Jueves, 30 de Mayo de 2024
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Atreverse con la innovación disruptiva (Segunda parte)

Atreverse con la innovación disruptiva (Segunda parte)
Javier Sastre, Socio Director en Sastre Asociados

Puedes leer la primera parte aquí.


Antes de avanzar quizá sea interesante hacer una distinción acerca de la procedencia de las ideas para unos y otros proyectos: los expertos hablan de que las ideas para las innovaciones incrementales y disruptivas provienen de diferentes lugares.

Parece ser que las ideas que impulsan la innovación disruptiva provienen en mayor medida del exterior de la empresa, es decir, tienen un enfoque fuera-adentro, desde el exterior hacia el interior de la empresa (y luego vuelta al mercado para su venta).

En cambio, las ideas que generan innovación incremental suelen provenir, en una elevada proporción, de dentro de la empresa, su enfoque es de dentro-afuera, desde el interior de la empresa hacia el exterior, donde se van a comercializar.

Esto mismo es lo que sucede con la mejora continua (enfoque Kaizen), donde la gran mayoría de las ideas provienen de las mismas personas que están haciendo las operaciones dentro de la empresa.

Si esta hipótesis es cierta, y nuestra experiencia y la de otros expertos parece indicar que sí es bastante habitual, el nacimiento, crecimiento y desarrollo de estas innovaciones (disruptivas e incrementales) tienen un funcionamiento diferente, lo que apoyaría de nuevo la idea de darles un tratamiento diferente.

Encaje con el día a día

De hecho, aún hay más. Lo que suele suceder frecuentemente con las ideas más radicales es que no encajan bien en el día a día: no se entienden bien, son muy distintas de lo que hoy está haciendo la empresa. Aparece el riesgo de ‘rechazo’ por parte de la organización, que está muy enfocada en el día a día.

Y aún existe otro tipo de riesgo: el riesgo reputacional para la imagen de la empresa derivado del posible fracaso de la innovación (a algunas empresas con una imagen de marca muy potente no les va a interesar en absoluto deteriorar su imagen por culpa de una innovación ambiciosa pero fracasada).

Todo esto lleva a pensar que la innovación radical va a necesitar, seguramente, que se dediquen de forma intensiva talento y recursos a cuestiones poco o nada compatibles con los trabajos actuales.

Por su parte, las ideas incrementales, por venir habitualmente de dentro, desde los departamentos y negocios habituales, y no separarse demasiado del negocio tradicional, encajan bien con el día a día: se ven, se entienden rápidamente y son compartidas con facilidad por la mayoría de las personas.

Por ello, resulta relativamente fácil organizarse en la estructura actual de la empresa para gestionarlas con los recursos del día a día.

Vemos, por tanto, que la innovación disruptiva ‘casa’ mal con el negocio actual del día a día por una cuestión de enfoque-filosofía y de dedicación de recursos. Esto, claramente ya, demanda una forma diferente de gestión para cada una.

Por expresar esto en términos de ingresos y gastos que entiende cualquier responsable de negocio:

  • Los proyectos ‘cercanos’ a nuestra actual cuenta de resultados piden una gestión interna dentro de los límites de la organización actual por parte de las mismas personas que gestionan el día a día. Es el caso de los proyectos de mejora continua y de innovación incremental.
  • Los proyectos ‘alejados’ de nuestra actual cuenta de resultados demandan una gestión externa, para lo cual hay distintas opciones.

Separar la innovación disruptiva del día a día

Por diversas razones que hemos visto (niveles de riesgo de fracaso radicalmente distinto de los proyectos, procesos de desarrollo diferente a partir de su distinto origen, encaje y comprensión dentro del negocio habitual, cuestiones de riesgo e imagen reputacional), deberíamos mantener una gestión diferente para los proyectos de innovación disruptiva y los demás.

De hecho, nuestra cartera de proyectos de innovación ideal debe tener un aspecto parecido al del gráfico de abajo por una elemental cuestión de gestión racional del riesgo: una mayor proporción de proyectos de innovación incremental y una menor proporción de proyectos arriesgados y disruptivos.

sastre-grafico

En el gráfico anterior podemos ver que hemos colocado una verja de protección a la zona de los proyectos de innovación disruptivos. Porque como no encajan bien en el día a día, pueden generar riesgo reputacional, demandan recursos específicos con dedicación a tiempo completo (que no deben ‘bajar’ al negocio habitual bajo ningún concepto) y tienen más riesgo de fracaso -son más débiles- tenemos que protegerlos.

Esa verja de protección se puede materializar de distintas formas, aunque todas pasan por separar estos proyectos del negocio tradicional, para evitar que los proyectos más cercanos al negocio actual fagociten a los proyectos radicales, que son más indefensos al principio (aunque en el mejor de los casos podrán llegar a constituir en el futuro el grueso de la actividad de negocios de la empresa).

Extrayendo recursos del negocio tradicional (personas, equipos, instalaciones) o adquiriéndolos -menor disposición a ello de las empresas- y dedicándolos de forma permanente al proyecto; separándolos incluso físicamente del resto de la organización dedicada al día a día (laboratorios de innovación y otros artefactos similares).

Buscando colaboraciones externas que desarrollen esas innovaciones: generalmente startups, que suelen ser las que han tenido la idea disruptiva. Es la llamada Open Innovation o innovación abierta, tan de moda últimamente, aunque con el defecto de que en muchas (grandes) empresas es la única clase de innovación que tienen. Es decir, se trata de un eufemismo para aquello de «que innoven los demás, que yo no tengo tiempo». Aunque de eso, mejor hablamos otro día.

Creando una spin-off (empresa derivada) a partir de la empresa madre, que permite más fácilmente la asignación de los recursos y reduce al mínimo el riesgo reputacional

En los tres casos, para impulsar de la manera más adecuada todos los proyectos de innovación de la empresa, pienso que es recomendable crear dos comités de innovación, ambos multinivel y multidisciplinares: uno tradicional para gestionar los proyectos de mejora e innovación incremental que se entienden bien con el día a día y otro de Innovación extrema o radical para gestionar esos proyectos que prometen grandes resultados, pero que casan mal con el día a día y asumen un elevado riesgo.

Una necesaria visión global

En las sesiones de seguimiento y revisión periódica de la cartera total de proyectos de innovación de la empresa, función que debe recaer en el Comité de Dirección reforzado con algunos representantes de los dos comités mencionados anteriormente, es donde se mantendrá la visión global de todos los proyectos de la empresa y se tomarán las decisiones de acelerar, frenar, parar o lanzar nuevos proyectos con el objetivo de mantener en todo momento la mejor cartera de proyectos posible para la empresa.

De esta manera, puede que no llegues a lanzar la larga lista de innovaciones disruptivas que han hecho de Google lo que es hoy, pero podrás asegurar unas cuantas opciones más que gestionando los proyectos disruptivos como es habitual, o sea:

Mezclándolo todo con el día a día – y comprando así todos los boletos para que acaben aparcadas en un cajón -o, simplemente, ignorando las innovaciones más disruptivas por la dificultad inherente a su gestión (en realidad, más que dificultad, como hemos visto, distinto enfoque de gestión).

Pero, sobre todo, ya sea innovación incremental o disruptiva, no dejes de hacer cosas que estén enfocadas en deseos y necesidades clave -explícitas o no- de tus clientes objetivo. O estarás cayendo, de nuevo, en uno de los graves errores que aludía Theodore Levitt en su mítico artículo: innovar mirándote el ombligo.

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