La historia de Osborne se remonta a finales del siglo XVIII, cuando un joven comerciante inglés, de nombre Thomas Osborne Mann, llegó a tierras gaditanas para comercializar sus vinos.

El próximo año, se cumplen 250 años de aquella efeméride y el Grupo Osborne prepara ya la celebración de su aniversario. “Un hito histórico que nos tiene como locos”, reconoce Rocío Osborne. La actual directora de Comunicación y Relaciones Públicas de la compañía habla con Economía 3 en primera persona del orgullo de pertenencia a esta saga familiar y del afán de mantener la esencia de Osborne adaptándola al futuro.

– Una trayectoria tan extensa da para muchos momentos, difíciles como los del último año, pero siempre mirando al futuro con optimismo…

– Exacto, tenemos un concepto asociado a la marca Osborne que es Legado y Futuro. Para nosotros es tan importante la parte histórica –que es parte de lo que somos–; como el futuro, que es donde queremos llegar.

Nuestro propósito a lo largo de estos 250 años siempre ha sido el mismo, aunque nos hemos ido adaptando de manera diferente: Crear marcas para que las personas disfruten y compartan momentos y experiencias auténticas.  Nos vemos como transmisores de la riqueza social, cultural y gastronómica de nuestro país; que consideramos que es un diamante por descubrir.

A través de nuestras marcas potenciamos esa riqueza social, cultural y gastronómica y la adaptamos a distintos momentos de consumo; para que, en todos ellos, se puedan dar momentos y experiencias memorables.

Diversificar y atraer nuevas marcas

– ¿En qué pilares asienta Osborne su negocio?

– La compañía ahora mismo está trabajando en cuatro pilares estratégicos.

El primero de ellos es apostar por marcas excelentes. Ya no solo propias sino también de distribución –marcas asociadas que nosotros distribuimos–. Esa excelencia va ligada a buscar productos auténticos; con ADN español; que reflejen muy bien la zona, la tradición y la cultura de donde son originarios… Estoy pensado en lo que han conseguido nuestros productos 100% ibérico de bellota o el brandy de Jerez; o nuestros vinos de la DO Rioja. Productos que están muy arraigados a nuestra cultura y a su zona de procedencia.

Unido a ello, un segundo propósito es diversificar ese portafolio de marcas. Siempre con la misma filosofía: marcas que hacen disfrutar al máximo y permiten vivir esas experiencias auténticas y memorables de las que hablaba antes.

Otro pilar clave está en poner al consumidor en el centro de nuestra estrategia y en el proceso de toma de decisiones. Esto que parece algo “asumible” tiene muchísimas implicaciones. No solo a nivel de marketing o comercial, sino también en lo que respecta a decisiones de estrategia, expansión, canal…

Y el cuarto pilar, la sostenibilidad, centrada no solo en la parte medioambiental –que para nosotros es muy importante porque elaboramos productos que están muy vinculados a la tierra, muy influenciados por la climatología: estoy pensando por ejemplo en la montanera, la última fase de la cría del cerdo ibérico, o en la elaboración de los vinos, donde el cambio climático está afectando a una uva con cada vez mayor grado alcohólico…– sino también, en cuestiones sociales –a través de nuestra Fundación– y de gobernanza.

– ¿Qué actuaciones contempláis en ese ámbito?

– Estamos ayudando a las personas más desfavorecidas a reinsertarse en el mundo laboral. Y sobre todo, en las zonas de la España despoblada, que es donde se ubican casi todos nuestros centros de producción. Es en esas zonas rurales, de la España vaciada, donde ejercemos nuestra influencia de la mayor y mejor manera posible. Pero también en temas de gobierno corporativo. Para que te hagas una idea, en los años 70 ya trabajábamos con auditorías externas, algo muy poco habitual en la empresa familiar.

Intereses empresariales vs intereses familiares

– Háblanos un poco más de esta empresa familiar. ¿Hay algún secreto para la permanencia con 320 miembros de la familia en el accionariado, aunque solo cuatro estáis trabajando internamente? Además, si no me equivoco tú eres la primera mujer en llegar al equipo, tras 18 años sin haberlo hecho ningún otro miembro.

– Así es, como miembros de la familia está el presidente, Ignacio Osborne; el consejero delegado, Fernando Terry Osborne, luego entré yo y posteriormente entró una prima.

No sé si hay algún secreto, pero a todos en la familia nos han inculcado que la compañía está por encima de intereses particulares o familiares. No en el sentido de que la compañía sea más importante que la familia, sino que los intereses de la compañía tienen que prevalecer sobre cualquier interés de un grupo familiar concreto o cortoplacista.

Todos tenemos la responsabilidad de legar una compañía más fuerte y sólida de la que nos encontramos. Por tanto, dentro de esa responsabilidad entendemos que los intereses de la empresa deben ir por delante de los tuyos propios o de los de parte de la familia, si hubiese un posible desacuerdo familiar o conflicto de intereses.

Además, para que la compañía prevalezca, ya en los años 70 se decidió que los miembros de la familia no tendrían un sitio en ella por el mero hecho de serlo.

Fue una medida bastante innovadora en cuanto a gobierno corporativo al establecerse un protocolo de entrada que exigía que cualquier miembro debía haber desarrollado una carrera profesional de varios años antes de incorporarse a la empresa familiar. Y siempre a petición del Consejo de Administración.

A mí, personalmente, esto me marcó mucho. Trabajar en la compañía me parecía un sueño que nunca pensaba que fuera a cumplirse. De hecho, yo desarrollé mi carrera profesional totalmente al margen, incluso fuera de España, y fue hace quince años cuando surgió esta oportunidad de poderme incorporar al negocio familiar.

Suponía un cambio profesional muy grande, un salto al vacío, porque cambiaba totalmente de trayectoria. Pero me parecía casi, casi un milagro: se abría esa ventana de oportunidad en un momento que me podía encajar y aposté por el proyecto. Me hacía mucha ilusión trabajar en la compañía de la familia e intentar aportar mi granito de arena.

Entre la sexta y octava generación

– Una contribución que ya va… ¿por cuál generación?

– En realidad por la octava, aunque yo pertenezco a la sexta. Es que en la tercera generación hubo 13 hermanos por lo que entre el mayor y el más pequeño había una gran diferencia. Los miembros de la octava generación vienen del mayor y yo vengo del pequeño. Es curioso porque el presidente de la compañía también es de mi generación y, sin embargo, yo tengo la edad de sus hijos.

– ¿Y hay algún relevo generacional pendiente en la compañía?

– No, Ignacio Osborne ocupaba el puesto de consejero delegado hasta 2017 cuando pasó a ser presidente; y Fernando Terry Osborne que, ya era consejero en el Consejo de Administración, fue nombrado entonces consejero delegado. Cualquier relevo lo realizamos con bastante previsión porque nos gusta que sea un relevo suave y continuista; y que no se pierda nada de la experiencia y el aprendizaje de la persona que lo precede.

Anís del Mono, 150 años de vida

– ¿Y qué queda de las marcas más genuinas, aquellas que dieron reconocimiento y prestigio a Osborne, el brandy, Anís del mono…?

– Pues es curioso, pero no sabes la cantidad de gente que sigue consumiendo brandy y Anís del Mono. Este año tenemos unos crecimientos con Anís del Mono de doble dígito. De manera espontánea salió en algunos videoclips casi como un icono de la cultura española y ha supuesto un revulsivo. Además, en 2020 cumplió la marca 150 años y hemos desarrollado una edición de lujo; a la vez que estamos llevando a cabo una serie de eventos que nos confirman que sigue estando de plena actualidad.

En el tema de los brandys, tenemos diferenciadas las gamas de menor precio –que se orientan más a zonas rurales, polígonos industriales, etc. y que se consumen en forma de carajillo–; y las gamas más premium como sería un Carlos I.

En este sentido, estamos trabajando mucho el mundo de la coctelería –siguiendo el ejemplo de otros países de Europa– porque el consumidor prefiere tomarse una copa antes que tres, pero buscando una experiencia premium: por la calidad del producto, la presentación, el servicio… disfrutando al máximo de la experiencia.

Uno de cada tres jamones se consume fuera de España

– ¿Qué parte de las ventas procede ya del exterior?

– En 2020, aproximadamente un 35%, frente al 65% nacional. Los mercados internacionales evolucionaron mejor que el doméstico y por ello consiguieron arañar cuota de mercado. Mientras en 2019, España supuso el 70% de las ventas y el exterior el 30%.

Pero es muy llamativo que, en marcas como Cinco Jotas, ya uno de cada tres jamones se venda fuera de España; siendo China el segundo mercado más importante de Cinco Jotas después de España. China es un gran consumidor de nuestro producto premium, dispuesto a pagar un precio más alto por un producto gourmet de alto valor añadido.

No obstante, estamos presentes en más de 70 países. Aunque es cierto que donde hacemos más hincapié –con proyectos de largo plazo de construcción de marca– es en los trece países que suponen una facturación superior al millón de euros.

– ¿Cómo cerró la firma en 2020?

– Nuestras ventas netas cayeron un 29% hasta los 159 millones de euros; y el ebitda se redujo un 57%, aunque fue positivo en 14,1 millones. Pero es cierto que en 2020 pudimos reducir deuda y generar 20 millones de flujo de caja. Hitos muy importantes que nos han permitido preparar la compañía de cara al nuevo ciclo estratégico que empezamos este 2021.

Estamos preparados para dejar atrás el mal sueño de la pandemia y salir a una velocidad y con una fuerza tremendas. Estoy convencida de que saldremos reforzados de esta crisis. Vamos no lo creo, es que ya lo hemos empezado a constatar, con un primer semestre del año mejor que en 2019; lo que nos anima a ser optimistas.

– ¿El accionariado sigue todo en manos de la familia?

– Sí, Osborne y Cía. S.A. es la empresa cabecera patrimonial, única propietaria del grupo consolidado que reúne a todo el accionariado 100% familiar. A través de su participada Grupo Osborne S.A., como matriz del grupo de empresas, desarrolla los negocios y la dirección corporativa del mismo, incluidas la gestión y el apoyo técnico e informático.

¿Nuevos socios?

– Seguro que habréis recibido ofertas de compra, alianzas…

– A lo largo de la historia hemos tenido socios en nuestro accionariado que han tenido todo el sentido del mundo; –no en la patrimonial, pero sí en las sociedades dependientes–. Por ejemplo, cuando adquirimos Solán de Cabras, tuvimos a la familia Pozo –que nada tiene que ver con el grupo de alimentación–. Una alianza que duró una década porque al final vendimos la compañía al Grupo Mahou-San Miguel en 2011.

-¿Por qué?

– Después de haber crecido tanto, buscábamos aumentar la capilaridad de la distribución mediante la asociación con un grupo cervecero y fue entonces cuando nos ofrecieron comprarnos la unidad de aguas. Hicimos números y la vendimos.

Otro socio que tuvimos durante dos años fue el grupo chino de inversión Fosun, que de hecho, nos ayudó mucho a consolidar la marca Cinco Jotas en el mercado asiático.

En estos momentos no hay ningún socio. Pero si en un momento dado la oportunidad lo requiere o nos interesa por algún motivo, podría entrar perfectamente en el Grupos Osborne. Obviamente, nuestro objetivo es que la mayoría la mantenga la familia; pero la entrada puntual y en un porcentaje minoritario, sí nos la plantearíamos, como ya hemos hecho en el pasado.

La mitad de las ventas, los ibéricos

– ¿Cómo se reparte el volumen de negocio porque históricamente se os ha considerado una empresa bodeguera?

– Sí, es curioso porque se nos asocia todavía mucho al mundo de los vinos, pero hoy en día, el 50% de nuestras ventas son productos ibéricos. 100% de bellota de jabugo que comercializamos a través de las marcas Cinco Jotas y Sánchez Romero Carvajal.

Otro 35% de las ventas corresponde a los espirituosos. Aquí entraría el brandy Carlos I y marcas como Nordés, Anís del Mono y así hasta una veintena más. A ellas se unen nuestras nuevas adquisiciones como el whisky español Doble V que compramos al grupo francés Pernod Ricard o la marca de vermú española ‘Domingo’ y la ginebra súper premium ‘Gold’.

Por otra parte, el 13% de la facturación corresponde a los vinos, que fueron el origen de la compañía. No solo hablamos de los vinos de Jerez, sino, también de la DO Rioja o nuestros vinos de tierra de Castilla con la marca Solaz…

Y el resto de la facturación procede de los restaurantes. Mucha gente no sabe que los tenemos. Es cierto que en volumen no es un negocio muy importante, pero sí suponen un gran escaparate para nuestras marcas y un punto de referencia para recabar la opinión y conocer de primera mano la demanda del consumidor. Por tanto, son estratégicos, a pesar de que solo pesan un 2% del total de las ventas.

– ¿Dónde se encuentran los restaurantes?

– Actualmente tenemos uno en Barcelona, en Madrid tenemos cuatro, otros en Sevilla… Y también coordinamos otros restaurantes que no son 100 % nuestros en propiedad, pero que llevan nuestra marca y esencia, como por ejemplo Toro Tapas que está en nuestra bodega del Puerto de Santa María. Obviamente, supervisamos e implementamos como oferta gastronómica. También tenemos ejemplos similares en Ronda o en Baqueira Beret. Concesiones que coordinamos, aunque la explotación corresponde a un tercero.

El éxito de Red Bull y Monster

– ¿Sois expertos en encumbrar marcas que finalmente habéis tenido que dejar de distribuir, me refiero a Red Bull, Monster Energy…?

– Nosotros decimos que cuando llegas a un acuerdo de distribución con una marca tienes dos riesgos: uno, hacerlo muy bien y que la marca se vaya, porque lo has hecho tan bien que ya le interesa seguir por su cuenta, o dos, hacerlo muy mal, y que se vaya por ese motivo.

En ambos casos que mencionas ha sido una historia de éxito. Estamos orgullosos de haber creado y desarrollado marcas tan reconocidas.

Realmente es un negocio muy complicado. Pero para nosotros es muy importante. Complementa nuestro portafolio y nos permite llegar a categorías a las que por nosotros mismos no hubiéramos llegado.

De hecho, Red Bull no existía en España. Gracias a nosotros pudo registrar su marca allá por el año 96, porque nosotros teníamos la marca bull registrada en la categoría de bebidas en España. Con ello, iniciamos el mercado de bebidas energéticas en España. Después de 10 años, iba tan bien que, ellos, que tenían todo el derecho del mundo, decidieron seguir por su cuenta.

Posteriormente, cogimos Monster y fue un hito increíble conseguir superar en volumen de ventas -número de latas- a Red Bull. Por segunda vez logramos el éxito en el sector de las bebidas energéticas. Cuando Coca-Cola compró una parte de Monster empezó a encargarse de su distribución como es lógico.

Son dos experiencias de las que nos sentimos muy orgullos, por haber sido capaces de construir desde cero una categoría y haber lanzado dos marcas de manera tan exitosa.

– Dado que el 50% de la facturación ya proviene de productos gourmet, ¿va ser esta una prioridad también a la hora de diversificar el portafolio?

– Por supuesto, prueba de ello es la reciente compra de Caviar Riofrío. Pensamos que somos muy buenos a la hora de elaborar productos gourmet y también de venderlos y construir su marca. Como ejemplo, cuando Osborne compró en el 83, Cinco Jotas, hablábamos de una marca de productos cárnicos. Mientras que ahora se ha convertido en una marca de lujo que, en el Corte Inglés de la Castellana, comparte vitrinas con las marcas de joyería más renombradas como Chanel o Prada.

Es algo muy excepcional para una marca de alimentación, pero nos vemos capaces de tener otras marcas en ese posicionamiento gourmet, con ADN español y que nos ayuden a ampliar el portafolio en categorías de alto valor añadido.

Nuevas compras

– ¿Eso siempre llegará a través de crecimiento inorgánico, con compras?

– No, también estamos trabajando en desarrollos internos de I+D. De hecho, tenemos una participación en lo que para nosotros es un hub de innovación tremendo que es una compañía gallega, pequeña pero muy ágil desarrollando productos.

Es la que desarrolló la ginebra Nordés, una marca pequeñita cuando la compramos en 2014 pero que, ahora mismo, es la ginebra –de más de veinte euros– líder en España. O sea, hemos conseguido un hito tremendo. Y es una compañía en la que nos estamos apoyando para seguir innovando internamente.

Y por supuesto estamos muy atentos a oportunidades inorgánicas que puedan surgir, como la reciente adquisición de la compañía Riofrío 1963, propietaria de la marca Caviar Riofrío.

– ¿Y qué cambios o qué nuevas decisiones estáis adoptando al poner al consumidor en el centro, como uno de los pilares que me comentabas al principio?

– Por ejemplo, nos hemos dado cuenta de que a la gente le gusta disfrutar de una copa bien servida pero cada vez más en momentos más diurnos, por lo que lanzamos al mercado una nueva propuesta, Nordesiño, una bebida que presenta un menor contenido de ginebra, con tónica y albariño, como aperitivo cuyo contenido alcohólico es inferior al de una copa de vino.

O el tema del vermú, una bebida que está en auge sobre todo entre la gente más joven y que recientemente incorporamos a nuestro portafolio y está funcionando muy bien.

Otro ejemplo serían los nuevos formatos en alimentación, ya que hoy en día las unidades familiares son más pequeñas y el consumo por ejemplo de un jamón entero, resultada más extraordinario. Por eso estamos ofreciendo formatos más adaptados a las nuevas necesidades del consumidor y a las nuevas tendencias, más pequeños, más saludables, bajos en alcohol, bajos en calorías, listos para consumir como recién cortados, etc.

Y tenemos otros proyectos que todavía no te puedo adelantar pero que van ligados a ese nuevo consumidor que nosotros llamamos súper consumidor que es más exigente, más tecnológico, que está dispuesto a comprar a través de nuestros clientes (distribuidores), pero también a través de una web y que quiere pagar a través del teléfono, etc.  En definitiva, un consumidor habituado a muchísima oferta y frente al cual, nosotros tenemos que ir por delante para satisfacerle en todas sus necesidades para fidelizarlo lo máximo posible.

92 toros en nuestras carreteras

– Por último, no puedo dejar de preguntarte por el Toro de Osborne…

Es cierto que se ha convertido en un icono popular de nuestra cultura. Desde su creación en 1956, para la marca de Brandy Veterano hasta nuestros días, ha transcendido su sentido comercial, incluso es considerado bien de interés cultural en 1988 (BIC). Tras la aprobación del reglamento de carreteras en España, que prohibía realizar publicidad en cualquier lugar visible desde carreteras y arcén, se “indulta” a El Toro de Osborne, entre otros motivos, por estar integrado en el paisaje español. Actualmente, quedan todavía 92 vallas en España.

Pero a la vez, hemos querido que este símbolo tan popular, que a la gente gusta tanto y consigue movilizar tantos sentimientos positivos, sea un vehículo de nuestra Fundación para llevar a cabo acciones solidarias, culturales, artísticas, deportivas, de promoción del empleo y el emprendimiento en la España vaciada, etc. Y la verdad es que estamos muy orgullosos de ello, como compañía 100% española.

– ¿Y nos puedes adelantar ya algo del 250 Aniversario?

– Simplemente que es un reto que nos apasiona y en el que está volcado todo el equipo, pero que no deja de ser un paso más en esa misión que nos hemos fijado en 2030 y que pasa por convertirnos en uno de los mejores embajadores de la gastronomía española en el mundo.

Personalmente, me parece que esta sí que sería una gran aportación, que pondría los mimbres para, probablemente, convertirnos en una compañía de otros 200 años más.