Hace casi 12 años, concretamente el 29 de junio de 2012, fue un día templado tirando a cálido en San Francisco. Ese día se presentaron como primicia mundial las Google Glass en el Moscone Center, donde se realizaban entonces los Google I/O, las conferencias anuales de desarrolladores que realiza la compañía.

Una novedad radical

Seguro que recuerdas cuando se anunciaron estas gafas que utilizaban la realidad aumentada, con un diseño minimalista, y que incorporaban una serie de características bastante llamativas: tenían acceso a Internet, podían hacer fotos, grabar videos, hacer y recibir llamadas, visualizar recordatorios y mensaje de texto en las propias lentes, GPS…

Esta innovación generó rápidamente interés mediático, contribuyendo a crear todo un hype a su alrededor: la revista Time las incluyó en su lista de mejores inventos del año, aparecieron en un episodio de Los Simpsons y tuvieron una presencia destacada en la Semana de la Moda de Nueva York.

La versión para desarrolladores calificados -aquellos que podían desarrollar nuevas aplicaciones para el dispositivo- se puso a la venta por 1.500 dólares el 15 de abril de 2013 y la versión para consumidores el 15 de mayo de 2014, solo en EEUU.

Y un tropezón

En enero de 2015 se dejaron de vender al público y se intentó una reorientación del producto hacia las empresas. Ello dio lugar a Google Glass Enterprise, con un aspecto menos futurista que las primeras, mejor batería, un gran número de sensores y aplicaciones profesionales, que se lanzó en julio de 2017. Sin embargo, en marzo de 2023 se canceló definitivamente el proyecto.

¿Por qué fracasaron las Google Glass?

Por la falta de aplicaciones realmente útiles junto a un precio elevado, un diseño que no terminó de cuajar entre los consumidores y los problemas de privacidad intrínsecos que tenía el producto: ¿Podía ir por ahí con las gafas cualquiera grabando y haciendo fotos sin que lo supieras o le dieras tu consentimiento, o incluso grabando películas completas en cines, obras de teatro o espectáculos?

Fueron una innovación disruptiva que no acabó teniendo éxito y que, por tanto, se quedaron más en invento que en innovación. Un más que probable caso de innovación «de ingenieros para ingenieros».

Como nos advertía hace años Theodore Levitt en su seminal artículo «Miopía en Marketing», las Google Glass parecían una novedad excelente desde un punto de vista técnico, pero estaban de espaldas a la realidad de las necesidades y deseos del mercado. Porque un producto de calidad no se vende por sí mismo si no hay detrás algo más.

¿Es malo que fracasaran? No, este es el precio que hay que pagar para conseguir innovaciones verdaderamente disruptivas que cambien para siempre los negocios. ¿Es un caso raro o aislado? En absoluto.

Acuérdate del Segway, aquel vehículo eléctrico de dos ruedas para transporte personal, o de la Apple Newton, el asistente personal de Apple con pantalla táctil y reconocimiento de la escritura a mano. O el HD-DVD, el formato de disco óptico digital de alta calidad desarrollado por Toshiba y NEC para suceder al DVD estándar.

No, el fracaso, sobre todo en la innovación disruptiva, es un peaje bastante habitual que tienen que pagar las empresas que asumen el riesgo. No obstante, una innovación disruptiva puede proporcionar inmensos beneficios a quien la desarrolla.

Gestionar la innovación disruptiva

Y es que hemos comentado un fracaso sonado de Google con sus Google Glass, pero, para ser justos, esta compañía ha lanzado una impresionante serie de innovaciones disruptivas que han modificado no uno sino varios negocios de arriba abajo y la han colocado, merecidamente, en el lugar destacado que hoy tiene como empresa -la 3ª empresa con mayor capitalización del mundo-.

El buscador Google Search revolucionaron la forma en que las personas accedían a la información online, proporcionando resultados rápidos y relevantes basados en algoritmos complejos y constantemente actualizados

Gmail cambió el correo electrónico al ofrecer una capacidad de almacenamiento significativamente mayor que sus competidores en el momento de su lanzamiento, además de integrar la búsqueda y organización de correos de una manera eficiente

Google Maps transformó el mundo de la navegación y la cartografía digital (y física) con mapas detallados, instrucciones paso a paso y vistas de calles en tiempo real.

Android, que impactó significativamente en el mercado de los sistemas operativos para dispositivos móviles, proporcionando una plataforma abierta y personalizable para fabricantes de hardware y desarrolladores

Google Ads innovó en la publicidad en línea, permitiendo a las empresas dirigir sus anuncios a públicos específicos con un modelo de pago por clic eficiente, proporcionando de paso un modelo de ingresos a su negocio del buscador

Y aún tienen más: Google Chrome, Google Drive/Docs…

Si vemos que merece la pena intentarlo, aunque solo sea por el premio económico a obtener y la posición de liderazgo que proporciona a una empresa durante años, la cuestión pasa a ser esta: ¿cómo podemos gestionar la innovación disruptiva para evitar fracasos clamorosos como los mencionados al inicio? ¿Puede que haga falta una gestión diferente a la de otro tipo de proyectos?

Es probable que estés bastante de acuerdo con el gráfico que te presento a continuación: la innovación disruptiva tiene más riesgo que la innovación incremental, por lo que es normal esperar un mayor porcentaje de fracaso. Y la innovación incremental, al estar creando algo nuevo, también tiene una tasa de fracaso superior a los proyectos de mejora, aunque a veces no sea fácil distinguir a unos de otros.

Y estos, a su vez, es natural que tengan un porcentaje de fracaso bajo, aunque algo más alto que los proyectos comerciales del día a día de la empresa, aquellos que tenemos que hacer para adaptar nuestros productos y servicios a las necesidades particulares de cada cliente, algo cada vez más habitual en el mundo hipercompetitivo en el que nos movemos.

Los porcentajes que aparecen en el gráfico los he puesto de manera totalmente intuitiva, basados en nuestra experiencia con empresas de todo tipo, pero considero que son unas cifras que bien podrían considerarse objetivos razonables en cada uno de los casos.

Visto lo anterior, aunque solo sea por una cuestión de asumir niveles de riesgo muy diferentes, podríamos ya pensar que los proyectos de innovación incremental y los de innovación disruptiva no deberían tener el mismo tipo de gestión.