Isabel Reija (Amrop España): «En mi vida hay una constante y es el ‘para qué'»

Isabel Reija, socia de Amrop España, cuenta con una amplia trayectoria en energía y movilidad. De hecho, ha trabajado en las grandes como Repsol o Endesa, para dar paso a una etapa en la que se dedicó a emprender, algo que hizo con gran éxito poniendo en marcha Feníe Energía, que diseñó y construyó una de las primeras infraestructuras españolas de recarga telecontrolada para vehículos eléctricos.

El talento, el factor crítico en todos los proyectos

– Desde octubre de 2023 eres socia de Amrop España, firma dedicada a la búsqueda de ejecutivos, evaluación de consejos y asesoramiento en temas de liderazgo estratégico. Hasta ahora te habías movido en ámbitos de energía y movilidad. ¿Qué te ha llevado a cambiarte de actividad?

A lo largo de mi trayectoria profesional, tanto en grandes corporaciones como en mi actividad como emprendedora, he podido constatar que lo más relevante de todo, lo que de verdad ha marcado la diferencia, han sido las personas.

El talento es el factor crítico en cualquier área y en todos los proyectos. Y no únicamente el talento en sí, sino cómo se administra, cómo se relacionan unas personas con otras, cómo se hace equipo, cómo se motiva a las personas para que siempre sean su mejor versión y aporten su visión orientada al cumplimiento de los objetivos marcados por la compañía.

Si el factor humano se trabaja, se valora y se tiene en cuenta, el resultado obtenido sube de nivel, se consiguen efectos que, de otra forma, no son posibles y el impacto es de otra dimensión. Y en Amrop España hay mucho talento y trabajamos por encontrar ese talento para otros.

Una carrera en grandes empresas

– Repsol, Endesa, Unión Fenosa… ¿Qué te aportan a tu actividad actual?

Mis primeros 15 años de trabajo se desarrollaron en grandes corporaciones en las que el aprendizaje fue increíble, tanto a nivel profesional como personal. Entre otras cosas, tuve la oportunidad de conocer personas maravillosas y fijarme en su modo de tomar decisiones, de colaborar y aportar, así como compartir con diferentes áreas de negocio con roles distintos y complementarios.

Aprendí de primera mano el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con sus mecanismos de gestión, comunicación y autorización; y descubrí la capacidad de discriminar lo que es importante de lo que no lo es tanto según el nivel dentro de la estructura y el impacto del trabajo individual en el cumplimiento de los objetivos globales de la compañía.

Un perfil emprendedor

– A lo largo de tu andadura profesional también has despuntado por tu perfil emprendedor con la puesta en marcha del Grupo Feníe Energía y Barter, además de la Fundación Feníe. ¿Cómo viviste esa etapa? ¿Qué le aporta a Amrop todo este bagaje?

Emprender es una experiencia muy enriquecedora en sí misma. El salto de una gran empresa a dar vida a una idea en el aire en la que partes de cero no es sencillo. Hace falta coraje y mucha confianza en uno mismo. Cuando renuncié a mi posición directiva en Endesa para comenzar la aventura de Feníe Energía, estaba todo por hacer. Para mí, era el escenario ideal para hacer las cosas a mi manera, aplicando el conocimiento adquirido, pero buscando el modo óptimo y lógico para los procesos y, sobre todo, involucrando a las personas clave desde el principio.

En esta compañía, que vende electricidad y gas, la diferenciación no era el producto sino el modelo de negocio, que aprovechaba la relación que el instalador tenía con su cliente de toda la vida para conseguir que le contratase los suministros. Quizá la clave fue potenciar a las personas, aquellas pequeñas empresas que juntas hacían un todo mayor. La formación, la motivación y la imagen de marca fueron los tres pilares en el desarrollo de este proyecto.

En el caso de Barter, mi objetivo era aún más ambicioso, porque trataba de centrar el modelo de negocio en el cliente final, el más pequeño, el doméstico o pyme, para que pudiera consumir energía solar y ahorrar sin necesidad de tener tejado propio y sin inversión directa. Cofundé Barter con dos socios con mucha experiencia en distintos sectores, como el de las telecomunicaciones y las renovables.

El proceso de creación y elaboración del business plan fue muy intenso, pero realmente era un sueño hecho realidad. No obstante, la compañía requería un alto volumen de inversión, por lo que vendimos la mayoría a un fondo de infraestructuras.

Cada experiencia me ha aportado diferentes aproximaciones a los problemas y a su forma de resolverlos y me han dado un background muy valioso para Amrop España. Como se suele decir, he sido cocinero antes que fraile y, cuando pienso en la propuesta de valor que le hago a un cliente, esto se nota.

Presencia en más de 50 países

– ¿Cuál es la foto actual de Amrop tanto en España como en el exterior?

Amrop es una organización global con presencia en 55 países. En España hemos relanzado la marca casi como si fuéramos ‘startaperos’, con una visión más moderna de la actividad. Mezclando la experiencia ejecutiva con la última tecnología de inteligencia artificial y orientados a las necesidades reales de nuestros clientes. Nuestra firma funciona con un network muy potente y activo, colaboramos con las distintas oficinas del mundo de manera habitual y nos encanta compartir proyectos.

Cuando en algún lugar del mundo surge una oportunidad en el sector energético o de movilidad, de una u otra forma, yo tengo implicación y el resultado es muy bueno, ya que se combina el expertise de la búsqueda de ejecutivos tradicional con la visión del negocio real.

Búsqueda del mejor talento

– Os dedicáis a la búsqueda del mejor talento para las organizaciones. ¿Importáis y exportáis talento entre los países dónde trabajáis?

Efectivamente. Trabajamos con compañías que tienen actividad en varios países y si una compañía española busca un director para otro país, la estrategia se coordina desde aquí, pero la oficina local de Amrop en dicho país contribuye en el proceso de forma activa. El conocimiento y la proximidad al mercado local es fundamental para la selección del candidato óptimo.

– ¿Qué tipo de herramientas empleáis para llevar a cabo dicha búsqueda?

Tenemos herramientas propias en las que hacer las búsquedas de candidatos, pero lo más relevante, en el caso de la búsqueda de un directivo, es la elaboración del perfil. Es decir, hay que entender bien qué necesita tu cliente, porque no todos los candidatos sirven para todas las posiciones, aunque los aspectos más técnicos encajen. Importa mucho la cultura de la empresa, el momento vital de la persona y otros factores que, al final, marcan el éxito en la adaptación de una persona en una nueva aventura profesional.

La colaboración, una de las cualidades más demandadas

– ¿Cuáles son las cualidades más demandadas por las empresas en esa búsqueda de talento?

Posiblemente el denominador común sea el aspecto colaborativo. Ya no se buscan líderes autoritarios e independientes, sino buenos gestores de equipos y líderes reconocidos por los demás. Por otro lado, el carácter internacional de las posiciones es cada vez más fuerte.

– ¿Cuáles son los sectores más necesitados de talento?

Hoy en día, quizás el talento más demandado es el tecnológico, debido a la transformación que la IA va a producir en los negocios. Sin embargo, tengo que reconocer que aún hay compañías que no saben bien qué decisión tomar al respecto, pese a saber que es un tema urgente.

Servicios de consultoría para mejorar los consejos corporativos

– Otra de vuestras líneas está en mejorar la eficacia de los consejos y gobiernos corporativos. ¿Dónde centráis vuestra actuación en este punto?

En el ámbito de los consejos de administración centramos nuestra actividad en servicios de consultoría para evaluar el funcionamiento del consejo o la formación en transformación IA, así como en la búsqueda de nuevos consejeros. En este punto, el eje de talento femenino y el aspecto tecnológico son lo más relevante. En el fondo, se trata de dar diversidad y funcionalidad a los consejos, dotándoles de nuevos consejeros expertos en la transformación IA, de manera que la toma de decisiones en el ámbito del gobierno corporativo sea más completa y acertada.

El equipo, la clave de todo

– Economía 3 cuenta con la Fundación Mujeres al Timón que tiene, entre sus valores fundacionales, dar visibilidad a mujeres directivas y empresarias que han llegado a puestos de responsabilidad por méritos propios. ¿Cómo has vivido tus diferentes liderazgos por las diferentes empresas en las que has estado presente y cómo lo definirías actualmente?

Cuando me preguntan sobre algunos logros singulares de mi trayectoria suelo decir que hicimos lo que hicimos porque nunca pensamos que fuera imposible. Creo que hay que quitarse las barreras que nos autoimponemos para asumir riesgos y lanzarnos hacia los proyectos, porque el mayor riesgo que existe es no asumir el reto.

Por otro lado, si hay un aspecto que reseñar en mis ya casi 30 años de trabajo y que tiene que ver directamente con la consecución de los resultados, es haberme rodeado de gente mejor que yo y muy top. El equipo es fundamental y, en eso, creo que el estilo participativo es la clave del buen funcionamiento.

Adicionalmente, en mi vida hay una constante y es el ‘para qué’. Liderar sin sentido, no tiene sentido. Tener un impacto en la sociedad hace que merezca la pena asumir el liderazgo de una iniciativa empresarial, cohesiona al equipo y, al final del camino, es lo que hace sentir que ha valido la pena.