Artemio Milla: “CMI es el modelo de gestión que nos ayudará a implantar la estrategia aprobada”

La consultora valenciana Altair | Soluciones Reales convocó una reunión con ocho empresas de la Comunidad Valenciana, para reflexionar y debatir sobre el modelo de gestión empresarial que supone el Cuadro de Mando Integral (CMI). Tras la introducción al tema por parte de Artemio Milla, presidente de Altair, el presidente de Colorker, Manuel Ángel Murillo, expuso la experiencia de la compañía cerámica en el proceso de implantación del CMI. Por último, se desarrolló un turno de intervenciones, en el que los presentes resumieron sus diferentes casos y experiencias en torno a lo que representa una gestión empresarial según el modelo CMI.

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En las instalaciones de Altair en el Parque Tecnológico de Paterna, la consultora valenciana convocó semanas atrás a los máximos responsables de diferentes empresas de la Comunidad, para reflexionar y debatir sobre el reto que supone la implantación de un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión de las compañías.

A lo largo de las dos horas de reunión, Artemio Milla, presidente de Altair, señaló los aspectos fundamentales del modelo de gestión que supone el CMI, y Manuel Ángel Murillo, presidente de Colorker, expuso las diferentes fases que ha supuesto en la empresa cerámica la implantación del CMI.

Además de las preguntas que durante las dos intervenciones se fueron formulando a los ponentes, antes de acabar hubo una ronda de intervenciones, donde los gerentes y directivos presentes en el encuentro expusieron sus distintos puntos de vista al respecto de las dificultades que incorpora la implantación del modelo de gestión CMI en las empresas.

En la sesión participaron Carlos Moldes, presidente de Moldtrans; Joaquín Ayora, director general de Jasa; Pascual Gimeno, director general de Operinter; Fernando Martín, director general de Catral; Francisco Perelló, director general de Valresa; Enrique Albargues, director general de Emuca; y Javier Tomás, presidente de Dadelos.

En representación de Colorker, compañía analizada como “caso de éxito” en el proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI), asistieron Lino Díaz y Manuel Ángel Murillo, director general y presidente de la compañía, respectivamente.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL MODELO

Artemio Milla, de Altair | Soluciones Reales

Artemio Milla definió el Cuadro de Mando Integral como “un modelo de gestión que nos va a ayudar en algo tan difícil como es implantar en la compañía la estrategia que hayamos aprobado”, aspecto de relevancia fundamental, “lo que más se valora por parte de los analistas, no es tanto si se tiene o no una estrategia de empresa definida, sino que se la empresa sea capaz de implantarla”.

Y ello es así porque “lo que aporta valor diferencial a las compañías son sus activos intangibles: el conocimiento propio, las patentes registradas, las personas de la organización, con sus capacidades y habilidades, etc. Los activos físicos se pueden comprar; por lo tanto, no aportan un valor diferencial sostenible en el tiempo”.

El presidente de Altair sentenció esta línea de reflexión afirmando: “Tener un modelo estratégico claramente definido es importante, pero más del 90% de las empresas que tienen un modelo estratégico definido, esté formulado o no en un Plan Estratégico, fracasan a la hora de implantarlo en la organización. Por eso, el principal factor diferencial está en la implantación de la estrategia”.

La siguiente pregunta que abordó Milla en su reflexión fue: ¿por qué se fracasa en la implantación del modelo estratégico acordado? Y para responder a la misma apuntó seis aspectos:

1º. Visión de corto plazo por parte de los gestores; 2º. Excesiva concentración en indicadores financieros a la hora de evaluar el desempeño; 3º. Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización; 4º. Dificultad de entendimiento del lenguaje de la Dirección por parte del resto de la organización; 5º. Ausencia de nexo entre la estrategia definida y los planes de acción concretos de las diferentes áreas y/o departamentos de la compañía; 6º. No están correctamente definidas las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones.

Resultado de lo anterior son cuestiones tales como que apenas un 5% de los empleados de la compañía comprende la estrategia de la misma, apenas uno de cada cuatro directivos tiene incentivos vinculados a la estrategia además de a los resultados del ejercicio en curso, apenas un 15% de los directivos de la empresa dedican al menos una hora al mes a debatir cuestiones de estrategia, y en más de la mitad de las empresas no existe relación entre los presupuestos anuales y la estrategia de la compañía.

Todas estas carencias son las que se pueden corregir con el modelo de gestión que supone la implantación del Cuadro de Mando Integral, pues el CMI alinea a toda la organización con la visión de la empresa, facilita la comunicación a todo el personal de los objetivos establecidos y su grado de cumplimiento, permite ir ajustando la estrategia en base a los resultados obtenidos, facilita la traducción de la visión y la estrategia en planes de acción concretos, e integra la información de las distintas áreas de negocio, lo que mejora la capacidad de análisis y la toma de decisiones; en suma, orienta toda la organización hacia la creación de valor.

FACTORES CRÍTICOS DEL CMI

Hay seis aspectos que deben estar claros y definidos para abordar con expectativas de éxito un proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI). “Si en la empresa, por la razón que sea, no se ha llegado a ese nivel de claridad conceptual, mi consejo es no abordar un proceso de implantación del CMI”, afirmó Artemio Milla. 

Los tres primeros aspectos básicos para abordar la implantación de un Cuadro de Mando Integral son “haber definido el objetivo estratégico de la compañía, su Misión; tener claro el sueño de futuro a largo plazo, la Visión; y haber fijado las palancas o compromisos asumidos por la organización, en suma, los valores, que van a inspirar la actividad de la organización para hacer realidad la Visión, desarrollando en el día a día la Misión”.

Una vez definida la Misión, Visión y Valores, lo siguiente, no menos imprescindible, es definir “a qué nos dedicamos y cómo pensamos gestionarlo, la estrategia corporativa; cuál va a ser nuestra proposición de valor al mercado y cómo vamos a competir en él, estrategia competitiva; y cuál va a ser nuestra cadena de valor para hacer realidad todo lo anterior, estrategia operativa”. Al tener estos seis aspectos claramente definidos, “vamos a hacer que toda la organización esté alineada en torno a objetivos comunes”.

A partir de este punto, lo siguiente es fijar objetivos “alcanzables y que se puedan desplegar por toda la organización, no cartas a los Reyes Magos”, pero contemplando la empresa desde, al menos, cuatro perspectivas básicas en cualquier organización: perspectiva financiera (objetivos económico-financieros); perspectiva de clientes (objetivos comerciales); perspectiva de procesos (objetivos organizativos y de eficiencia); y perspectiva de recursos y capacidades (objetivos sobre capacitación y motivación de las personas).

“Puede que alguna compañía, por la razón que sea en función de su Misión, incorpore alguna otra perspectiva que considere nuclear para su negocio, con los correspondientes objetivos, pero eso será además de lo ya señalado”, añadió el presidente de Altair.

“Los objetivos de cada perspectiva que se fijen deben poder desplegarse de forma que no se circunscriban a una sola persona o equipo, sino que alcancen al mayor número posible de integrantes de la organización”, explicó Artemio Milla. “Cada objetivo debe tener definidos los indicadores de evaluación y las metas correspondientes, que deben ser alcanzables, pues nada desincentiva más que pedir lo imposible. Y por cada objetivo, para cada ejercicio, debe haber el correspondiente Plan de Acción, que será el que seguiremos durante ese ejercicio”.

MAPA ESTRATÉGICO

Con estos elementos estamos en condiciones de “plasmar en una hoja la estrategia de la compañía, resumida en la pieza básica de cualquier Cuadro de Mando, el Mapa Estratégico de la empresa”.

Arriba tendremos el objetivo estratégico de al empresa (“por ejemplo, crear valor duradero para el accionista”), y para hacer realidad dicho objetivo estratégico fijaremos en el Mapa objetivos de crecimiento, de rentabilidad y de sostenibilidad. Y estos objetivos deberán estar de una u otra forma recogidos en las cuatro perspectivas fundamentales de cualquier compañía. Es decir, deberemos incorporar objetivos de crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad en la perspectiva financiera, en la de clientes, en la de procesos y en la de recursos y capacidades.

Según explicó Artemio Milla, un aspecto clave a la hora de ‘dibujar’ el Mapa Estratégico es la selección de los indicadores y de las metas de cada uno de ellos. “No tendremos estrategia si no fijamos objetivos cuantitativos y cualitativos, y no sabremos en qué situación estamos en cada momento, si no establecemos indicadores para medir nuestro grado de acercamiento o lejanía respecto de la meta buscada. Por lo tanto, difícilmente sabremos qué hacer cuando haya que tomar decisiones que sean coherentes con la estrategia aprobada”.

“Tan importantes como los objetivos o metas son los indicadores, que además nos ayudarán a modificar la conducta de la organización”, explicó el presidente de Altair, “pues las personas se comportan según cómo las evaluamos. Si somos capaces de evaluar a las personas de nuestra organización en función de su alineamiento con los objetivos fijados en el Mapa Estratégico, las personas tenderán a alinearse con la estrategia de la compañía”.

Artemio Milla finalizó su intervención apuntando otros dos aspectos relevantes sobre los indicadores. “Estamos acostumbrados a trabajar con indicadores de resultados conseguidos, que miden lo que ya se ha hecho y, por tanto, no permiten modificación. Necesitamos incorporar indicadores adelantados, que nos darán pistas de lo que va a pasar y, en su caso, nos permitirá incorporar las medidas correctoras que se precisen”.

Y en línea con esto, “buscamos siempre los datos, asociando dato con indicador fiable, pero no solo el dato objetivo es fiable. Debemos complementar estos indicadores con los de carácter subjetivo, como las percepciones que nos pueden dar los clientes, empleados o proveedores sobre multitud de aspectos de nuestra organización o del mercado. Debemos acostumbrarnos a preguntar más en nuestro entorno”.

CUESTIONES PLANTEADAS

Manuel Ángel Murillo, de Colorker

Tras las reflexiones de Artemio Milla tomó la palabra Manuel Ángel Murillo, presidente de Colorker, cuya intervención se resume en esta misma página. Durante estas intervenciones y al final de las mismas, los asistentes plantearon diferentes preguntas sobre aspectos concretos del proceso de implantación del modelo organizativo que supone el CMI. Uno de los aspectos tratados, por ejemplo, fue el de la resistencia al cambio que se produce en toda organización. “En nuestro caso, desde el principio se han implicado el consejo y el comité de dirección al completo, de forma que la organización ha percibido claramente que era un tema importante. Además, el liderazgo del proyecto lo hemos asumido, tanto el director general, como yo mismo”, expuso el presidente de Colorker. “De todas formas, tan importantes como las manifestaciones de autoridad es el trabajo de persuasión y convencimiento”.

Otra de las cuestiones planteadas fue el grado de imitación posible en cada proceso de implantación del CMI. “Esto es artesanía en estado puro”, explicó Artemio Milla, “porque cada compañía debe fijar sus propios objetivos estratégicos, definir su modelo de negocio, su proposición de valor al mercado, sus procesos, etc. No hay dos casos iguales”.

Ante la pregunta de qué otras utilidades aporta a una empresa la implantación de un CMI, el presidente de Colorker dijo que “ayuda a aflorar carencias internas. El cómo actuar a partir de ahí ya depende de cada cual”.

En este sentido Milla afirmó: “Cuando se relaciona la perspectiva de Recursos y Capacidades con los Objetivos Estratégicos, rápidamente vamos a ver en qué somos fuertes hoy, y cuáles van a ser nuestras necesidades de todo tipo mañana, y podremos actuar en consecuencia, si es que procede”.

Otro de los valores añadidos que incorpora la implantación del CMI “es que permite aflorar todo el talento oculto que hay en las organizaciones, que es uno de los principales activos infrautilizados que tenemos normalmente”.

Dos de las empresas presentes en la reunión, Emuca y Valresa, representadas por Enrique Albargues y Francisco Perelló, respectivamente, tienen ya amplia experiencia de años en la implantación del CMI.

Emuca, fabricante de herrajes y con presencia en cinco países, viene aplicando el modelo CMI desde hace 15 años, “y a pesar de ello, en 2011 tuvimos que replantear entero nuestro modelo de negocio, pues buena parte de nuestros clientes tradicionales, los fabricantes de muebles, sencillamente desaparecieron”.

Por su parte, Valresa, fabricante de barnices y pinturas con presencia en Turquía y México, viene aplicando el modelo de gestión basado en CMI desde hace 10 años, “y a pesar de que nos ha pasado lo mismo que a Emuca, pues la mayor parte de nuestros clientes de mobiliario ya no existen, precisamente en los cinco últimos años hemos multiplicado por tres nuestra facturación”.

Uno de los aspectos puesto de manifiesto por varios de los asistentes es que el tamaño, los sectores en los que compite y las capacidades de todo tipo de las empresas, son aspectos que condicionan la capacidad de implantación del CMI. “Si los máximos responsables de las compañías están en la gestión del día a día, la estrategia difícilmente será lo prioritario”, sentencio Artemio Milla.