Luis Calaf, Asset: "Dirfcon confirma que la dirección financiera quiere liderar la transformación empresarial"

El Congreso Nacional de la Dirección Financiera, Dirfcon 2025, logró reunir en Ifema (Madrid) a más de 1.200 profesionales de las finanzas corporativas, consolidándose como uno de los grandes puntos de encuentro del ecosistema financiero español. Automatización, tesorería estratégica, factura electrónica, fraude digital, modelos de previsión, inteligencia artificial y gobernanza del dato han marcado una edición en la que el congreso ha confirmado que ha dado un salto de escala.

Impulsado por Asset, el encuentro ha puesto negro sobre blanco algo que muchos CFOs ya intuían: la función financiera está en un punto de inflexión. Lejos de limitarse al control y al reporting, los equipos financieros quieren ganar protagonismo en la definición de la estrategia, apoyándose en tecnología, datos en tiempo real y modelos avanzados de previsión para anticipar escenarios y riesgos.

En este contexto, conversamos con Luis Calaf, CEO y secretario general de Asset, para analizar las claves del éxito de esta edición, los retos de gestionar un congreso que «ya juega en otra liga» y las tendencias que marcarán el futuro inmediato del CFO.

Dirfcon 2025, un congreso que cambia de escala

– Dirfcon ha superado las cifras de asistencia de otros años. ¿Qué lectura haces de este crecimiento y del impacto que está teniendo el congreso?

Este crecimiento refleja algo que venimos viendo desde hace tiempo: la función financiera está en un punto de inflexión. Las empresas están reorganizando su manera de trabajar y los profesionales buscan espacios donde compartir experiencias reales, soluciones prácticas y una visión clara del futuro.

Ifema nos ha permitido dar un salto de escala, pero lo más importante es que el Dirfcon ya no es solo un evento: es el punto de encuentro de una comunidad que quiere liderar la transformación de sus organizaciones. Que 1.200 personas apuesten por dedicar un día entero a formarse y debatir demuestra la fuerza del colectivo.

– ¿Qué ha hecho que esta edición destaque especialmente? ¿El programa, el momento, la ubicación…?

Ha sido la combinación de varios factores. El programa ha sido muy sólido, con casos reales, cifras concretas y mensajes que no se quedan en el PowerPoint. La ubicación en Ifema nos ha permitido crecer en aforo y en experiencia, pero el gran diferencial ha sido el momento que vive la profesión: automatización, IA, riesgo, datos, fraude… Todo está cambiando a la vez.

Este congreso ha llegado en un punto donde los equipos necesitan certezas y necesitan ver cómo lo están resolviendo empresas de referencia.

– Este crecimiento también plantea nuevos desafíos de cara a futuras ediciones. ¿Cómo afronta ASSET un evento que cada año crece más y que ya muestra señales de haber alcanzado un nuevo nivel de escala?

Es una buena señal cuando el reto es gestionar el crecimiento. Hemos escuchado a los asistentes, a los partners, a los ponentes… y todos coinciden en algo: el Dirfcon ya juega en otra liga. Esto implica pensar en recorridos más fluidos, espacios con mayor capacidad, áreas específicas para networking y formatos que acompañen este volumen de interacción.

No es solo una cuestión de aforo; es una cuestión de experiencia. Nuestro compromiso es que el crecimiento del congreso vaya siempre acompañado de una mejora en la calidad de la vivencia para quienes participan. Y eso nos obliga —para bien— a elevar el listón cada año.

Automatización, datos y un CFO que anticipa

– Durante el evento se han tratado temas clave para los CFO: automatización, IA, factura electrónica, fraude digital, cash flow, previsiones… ¿Qué tendencias destacarías como las más relevantes?

Si tuviera que elegir tres ideas, serían las siguientes. Primero, el cambio de rol: la función financiera está dejando de reaccionar y está empezando a anticipar. La inteligencia estratégica aplicada a las finanzas de una empresa es un ejemplo claro.

Segundo, la automatización masiva: no se trata de hacer más rápido lo mismo, sino de liberar talento para pensar mejor. Lo hemos visto con la conciliación, los flujos de caja, los procesos end-to-end de cuentas a pagar y cobrar.

Y tercero, los datos: el dato en tiempo real está cambiando la forma en que se toman decisiones y cómo se gobiernan los procesos. Ya no se trata solo de tener información, sino de tenerla viva, conectada y fiable.

– Muchas mesas coincidían en lo mismo: la automatización no elimina puestos, sino que transforma el valor del equipo. ¿Por qué este mensaje está calando tanto?

Porque los equipos lo ven. No es un discurso teórico. Cuando alguien pasa de dedicar tres horas a reconciliar cuentas a dedicar ese tiempo a analizar desviaciones o anticipar tensiones de liquidez, lo entiende inmediatamente. La automatización no va de reducir personas; va de elevar el nivel. El reto ahora es cultural: ayudar a las organizaciones a confiar, explicar bien el impacto y acompañar a los equipos en ese cambio.

La tecnología ya está madura, lo que necesitamos es que las empresas la adopten con criterio.

– Se ha hablado mucho de dirección financiera estratégica: de pasar de reaccionar a predecir. ¿Estamos ante un cambio estructural?

Sin duda. Durante muchos años la dirección financiera se ocupaba de «apagar incendios». Hoy, gracias a APIs, TMS, IA y datos en tiempo real, puede anticipar escenarios, modelar riesgos y ser un actor clave en decisiones corporativas.

Lo hemos visto en casos como el de Grupo Lantero o Berlin Packaging, cuando los procesos están ordenados y la información fluye, las finanzas pasan de ser operativas a ser estratégicas. Y ese cambio es estructural porque está respaldado por tecnología accesible y por una necesidad empresarial enorme.

Factura electrónica, fraude digital y cultura de riesgo

– En la mesa sobre factura electrónica se insistió en no ver la obligación como un trámite, sino como una oportunidad de eficiencia. ¿Está el tejido empresarial español preparado?

Preparado del todo, no; concienciado, cada vez más. La obligación de la factura electrónica va a acelerar una transformación que ya estaba en marcha. Es comprensible que haya resistencia inicial, pero los beneficios son evidentes: más control, menos morosidad, menos fraude, mejor visibilidad del cash flow y una relación más sólida con proveedores y clientes. La clave será acompañar a las empresas, especialmente a las pequeñas y medianas, para que no se queden en «cumplir» y aprovechen la oportunidad para rediseñar procesos completos.

– También se ha hablado de fraude digital y de ingeniería social. ¿Cuál debe ser el foco del CFO en este ámbito?

Formación y prevención. La mayoría de incidentes no se deben a fallos tecnológicos, sino a fallos humanos: credenciales, accesos, llamadas, correos, suplantaciones. En el congreso se ha visto con claridad: los empleados, proveedores y clientes son parte crítica de la cadena.

La tecnología es imprescindible —desde análisis de sesión hasta biometría comportamental—, pero sin una cultura de seguridad nunca será suficiente. El CFO debe impulsar esa cultura con la misma seriedad con la que impulsa un cierre contable.

Mirando a 2026: el CFO estratega

– Mirando a 2026 y más allá, ¿cómo imaginas la evolución del rol del CFO?

El CFO será menos «controller» y más «estratega». Tendrá un pie en la tecnología, otro en los datos y otro —permíteme la metáfora— en la capacidad de anticipar escenarios. No se trata de saber programar, sino de entender cómo funciona la inteligencia artificial, cómo automatizar procesos y cómo construir modelos fiables de previsión.

En los próximos años veremos CFOs mucho más conectados con operaciones, tecnología, clientes y riesgo. Su función será orquestar valor en un entorno donde todo cambia muy rápido. Dirfcon confirma, precisamente, que la dirección financiera quiere estar en esa primera línea de transformación empresarial.