de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, Elma Saiz, ha avanzado este jueves su intención de abordar una reforma de la incapacidad temporal, las bajas laborales, para dar más flexibilidad en algunos supuestos que permitan incorporarse a la actividad laboral. En un desayuno organizado por Nueva Economía Forum, Saiz ha explicado que, desde «la voluntariedad y la garantía de la salud y la seguridad», habrá supuestos en los que algunas personas de baja puedan incorporarse a trabajar. Saiz ha puesto como ejemplo los tratamientos de cáncer o los casos de pluriactividad, donde la baja puede impedir trabajar en una de las ocupaciones pero no en la otra. Dar «flexibilidad» a la baja La ministra ha comparado esta reforma con la abordada en el ámbito de las pensiones para dar más opciones a quién lo desea para compatibilizar trabajo y pensión. «El nuevo Reglamento de Extranjería será el manual de instrucciones para dar solución a las cuestiones prácticas y concretas que surgen en la gestión migratoria», ha explicado @SaizElma en el Desayuno organizado por @NewEconomyForum. pic.twitter.com/pMpGkn3k60 — Ministerio Inclusión Seguridad Social Migraciones (@inclusiongob) October 3, 2024 «Dar más flexibilidad (…) que no sea estar de baja o de alta», ha explicado Saiz, que ha subrayado que la reforma se abordará con la creación de un grupo de trabajo y en el marco del diálogo social y «desde el consenso» para adecuar la incapacidad temporal a la nueva realidad. La creación de un grupo de trabajo sobre las bajas laborales quedó pendiente del último pacto de pensiones con el objetivo de analizar la evolución de la incapacidad temporal y sus prestaciones, un tema que preocupa a agentes sociales y Gobierno, recuerdan desde Inclusión. Nueva mesa de diálogo con los autónomos Junto a esto, la ministra ha avanzado que el próximo lunes, 7 de octubre, se abrirá una nueva mesa de diálogo social sobre autónomos para seguir avanzando en el nuevo sistema de cotización por ingresos reales. En cuanto a la regulación pendiente para configurar el paso de algunas mutualidades al régimen de autónomos, Saiz ha insistido en que se trabaja para lograr un acuerdo. Saiz también ha recordado que el fondo de reserva, la denominada hucha de las pensiones, terminará el año con más de 9.000 millones, superando las previsiones iniciales, y que la legislatura terminará con más de 25.000 millones.
Guerra en Oriente Medio: ¿Un balón de oxígeno a los vehículos eléctricos chinos?
El conflicto que lleva meses sacudiendo el avispero de Oriente Medio parece haber entrado en una nueva magnitud, tras el ataque iraní con misiles hipersónicos a Israel del pasado martes. De confirmarse la escalada y el estallido de una guerra abierta entre ambos países y sus aliados, son muchas las consecuencias económicas y geopolíticas que previsiblemente se derivarían del conflicto. Y es que Irán no sólo es uno de los principales productores de petróleo del mundo y posee las segundas mayores reservas de gas natural, sino que su ubicación estratégica le permitiría interrumpir la producción y exportación de crudo, lo que reduciría la oferta mundial de petróleo. Ante esta perspectiva, sectores como el de los vehículos eléctricos ven cumplirse el viejo refrán de «a río revuelto, ganancia de pescadores». En un momento en el que más de una treintena de organizaciones y 150 académicos, reunidos en la plataforma Unidos por la Justicia Climática, exigen a la Unión Europea (UE) el fin a los subsidios a los combustibles fósiles en 2025 (que rondan los 400.000 millones al año); una previsible subida de los precios del combustible podría impulsar al sector de la movilidad eléctrica. El momento, no obstante, ha cogido a los fabricantes de automóviles europeos con el pie cambiado. Lejos todavía de haber completado una transición efectiva, el sector se concentra en la actualidad en combatir a través de las instituciones europeas la llegada de los vehículos chinos, la principal amenaza para las empresas automovilística europeas. Europa dividida, también a cuenta de China La polémica tiene todavía mucho recorrido por delante y Europa no cuenta con una postura común. Si la visita oficial a China de Pedro Sánchez el pasado mes de septiembre acercaba posturas entre ambos países y colocaba a España en una posición cercana a la de Alemania; la presidencia francesa considera que la propuesta de la Comisión Europea (CE) de aumentar los aranceles a los vehículos eléctricos chinos que se vendan en Europa es «proporcionada y calibrada«. En la víspera de que el presidente francés, Emmanuel Macron, visite por cuarta vez durante 2024 Alemania, donde se reunirá con su canciller, Olaf Scholz, fuentes del Elíseo comentaron que la idea de la CE «no significa cerrar el mercado» de la UE y sí «establecer las condiciones para una competencia leal». Berlín, sin embargo, se distancia de la línea de actuación que impulsa París, pues es uno de los principales suministradores de componentes para los vehículos chinos. Además, los alemanes temen que las represalias que ha prometido el gigante asiático afecten a otros sectores como las importaciones de carne de cerdo, brandy y productos lácteos europeos. En este sentido, el canciller alemán Olaf Scholz insistía este miércoles en la necesidad de continuar las negociaciones con China para evitar el aumento de aranceles de la UE a sus vehículos eléctricos, y alertaba del riesgo de adoptar medidas proteccionistas. «Se cavan zanjas y se levantan muros por doquier. El objetivo es contrarrestar los riesgos -y, en última instancia, la competencia extranjera- estrechando cada vez más el círculo de socios comerciales. Se habla de desacoplamiento», avisó en un discurso con motivo del 75 aniversario de la Asociación Federal de Comercio Mayorista y Comercio Exterior. ¿A qué marcas afectaría? Tras nueve meses de investigación, la Comisión ha recomendado finalmente a la UE el aumento de aranceles para los vehículos eléctricos chinos. En su informe publicado el pasado verano, Bruselas sugiere un aumento de las tasas de aduana debido al apoyo que el Estado chino brinda a las empresas que fabrican los automóviles. Dependiendo del nivel de subvenciones públicas que las diferentes marcas hayan recibido de Pekín, la CE recomienda tasar en un 7,4 % a BYD, un 20 % a Geely y un 38,1 % a SAIC. Asimismo, las marcas occidentales que produzcan en China (Tesla, Dacia o BMW) serían gravadas en un 21 %. A China se le acumulan los frentes Canadá es otro de los países que, junto a los Estados Unidos, está plantando batalla a la entrada de vehículos de fabricación china, lo que ha llevado al gigante asiático a presentar una demanda ante la Organización Mundial del Comercio (OMC). Además de los vehículos eléctricos, China denuncia también los aranceles impuestos por Canadá sobre los vehículos eléctricos y sobre el acero y aluminio procedentes del gigante asiático, que entraron en vigor este martes. La acción fue anunciada hoy por el Ministerio de Comercio de China en un comunicado en su página web, que acusa a Ottawa de «hacer caso omiso de los hechos objetivos, de las normas de la economía y el comercio internacionales, de las objeciones y el desaliento de muchas partes» y de «insistir en seguir a ciertos países para tomar medidas unilaterales de contención contra China», en referencia a Estados Unidos. El primer ministro canadiense, Justin Trudeau, anunciaba el pasado mes de agosto que su país impondría un arancel del 100 % a la importación de vehículos eléctricos chinos, así como otro del 25 % al acero y aluminio procedentes del gigante asiático. Estas medidas igualan a las impuestas por los norteamericanos, quienes justifica la decisión bajo el pretexto de las políticas industriales chinas subvencionan a sus empresas en perjuicio de sus competidores occidentales. Guerra de sanciones A finales del pasado verano, el anuncio de la imposición de aranceles a las exportaciones chinas por parte de la UE se tradujo en la amenazada de una investigación por competencia desleal a los productos porcinos españoles. Nuestro país es el principal exportador porcino a China entre todos los países de la UE, con ventas por valor de 1.223 millones de euros en 2023. Diversos analistas ya habían indicado que Pekín buscaría que sus represalias por los aranceles se centrasen en los países considerados como sus impulsores, entre los que se encuentra España y Francia, principalmente. Las de alimentos son en nuestro país una de las exportaciones que más ha crecido durante los últimos años. Los últimos datos del Ministerio de Economía, Comercio y Empresa cifran este crecimiento en un 20,5% interanual, con un superávit de 7.055,4 millones de euros.
De las Heras, Bodegas Nodus: «Queremos que Ocho Encinas sea nuestro estandarte»
La de Bodegas Nodus es una historia familiar. Todo comienza en 1985, cuando Adolfo de las Heras (padre) funda Bodegas y Viñedos de Utiel, haciéndose con El Renegado, una de las fincas con mayor valor enológico de la Comunidad Valenciana. Por aquel entonces el negocio familiar era el aceite de oliva, pero el empresario supo dar el salto y, a finales de los 90, montaba una bodega dentro de la finca que, por aquel entonces, únicamente elaboraba vino a granel. En la actualidad es Adolfo de las Heras hijo, quien, casi cuatro décadas después, nos habla de un proyecto que ha logrado consolidarse como un referente. El Renegado, una finca emblemática – No debió ser fácil dar el salto del aceite al vino. ¿Cómo ha sido el camino hasta la actualidad? Mi padre tenía interés en meterse en la agricultura y eso le llevó a elaborar uva, pero en un principio únicamente a granel. Con el comienzo de siglo dimos un cambio: el del granel era un mercado muy complicado, con muchas bajadas de precio, y decidimos empezar a hacer embotellado. Así fue como creamos la marca Bodegas Nodus. Por aquel entonces ya contábamos con un hotel rural, pero todavía no habíamos entrado por completo en el mundo de la enocultura. Desde entonces hemos ido creciendo, aumentando la importancia para nosotros del enoturismo y nuestro porcentaje de exportación internacional. El turismo ha sido fundamental para darnos a conocer y hoy en día estamos en un 50% de mercado nacional y otro 50 % internacional. Sin embargo, nuestra verdadera diferencia se encuentra en el viñedo. La finca El Renegado es emblemática, cuenta con 500 hectáreas con viñedo y monte situado junto a las Hoces del Cabriel (Valencia). Además, nos ubicamos a mucha altitud, cerca de 800 metros sobre el nivel del mar, todo ello conforma nuestra seña de identidad. Todos los trabajos del campo los ejecutamos nosotros con empleados propios y estamos muy centrados en la producción ecológica. Nuestro lema es que si uno tiene buena materia prima, es fácil hacer buenos vinos. Eso nos ha llevado a apostar muy fuerte por la sostenibilidad y lo aplicamos dese el principio con tratamientos menos agresivos para el entorno. Ocho Encinas, un concepto diferente – Háblame de vuestro vino Ocho Encinas, que hace honor a las ocho encinas centenarias y monumentales que tenemos en la Finca El Renegado. Hace cinco años quisimos desarrollar un vino con un concepto diferente. Un tinto muy trabajado y con mucha personalidad, lo que nos llevó a buscar qué variedades se podrían acoplar mejor. Poco a poco hemos logrado desarrollar el proyecto, hasta obtener un vino que refleja nuestros logros este año de embotellado, buscando lograr la máxima representación de la finca y mucha calidad. Todo importa. Desde cómo seleccionamos los viñedos, hasta cómo refrigeramos la uva antes de entrar a la bodega… todo ello nos permite hacer un caldo de una expresión muy diferente. Este será el estandarte de la bodega. – ¿Y cómo lo ha recibido el mercado? Hemos comercializado una primera partida y nuestra impresión es que está gustando al mercado, aunque estamos todavía desarrollando el vino. Hasta llegar a su punto óptimo pueden faltarnos un par de añadas, esto es un proceso. Nodus, un proyecto familiar – Estamos hablando, por tanto, de un proyecto familiar de varias generaciones. ¿Aporta eso un carácter, un valor especial al producto que desarrolláis en la bodega? En este tipo de sector tienes que conocer muy bien la materia prima y tenerle mucho cariño. Es un proceso largo en el que tienes alegrías y sufrimientos por el camino. Hasta que lo ves en la calle, tienes que dedicarle mucho tiempo. Todo ello sólo se consigue poniéndole mucho cariño, probándolo con restauradores, sufriendo… Sin embargo, son proyectos en los que el cliente valora mucho esa familiaridad. Después de todo, nos encontramos en una zona en donde hay bodegas centenarias. Hablamos de cuatro o cinco generaciones en las que cada uno ha ido poniendo su piedra para llegar a donde están. En los últimos años, la industria del vino ha estado innovando en diferentes aspectos. ¿Qué rol juega la innovación en Bodegas Nodus? El del vino es un sector en el que hay mucha tecnología que, bien aplicada, te va a dar como resultado una mayor calidad. Lograr ese resultado óptimo depende principalmente de la uva, pero cada proceso al que la sometas te va a quitar algo. Lo que tratamos de lograr es que esos procesos, desde que nos llega la uva hasta que la embotellamos, sean poco agresivos con el vino. Para lograrlo nos apoyamos en la tecnología, desde la bomba a la embotelladora, procesos más esmerados para que el vino mantenga la máxima calidad de la uva. Hay que invertir en esta tecnología y tratar de sacarle rendimiento. Apuesta por la sostenibilidad -En términos de sostenibilidad, ¿qué acciones ha emprendido Bodegas Nodus para minimizar su impacto medioambiental? Para sectores como el nuestro, ser capaces de producir y conservar el entorno es fundamental, porque dependemos totalmente de él. Antes lo hacíamos por cariño y ahora por la convicción de que la sostenibilidad es importante. Con el tiempo vamos mejorando los procesos para ser menos agresivos con el entorno. De los antiguos productos químicos que lo mataban todo, hasta los modernos métodos de confusión sexual, que no afectan al entorno, ha llovido mucho. También hemos montado una depuradora de filtro verde, donde filtramos el agua que empleamos para volver a utilizarla en nuestros árboles frutales. La experiencia nos está funcionando muy bien y nos permite conservar el medio, al igual que utilizando placas solares. El cliente, embajador de marca – ¿Qué importancia tiene el enoturismo para ustedes y cómo ha evolucionado su oferta en esta área? Es un enfoque que nos está resultando muy satisfactorio y que nos aporta calidad y capacidad de dar a conocer nuestros vinos. Nos llega mucha gente interesada en nuestra bodega, en conocer el trabajo que llevamos a cabo y en nuestra cultura. El cliente que viene a la bodega puede conocer nuestros vinos y saber por qué los elaboramos de la forma en que lo hacemos. Al final así se convierten en embajadores de nuestra marca. Tratamos de evitar la masificación para poder mostrar los procesos de la mano del personal de la bodega. Es muy importante dar a conocer el nombre de la empresa. Todo ello de la mano de nuestro alojamiento rural, porque la gente venía y no quería irse a ningún sitio. Es agradable que la gente venga a tu casa y esté a gusto. Antes hacías una cata y venía muy poca gente porque no se entendía. De los que venían algunos compraban, otros no… En los últimos años la gente está muy implicada y tienen interés en la cultura del vino. Todo eso hace que tengamos que prepararnos para darles el mejor servicio. En nuestro caso hemos obtenido las certificaciones «S Sostenibilidad Turística» de ICTE y la certificación «Sustainable Wineries for Climate Protection». – ¿Cómo imagina el futuro del sector vinícola en España y cuál cree que será el papel de Bodegas Nodus en él? El sector del vino pasa por momento complicados, con más oferta que demanda. El consumo ha caído con respecto a años pasados, por lo que ha llegado un momento en que se ha frenado y ello ha provocado cierta tensión. Esto es al final una cuestión de oferta y demanda. Habrá bodegas que desaparezcan, otras se especializarán y, en general, habrá que ser hábil para seguir estando. La vida de las bodegas, por lo general, es larga. En el futuro seguiremos trabajando mucho para crecer, en la actualidad estamos en 35 países, pero queremos estar en más.
Orbys aterriza en el mercado colombiano con la vista puesta en el continente
Orbys se ha posicionado como líder en la transformación digital, ofreciendo soluciones tecnológicas para empresas y centros educativos. En esta entrevista, exploramos la visión estratégica de su CEO, José Maria Trenco Marco, los desafíos actuales en el sector y cómo su liderazgo ha impulsado el crecimiento y éxito de la compañía. Bajo su dirección, la firma ha logrado impulsar y desarrollar nuevos modelos de educación y nuevas maneras de trabajar en las empresas. Este 2024, además, la empresa tiene la vista puesta en su expansión internacional en Latinoamérica. Balance de 2024, de momento – Bien entrado ya el año, podríamos hacer balance de 2024. ¿Ha sido -está siendo- un buen ejercicio? ¿Cuál ha sido, por el momento, vuestro mayor hito? Este año, nuestro mayor hito podríamos decir que ha sido el lanzamiento de nuestra nueva pantalla interactiva Orbys Touch Serie 13. Una pantalla que nos ha permitido ampliar horizontes y proponer al mundo empresarial una nueva herramienta que integra muchas de las herramientas que necesitan hoy en día para trabajar en los nuevos entornos colaborativos. – Todo negocio tiene sus altibajos. ¿Cuáles dirías que han sido las mayores dificultades que habéis afrontado por el momento? ¿Qué habéis aprendido de lo que podamos todos tomar nota? El año 2024 está siendo bastante plano en cuanto a los factores macro, no hemos sufrido tensiones como años anteriores en divisas o costes logísticos que afecten a nuestra operativa. Pero si hemos notado una cierta ralentización en la inversión del sector privado, en especial del sector industrial, lo que nos ha llevado a potenciar las soluciones de renting tecnológico, especialmente para el segmento pyme. 2024, un año de expansión internacional – En cuanto a la expansión internacional, ¿tienen planes de llevar las soluciones de Orbys a nuevos mercados fuera de España? Sí, este 2024 ha sido importante en nuestro plan de expansión internacional ya que hemos abierto nuestra filial en Colombia, que en el corto nos permitirá penetrar en el mercado colombiano, y en el medio, se convertirá en el hub para abrir nuevos mercados en Latinoamérica. – La última vez que hablamos, hace unos meses, afirmabas que era un momento óptimo para invertir en digitalización debido, entre otras cosas, a la creciente influencia de la inteligencia artificial. ¿Habéis podido confirmar vuestro pronóstico? ¿Están apostando las empresas por la digitalización? La digitalización dentro del mundo empresarial ha pasado a ser una necesidad. Para poder adaptarse a la velocidad en la que el mundo evoluciona es necesaria e innegociable, y las herramientas, como la inteligencia artificial, son herramientas que ya están demostrando que facilitan nuestro trabajo y consiguen que seamos más eficientes. La IA, ¿un game changer? – Desde entonces la IA parece haber perdido cierto protagonismo. La novedad ya no lo es tanto y muchas compañías no han sabido incorporar satisfactoriamente estas soluciones. ¿Está suponiendo la IA realmente un «game changer»? La IA es una herramienta muy potente, pero a la vez un tanto compleja. Por eso hay que saber utilizarla y, por nuestra parte, integrarla y ponerla a disposición del usuario final de manera transparente se ha convertido en una prioridad en el diseño de todos nuestros productos y soluciones. Por ejemplo, nuestra nueva pantalla interactiva Orbys Touch Serie 13, incorpora por primera vez un asistente de contenido e información rápida durante reuniones o formaciones basado en tecnología ChatGPT, el cual ofrece al usuario toda la potencia de poder solicitar información a la IA sin tener que realizar configuraciones, conexiones o tener un alto nivel de conocimiento. Y la clave de este éxito es la facilidad de uso del asistente, que convierte una tecnología tan potente como ChatGPT en algo transparente para el usuario durante su reunión. – Sabemos que la adaptabilidad es un valor esencial en Orbys. ¿Cómo gestionan la integración de la tecnología en empresas y centros educativos sin interrumpir los procesos existentes? Somos conscientes que en una de las barreras principales en todo producto tecnológico es la curva de aprendizaje, por eso nuestro objetivo principal es que el usuario encienda la pantalla por primera vez y ya pueda utilizarla, sin necesitar formación. Y esto lo conseguimos integrando dentro de nuestra compañía el diseño del software, que nos permite crear un interfaz que sea muy amigable, simple y fácil de utilizar. La importancia del talento joven, desde las aulas – Hablando de centros educativos, tenéis una fuerte presencia en ellos. ¿Qué importancia tiene la incorporación de talento joven a tu empresa? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos? El talento joven es una fuente de motivación y dinamismo para una empresa, y si hablamos de integrarlo en una empresa tecnológica, como la nuestra, aún tiene más sentido. Los beneficios de incorporar talento joven son esenciales para poder seguir creciendo y el mayor riesgo no es como podría parecer su falta de experiencia, ya que esta se compensa fácilmente con el trabajo en equipo, sino la posibilidad de no saber guiarlos y que no se sientan rápidamente útiles e integrados en el proyecto. – Como líder de una empresa familiar, ¿qué valores cree que han sido cruciales para mantener la esencia de la empresa a lo largo de los años y adaptarse a las nuevas generaciones? Entender que no sabemos que pasará con la tecnología dentro de 5 años, pero al mismo tiempo saber con certeza que será diferente a hoy en día, y que nuestro compromiso para con nuestros Clientes es y será ofrecerles la última tecnología de manera transparente. Esa visión de cambio continuo es la esencia de ORBYS. La innovación, un proceso natural – ¿Cómo promueven la innovación interna en ORBYS y cómo motivan al equipo para seguir siendo un referente en soluciones tecnológicas? La innovación es un proceso natural en todos nuestros equipos y que fluye sin tener que realizar un gran esfuerzo de motivación en particular. Me atrevería a decir que es parte de nuestro trabajo diario y no una acción que requiera de esfuerzos o atenciones especiales. – Esta pregunta es una pregunta obligada: ¿Qué podemos esperar de ORBYS de cara a 2025? ¿Tenéis novedades que estéis poniendo ya en marcha? Claro, en Orbys no dejamos de movernos. En 2025 veremos nuevos productos, especialmente en la línea de Computing donde en el Q2 tendremos novedades revolucionarias en nuestro pool de productos y soluciones. Y como no, seguiremos tratando de acercar nuestra tecnología y servicio a nuevos mercados internacionales.
Fotogalería: Generalitat y empresas se dan cita en un íntimo encuentro en Alcatí
Caía el sol en la Albufera de Valencia cuando los invitados a los Atardeceres del Club Deportivo Empresarial Alcatí realizaban en barcas eléctricas el recorrido que separa el embarcadero de El Palmar (Valencia), municipio en el que se ubica la Barraca del Tío Aranda, de la Barraca Fang i Pallús. Dos localizaciones privilegiadas que, junto a la Casa y Motor del Tancat de l’Alcatí, completan las selectas ubicaciones del club en el parque natural y que acogieron a cerca de medio centenar de empresarios, representantes públicos, directivos y amigos. Al encuentro se han querido sumar, en representación de la Generalitat Valenciana, Asunción Quinzá, secretaria autonómica de Igualdad y Diversidad, y Davinia Bono, directora general de Igualdad y del Instituto de las Mujeres. Ambos cargos públicos aprovecharon la oportunidad para destacar la labor que desde la Fundación Mujeres al Timón, de la que forman parte, se hace para visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. También acudieron representantes de la Conselleria de Agricultura, Agua, Ganadería y Pesca. Por parte del sector privado, las empresas patrocinadoras del encuentro han sido Finanedi, Formica, Mapfre e Implica Corporate Finance. Vegamar, firma de referencia en el sector ha amenizado el evento con una selección de sus vinos. También han acudido Redi For You (Ibérica de Redes), Rodríguez Abogados, Natural Cosmetic Lab y Bia Seguridad Industrial. Un nuevo evento que da continuación a la actual temporada de Los Atardeceres del Alcatí, que el pasado mes de junio acogía la ruta sostenible de las barracas del Club Alcatí. Los encuentros, que bajo la cobertura mediática de Economía 3, se han convertido en unos eventos de referencia del networking empresarial valenciano, fusionando paisaje, naturaleza, gastronomía local y arquitectura tradicional en un paraje único. Atardeceres de Alcatí, «un sitio distinto» Tras la visita a la emblemática Barraca del Tío Aranda, los invitados del Club desembarcaban en la Barraca Fang i Pallús. La velada dio comienzo con un turno de presentaciones en la que los asistentes tuvieron la oportunidad de presentarse, dar a conocer sus proyectos y pasar por nuestro photocall. A Sara Rodríguez, socia directora de Rodríguez Abogados, fue la constante actividad de estos actos en redes lo que la llevó a acudir a los Atardeceres. La experiencia, cuenta, ha sido positiva: «Es algo distinto, me gusta. Al final estás en contacto con el tejido empresarial valenciano, que es un plus para mi despacho. Este tipo de actos nos permite tener un trato más personal con posibles clientes en un entorno más distendido, no es una puerta fría». En el caso de la empresa de telecomunicaciones Redi For You, el evento ha supuesto a su vez una oportunidad y un altavoz. El director general de Ibérica de Redes, Arturo Grau, ha querido aprovechar la ocasión para anunciar un nuevo proyecto junto a otros empresarios valencianos llamado Flores Solidarias. «Queremos ser la primera ciudad del mundo que de cobijo y trabajo a todas las personas sin hogar de Valencia. Somos una iniciativa privada que pretende acabar con el sinhogarismo mediante la venta de flores por suscripción», explicaba Grau a los asistentes. Tal y como explica Daniel Villanueva, director de Ventas y Marketing de Bia Seguridad Industrial, su firma es ya asidua a los Atardeceres del Alcatí. «La experiencia siempre es muy grata, siempre se establecen relaciones y se conoce gente interesante. En nuestro caso no nos importa tanto el sector al que pertenezcan los asistentes, todos tienen que trabajar la seguridad y acudir a estos encuentros nos ha permitido establecer contactos», concluye. Los espacios del Club Alcatí La barraca del Tío Aranda es uno de los espacios que el Club Alcatí ha recuperado en El Palmar y que se puede visitar en esta ruta sostenible. Se trata de una joya de la arquitectura tradicional valenciana que data del siglo XVIII y que cuenta con el mismo nivel de protección que La Lonja y la Catedral de Valencia. Es la barraca más antigua de la Comunidad Valencia y, de hecho, es la única que queda en pie en esta pedanía del siglo XVIII. Para abrirla de nuevo al público, se realizó una minuciosa restauración, que duró más de tres años, con técnicas y materiales tradicionales propios de la época y de esta arquitectura valenciana. Este proyecto de restauración ha sido reconocido también fuera de nuestras fronteras, dado que la barraca del Tío Aranda ha sido nominada recientemente a los prestigiosos premios internacionales de arquitectura Materia Award 2025. La barraca de Fang i Pallús es el segundo espacio que se puede visitar en esta ruta sostenible. Es una barraca-museo del último tercio del siglo XX, donde se respira la cultura y las costumbres valencianas tradicionales, a través de la decoración y los utensilios que atesora en su interior. Se encuentra, además, situada en un enclave privilegiado para contemplar los atardeceres más espectaculares de La Albufera. Finalmente, cerca de la Gola del Perellonet (la salida de La Albufera al mar), se encuentra la casa y el tancat del Alcatí. Esta es una zona de arrozales que requiere un motor para regular el agua. Actualmente, el motor es eléctrico, pero antiguamente era operado manualmente por el motorista que vivía allí. Todos los espacios no solo están abiertos a visitas, sino que también están disponibles para la organización de eventos y actividades tanto empresariales como celebraciones particulares. #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails { width: 1204px; justify-content: center; margin:0 auto !important; background-color: rgba(255, 255, 255, 0.00); padding-left: 4px; padding-top: 4px; max-width: 100%; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item { justify-content: flex-start; max-width: 300px; width: 300px !important; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item a { margin-right: 4px; margin-bottom: 4px; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item0 { padding: 0px; background-color:rgba(255,255,255, 0.30); border: 0px none #CCCCCC; opacity: 1.00; border-radius: 0; box-shadow: 0px 0px 0px #888888; } #bwg_container1_0 #bwg_container2_0 .bwg-container-0.bwg-standard-thumbnails .bwg-item1 img { max-height: none; 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Sabadell no se fía, la entidad demanda claridad sobre la opa de BBVA
El consejero delegado del Banco Sabadell, César González-Bueno, ha asegurado este jueves que la entidad tiene un futuro «brillante» en solitario y ha pedido «más claridad» en la información puesta a disposición por el BBVA, que busca hacerse con el control de la entidad. Durante su participación en una conferencia de Bank of America en Londres, el máximo ejecutivo del Sabadell ha insistido en la capacidad del banco de generar capital para seguir financiando el crecimiento, al tiempo que ofrece una rentabilidad «muy atractiva» a los accionistas. Además, junto al director financiero del Sabadell, Leopoldo Alvear, ha asegurado que los accionistas tendrán una retribución «recurrente y sostenible a largo plazo» y ha reiterado el compromiso de distribuir como poco 2.900 millones de euros con cargo a 2024 y 2025, lo que supone 53 céntimos por acción. No hay antecedentes de la opa Respecto a la opa presentada por el BBVA para hacerse con el Sabadell, González-Bueno ha recordado que no hay antecedentes similares en los últimos 20 años en España y ambos han coincidido en el «alto riesgo de ejecución», tanto por la dificultad que ven para conseguir las autorización y el respaldo necesario de los accionistas, como por lo prolongado que sería el proceso. Un día después de que el consejero delegado del BBVA, Onur Genç, dijera en el mismo foro que no ve problemas de competencia y mostrara su confianza en que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) dará su visto bueno en una primera fase, como sucedió con CaixaBank y Bankia, desde el Sabadell se han mostrado mucho menos optimistas. Para empezar, González-Bueno ha advertido de «la elevada incertidumbre» que implicaría un escenario en el que los accionistas de Banco Sabadell tuvieran que decidir si aceptan o no la oferta del BBVA antes de conocer las condiciones de la CNMC, dando a entender que este proceso podría llevar más tiempo. Y es que, según su tesis, al tratarse de una opa hostil, el tiempo que requiere la autoridad de Competencia para realizar su análisis es mayor y «probablemente» se pasará a una fase 2, lo que añadiría tres meses más a la evaluación, hasta la primavera de 2025. Una de las razones para que el análisis de la CNMC se alargara es que tanto el Sabadell como el BBVA tienen «una gran relevancia en pymes», un segmento que resultaría, a ojos de González-Bueno, «muy perjudicado al reducirse la competencia en el sector». Reclama «más claridad» Más allá de la CNMC, el consejero delegado del Sabadell ve más dificultades en el proceso por la escasez de la información facilitada por el BBVA al mercado, por lo que pide «más claridad» porque «muchos números están cambiando desde el comienzo de la operación«. El Sabadell lleva meses diciendo que el BBVA tendría que incluir en su folleto el «probable» escenario de que al final el Gobierno no autorice una fusión, al tiempo que ha afeado que el banco no haya desvelado el coste real de capital tanto si hay fusión como si no. En el banco catalán también echan en falta que el BBVA no hable del número de sucursales que pretende cerrar y el número de empleados afectados, pues consideran que todo ello cambiaría el valor de la oferta.
Porcelanosa saca pecho en Cersaie de tradición y vanguardia con un espacio de 400m2
Continúa la 41 edición del Salón Internacional de la Cerámica y el Mobiliario de Baño (Cersaie), que tiene lugar durante esta semana en Bolonia. Pendientes de las principales compañías españolas del sector, en esta ocasión es Porcelanosa Grupo la firma que acude a la llamada de Economía 3 para dar a conocer sus impresiones del evento. La empresa ha querido estar presente en la cita con un espacio de 400m2, ubicado en el hall 26 stand A296-B198, con el principal objetivo de mostrar todas las novedades de sus diferentes firmas. Nos lo cuenta José María Segarra Soriano, director de International Business Development de Porcelanosa Grupo. Porcelanosa, las novedades de Cersaie -Este año Porcelanosa vuelve a participar en la feria de Cersaie. ¿Qué novedades presentaréis en esta edición? Nuestra principal apuesta para esta edición de Cersaie es el gran formato cerámico. Aplicando la última tecnología en nuestros procesos de producción hemos conseguido piezas de la más alta calidad que alcanzan los 270 cm x 120 cm en la gama XLIGHT y 19,3 cm x 200 cm en la madera cerámica PAR-KER® London. No obstante, el formato más grande que presentamos es de 320 cm x 160 cm en el Porcelánico XTONE. -¿Qué esperáis del ambiente de la feria este año? ¿Percibís cambios notables en el número de expositores o visitantes respecto a ediciones anteriores? Todavía es muy pronto para hacer una valoración completa de esta edición. Preferimos esperar a que finalice la feria para valorar todo el conjunto, pero por el momento el feedback es bueno y creemos que nuestra presencia ha despertado un gran interés entre el público asistente. -Desde su punto de vista, ¿qué tendencias están marcando el mercado de la cerámica este año? ¿Qué buscan los clientes en cuanto a diseño y tecnología? Sobre todo el gran formato y la calidad en las textura. El sector demanda modelos cada vez más grandes que reduzcan el número de juntas y potencien el efecto de continuidad. Del mismo modo, los acabados de estas piezas han de ser más realistas, jugando incluso los las texturas y los volúmenes. Una de las principales citas del sector -¿Cuáles son las expectativas de Porcelanosa en cuanto a oportunidades de negocio y contactos estratégicos que se puedan generar durante la feria? Cersaie es una de las principales citas del sector a nivel mundial. Por ello, Porcelanosa Grupo ha querido estar presente con un espacio de 400m2, ubicado en el hall 26 stand A296-B198, con el principal objetivo de mostrar todas las novedades de sus diferentes firmas. -En cuanto a sostenibilidad, un tema cada vez más relevante en la industria y buque insignia de su firma, ¿qué iniciativas está impulsando Porcelanosa para reducir su impacto ambiental? La sostenibilidad es uno de los principales pilares en la filosofía de Porcelanosa junto a la innovación y la calidad. Desde nuestros inicios, el buen uso de los recursos naturales y de los recursos generados ha sido primordial. En la actualidad seguimos ese mismo camino a través de un sistema productivo de economía circular en el que reintroducimos en el proceso el desperdicio del material crudo o cocido generado durante la fabricación. También realizamos una potente inversión en nuestros centros de producción con equipos altamente eficientes que reducen el consumo energético. A ello debemos sumar la instalación de un gran número de paneles solares sobre las marquesinas de los parkings y azoteas de centros logísticos con los que generamos gran parte de la energía que consumimos. En lo que concierne a los recursos hídricos, disponemos de sistemas de depuración propios con los que reaprovechamos el agua en el proceso de fabricación. -Finalmente, mirando al futuro, ¿cómo ven la evolución del sector cerámico en los próximos años? ¿Cuáles creen que serán los principales retos y oportunidades? El mayor reto es seguir incidiendo a nivel global que la cerámica es un producto de alto valor añadido que combina una larga tradición con el empleo de algunas de tecnologías más vanguardistas.
V. Sorlí, Colorker: «Los productores emergentes están distorsionando precios»
En Economía 3 continuamos tomándole el pulso, de la mano con algunas de las firmas líderes españolas, a la 41 edición del Salón Internacional de la Cerámica y el Mobiliario de Baño (Cersaie) que se celebra estos días en Bolonia. En esta ocasión hablamos con la firma Colorker, líder en innovación cerámica, que participan en esta edición de Cersaie. La compañía ha presentado sus últimas colecciones y soluciones creativas para interiores y exteriores. Con un enfoque en el diseño contemporáneo y la sostenibilidad, la marca sigue redefiniendo tendencias en el sector cerámico. Los visitantes podrán descubrir de primera mano la calidad y versatilidad de los productos Colorker en este importante evento internacional. Hablamos con Vicente Sorlí, gerente de Marketing de la firma. Las últimas tendencias del mercado -Colorker participa en Cersaie este año. ¿Qué productos o colecciones destacadas estáis presentando en esta edición de la feria? Este año Colorker ha presentado una gran cantidad de novedades en su catálogo. Un total de 13 colecciones que incluyen maderas, mármoles, piedras, cementos, cottos -azulejo porcelánico imitación barro- y colores que están al día con las últimas tendencias del sector. -El sector cerámico ha experimentado varios desafíos en los últimos años, desde el aumento de los costes energéticos hasta problemas de suministro. ¿Cómo ha navegado Colorker estos retos y cómo está la situación ahora? En Colorker hemos continuado la misma estrategia que otras grandes empresas del sector, trasladando parte del coste al mercado. De igual forma, también por nuestra parte hemos asumido parte de ese coste para poder retener a los clientes. Nuestra diversificación de proveedores nos ha permitido sortear los problemas en cuanto a abastecimiento y problemas de suministro. Cersaie, un trampolín también para los clientes -¿Qué expectativas tienen para la feria de Cersaie este año? ¿Esperan notar alguna diferencia en la asistencia o en la actitud de los expositores y visitantes respecto a ediciones anteriores? En los últimos años, hemos podido comprobar que la actividad durante la feria de Cersaie es bastante estable. En Colorker utilizamos esta feria como trampolín para poder trasladar a los clientes nuestros nuevos productos. -En cuanto a tendencias, ¿cuáles consideran que están liderando el mercado cerámico en este momento? ¿Qué factores están impulsando la demanda en cuanto a estilo, diseño o tecnología? En Colorker consideramos que está habiendo una gran predominancia de los productos y acabados naturales, prevaleciendo los colores basados en los elementos naturales como la tierra y el agua. Por ello, en Colorker estamos apostando por las texturas naturales y los colores más neutros, como los cottos y los tonos suaves sin muchas estridencias. Apuesta por el presente y futuro -¿Qué impacto tiene la digitalización en los procesos productivos de Colorker? ¿Están implementando nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia o la calidad de sus productos? Tras un año de desarrollo, Colorker acaba de lanzar Spectra 3D, una nueva tecnología que realza la textura gráfica, creando una sensación que va más allá del tacto, ya que permite a simple vista destacar los detalles de la pieza. Además, en Colorker trabajamos con un sistema de tecnología de trazabilidad para mejorar la calidad tanto del producto como del proceso productivo. -Por otra parte, el enfoque hacia la sostenibilidad es cada vez más crucial para las empresas del sector. ¿Qué medidas está tomando Colorker para reducir su huella ambiental y alinearse con las nuevas demandas ecológicas? Desde Colorker trabajamos constantemente en nuestros procesos productivos. Nuestras instalaciones están en continua mejora para reducir el impacto medioambiental mediante varias medidas, como la instalación de placas solares o la instalación de procesos de recuperación del calor en nuestros hornos. Todo ello nos permite reducir la huella ambiental y seguir nuestra ideología de respectar el medio ambiente. De cara al futuro, ¿cuáles son las principales oportunidades y desafíos que Colorker anticipa para el sector cerámico en los próximos años? Defender la «Marca España» como garantía de calidad, para intentar minimizar el impacto ocasionado por la introducción en el mercado de productores en países emergentes que están distorsionando los precios y las características del sector. Por ello, creemos que es muy importante defender las medidas laborales y tecnologías en las que se producen los productos.