Cómo influye la fiscalidad en los procesos de internacionalización

Miguel Guillem, director de EY, realizó tres reflexiones sobre el apartado fiscal. La primera de ellas es que se han encontrado con modelos de internacionalización en los que la empresa tenía montadas una gran cantidad de filiales y alguna sin actividad. Por ello, advirtió que «no es necesario filializar desde un primer momento ya que es un camino difícil de deshacer que genera costes y mucha burocracia. Lo primero que hay que hacer es un informe-país realizando una prospección del lugar y comprobando si hay o no negocio y, después, plantearse la forma de establecerse”.

La segunda reflexión que puso sobre la mesa Miguel Guillem fue el tema relacionado con los precios de transferencia. «A veces ocurre que la empresa está prestando servicios que no tiene tangibilizados o no es consciente de que son servicios de apoyo que está dando a sus filiales y no está cobrando por ellos. Una cuestión en la que está haciendo mella la inspección en España incluso está poniendo el foco en aquellas cuestiones de muy alto valor añadido como los royaltys por procesos de innovación o por otros de bajo valor añadido como puedan ser los de gestión”, matizó.

La tercera reflexión es que «se está debatiendo mucho sobre el reporting contable y nos hemos olvidado del apartado fiscal”, incidió. El problema estriba en que se han encontrado con muchos grupos que no son capaces de determinar cuál es su tipo medio efectivo de gravamen y porqué paga más en unos países que en otros.

Otro apartado importante a tener en cuenta y que apuntó Miguel Guillem es «cuántos activos por impuesto diferido (Deferred Tax Assets, DTAS) o no está integrando la empresa en una consolidación y si esa posición de diferido es real o no, ya que, al final, es algo que va ir al activo de la compañía y si alguien quiere comprarla va a mirar los DTAS y es un aspecto que puede devaluar el precio de la compañía. De hecho, cuando te pones a analizar las cuentas de DTAS globales de una empresa que está operando fuera del país, cualquier coincidencia con la realidad y lo que hay contabilizado es una suerte”.

Guillem también señaló como «fundamental” la reputación corporativa. «En concreto, grandes empresas españolas como Inditex, BBVA, etc., van a comunicar cuántos impuestos están pagando en su posición global”.

El experto el fiscalidad de EY también informó sobre hacia dónde se dirige el modelo de administración tributario español. En su opinión, está evolucionando hacia un formato similar al de Estados Unidos. «Los americanos obligan a sus filiales en todo el mundo a reportar contingencias fiscales, una tendencia que se va a incorporar en España. Por ello, será importante tener una visión global de las posiciones con contingencias que puede tener la empresa en algunas filiales”.

Irene Sanhermelando, CFO en Power Electronics, comenzó su intervención explicando que parte de su misión en la empresa «consiste en educar y formar en esa visión de grupo  a las filiales, al equipo directivo, a los directores de departamento y a las  personas que están a mi cargo; las estoy especializando en distintas áreas para controlar esas filiales y todo lo que eso conlleva”.

No se mostró partidaria de considerar en todos los casos cada filial como una unidad de negocio autónoma e independiente. «Es algo que  ahora mismo no quiero en mi empresa, ya que necesitamos estar alineados en objetivos, si no se corre el peligro de tener comandos en vez de filiales y generar situaciones que pueden explotar en cualquier momento por potencial conflicto de intereses”.

En cuanto a la organización matricial de la que hablaba el directivo del Grupo Dominguis, Irene Sanhermelando se inclinó «por un equilibrio en el modelo de gestión basado en la ejecución local y la gestión centralizada. De hecho hay tres filiales que ahora tienen más peso en mi balance como son Inglaterra, Estados Unidos y México y que tienen un controller que depende geográficamente del país en cuestión y funcionalmente de la matriz”.

La representante de Power Electronics insistió en que «las empresas no se pueden gestionar online. Si quieres que una filial funcione tienen que verte, el ojo del amo engorda al caballo. De hecho, debemos desplazarnos para fomentar la cultura del rigor y la homogeniezación de procedimientos tanto en la matriz como en las filiales y, además, porque todos tenemos un componente comercial. Los clientes quieren conocernos para saber que están en buenas manos y nos hacemos cargo de las dificultades objetivas que tiene la filial y que estás involucrado”.

También señaló la importancia de aportar valor añadido a las filiales. En su opinión, «no hay que regalar nada y deberían ser autosuficientes y generar sus propios recursos, pero sí hay que aportarles las herramientas y los servicios adecuados y cobrarles por ello. Por otra parte, si necesitamos asesores en las filiales vamos de la mano,  para que ellos estén cómodos ya que van a ser sus interlocutores”.

En cuanto a la confianza de la que hablaba Pablo Penichet, Irene Sanhermelando es partidaria de regularla de antemano con el socio local «cuando las cosas van bien, es necesario establecer las bases y definir las funciones de cada uno para que no haya lagunas ni lugar a dudas «.

Abogó también por formar a la gente dentro de la empresa para llevar a cabo esa expatriación y esa internacionalización. En concreto, «es muy importante tener a una persona formada dentro de la organización que sea tu espejo y que cada director de área y cada country manager sepan formar su propios equipos y comprendan que nadie es imprescindible. No es sano para la empresa contar con gente que se considera imprescindible, ya que un buen profesional es aquel que sabe formar equipo y que cuando se va no pasa nada. Eso quiere decir que han sabido transmitir un legado y dejar a gente preparada para asumir el puesto”.

Igualmente, –subrayó–, el departamento de recursos humanos juega un papel importante en la gestión de las filiales. «Estos deben contratar a personas que sean expatriables y saber discernir en qué puestos conviene una expatriación o una contratación local”.

Por último, defendió la necesidad de que el controller hable claro con la dirección. «Nos pagan por dar nuestra opinión y señalar áreas de mejora. Además, no esperamos caer bien a todo el mundo ya que, por defecto, nuestro papel puede resultar incómodo porque somos la persona del no y de las preguntas”.

Adicionalmente quiso romper una lanza a favor del asesoramiento que prestan los grandes despachos a los grupos multinacionales a nivel de interlocución geográfica, se gana en agilidad y se habla entre iguales.

Francisco Negro, accounting manager en SanLucar y recién aterrizado en la empresa tiene como misión principal «liderar el cambio además de simplificar, homogeneizar, estandarizar y controlar los procedimientos”.

SanLucar comenzó su andadura hace unos veinte años. Sus principales mercados son, además de Alemania y Austria (donde tienen sociedades al 100 % y al 51 % respectivamente) Francia, España, Italia, Inglaterra… En la compañía, el apartado comercial está gestionado por un ERP hecho a medida, «una solución que conlleva problemas porque no puede aplicarse a las productoras. Por ello, ya hemos evaluado qué ERP nos viene mejor para solucionar esta cuestión de aquí a unos años”.

Sobre su modelo de negocio, Francisco Negro adelantó que son un grupo que empezó comercializando fruta y verdura y que en los últimos años su estrategia se ha basado en integrarse verticalmente hacia abajo convirtiendo al grupo en una productora, «dado que estas venden básicamente el 100 % a las comercializadoras, el riesgo de maquillajes contables por parte de las filiales se reduce, aun así todas las sociedades se auditan”.

«En cuanto al presente, –especificó– en la zona trading de Europa, el modelo más maduro del grupo, nos encontraríamos en el segundo modelo que ha definido Fernando Gómez (ejecución local y gestión centralizada). No hemos evolucionado hacia el tercer modelo de gestión (ejecución global y gestión centralizada) debido a que el ERP con el que contamos actualmente no nos deja tener ese control absoluto”.

Desde la sede de Valencia, –matizó el directivo– llevamos la filial de Holanda y las españolas. En Alemania hay un almacén importante que se construyó hace dos años y que dispone de su propio equipo financiero con el que hay muy buena relación. «A pesar de todo, –manifestó– tenemos todo mapeado al Plan Contable Español debido a que trabajamos con con el plan contable francés, alemán y holandés. Además, contamos con un equipo que vuelca los datos sobre el Plan Contable Español. De esta manera, tenemos la información homegénea”. Igualmente, –continuó– «tenemos detectados los impactos en los resultados y en el balance y nos estamos planteando pasarlo todo a la normativa internacional”.

Por otra parte, Francisco Negro admitió que en la sede de SanLucar en Puçol «tenemos que organizarnos para comunicar de manera eficiente qué información vamos a requerir a las filiales ya que contamos con departamentos de Business Inteligence, Business Excellence, Controlling, etc.”. A todo ello hay que sumar que en los últimos cuatro años han adquirido plantaciones en Sudáfrica, Túnez y Ecuador, «países que no tienen una economía como en Europa, una cualidad que conlleva sus problemas”.

El financiero de SanLucar esclareció que cuentan con un departamento de Responsabilidad Corporativa ya que «ya que al trabajar con estos países queremos garantizar que no se vulnere ningún derecho fundamental y se respeten todos nuestros estándares. Por ello, estamos certificados con la norma SA8000, bajo el marco de las Naciones Unidas y la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Este departamento también se encarga del compromiso social y medioambiental en todas nuestras sedes”.

Francisco Negro explicó también que cada una de las productoras tiene su propio ERP o programa de contabilidad. «Esta situación implica que todos los meses se complique nuestro trabajo a la hora de hacer el consolidado”. A pesar de todo, informó, «en este apartado nos encontramos en el modelo 2 de gestión (ejecución local y gestión centralizada) ya que hemos homogeneizado el reporting de todas ellas”.

Del mismo modo, describió también que «desde Puçol se contrata a los asesores legales de cada país y el country manager debe informar mensualmente sobre lo que pide en asesoramiento”.