Fernando Martín

El mayor riesgo para la empresa familiar es no planificar su crecimiento

  • La empresa familiar es un tejido productivo crucial
  • El empresario, una vez consolidado en su negocio, tiende a adoptar posiciones conservadoras
  • La empresa que crece ordenadamente es bien valorada y admirada y proporciona el estatus adecuado a la familia y directivos

Se estima que en España un 1,1 millón de empresas son familiares. El 89% sobre el total de las empresas a nivel nacional. Constituyen la fortaleza y la base de la economía española. Un tejido productivo crucial tanto por volumen como por la estabilidad y desarrollo que potencia en las áreas donde se localiza.

La empresa familiar suele definir su origen en una idea de servicio o producto, una oportunidad de mercado atendida o una especial y destacada capacidad para atender o crear una demanda de un producto o servicio. Es por eso que la primera etapa en el desarrollo de la Empresa Familiar está focalizada en la producción, sin prestar especial atención en planificar las acciones y especialmente proyectar el crecimiento.

Las empresas fracasan porque, con demasiada frecuencia, sus responsables no toman nunca las decisiones necesarias para garantizar la vitalidad de sus firmas en un mundo siempre cambiante y cada día más complejo.


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El empresario, una vez consolidado en su negocio, tiende a adoptar posiciones conservadoras, como resultado de su oposición al cambio y el miedo a asumir nuevos riesgos. Una vez que es sustituida la sensación de inestabilidad, propia del inicio de la actividad, el fundador implanta una política conservadora que le proporciona una nueva sensación de estabilidad y de falsa consolidación. A menudo, estas posiciones estratégicas no planificadas por el empresario son corregidas súbitamente y sin control por las necesidades del mercado de demanda, que pone oportunidades al alcance de la empresa familiar y a sus directivos, que son acogidas sin estar previamente programadas.

Se comprueba de esta manera, que el crecimiento es una inercia intrínseca a la empresa y a sus directivos, cuando el entorno y el mercado le son propicios. No es así cuando los ciclos económicos o la competencia imponen dificultades a la empresa, que no ha definido previamente su estrategia de crecimiento.

El mayor riesgo es, en definitiva, no planificar el crecimiento

Especialmente, en la empresa familiar, aparece un factor esencial que le obliga a crecer: su carácter familiar. La empresa que genera los recursos de la familia tiene la obligación de crecer para seguir proporcionando los recursos necesarios a la familia en las siguientes generaciones con mayor número de familiares. En otro caso, la dimensión de la empresa en proporción al aumento exponencial de la familia quedaría cada vez más reducida, hasta perder la calificación de empresa familiar o tener que sufrir cambios en sus accionistas para quedar sólo en propiedad de alguna de las ramas familiares, de menor tamaño.

Estas prácticas, atribuibles siempre a una falta de planificación del crecimiento, son habituales y muy destructivas para la empresa, pero sobre todo para la familia, que puede quedar permanentemente dividida y dañar su reputación en su ámbito geográfico y empresarial.

Signo de salud y vitalidad

Toda empresa que no crece es calificada como obsoleta o apalancada, incluso las dominantes de pequeños nichos de mercados estables acaban siendo presa de la obsolescencia. Es posible que su rentabilidad sea alta y posea solidez, pero tarde o temprano su reputación caerá negativamente sobre su capacidad de hacer nuevas operaciones.

Las compañías que crecen con planificación son seguidas por el mercado e identificadas como líderes y poseen una imagen fresca y una elevada reputación que les permite mejorar el resultado de sus operaciones y generar dominancia. Gozan de prioridad en los proyectos de los grandes clientes y de las administraciones públicas accediendo, por ejemplo, a subvenciones y contratos inaccesibles para otras empresas. La financiación externa se pone a su alcance con menor exigencia en garantías y plazos y condiciones económicas más favorables.

La empresa que crece ordenadamente es bien valorada y admirada y proporciona el estatus adecuado a la familia y directivos. Las empresas familiares establecidas en entornos locales son más vulnerables aún a la reputación y prestigio. El círculo reducido de empresarios y profesionales se focaliza mucho más en el líder empresario y en la riqueza de la familia y la empresa. Los directivos externos necesitan también el reconocimiento y el prestigio, y estarán atraídos por la empresa que les proporcione este estatus. Será un factor decisivo en la captación y retención del talento en las empresas familiares.

Si la empresa familiar no crece y no es capaz de proporcionar estas necesidades, aparecen factores muy negativos, como la falta de interés, el aburrimiento crónico (burnout), la pasividad, el estancamiento y finalmente el abandono.

Ayuda externa: alquiler de directivos temporales

Para desarrollar una posición de crecimiento, el empresario familiar debe realizar una reflexión sobre los recursos económicos y financieros disponibles y los recursos de talento para llevar a cabo este proyecto. La escasez de talento directivo complica mucho el éxito del crecimiento por lo que surge la opción de contratarlo externamente y asegurar y rentabilizar el resto de las inversiones realizadas en este importante reto.

Existen múltiples vías de contratación de talento, sin embargo, destaca la que se adapta más a las posibilidades de cada empresa y cada proyecto: El alquiler de directivos temporales. Estos profesionales llamados Interim Managers son directivos con conocimientos avanzados y una destacada y probada experiencia en situaciones complejas de cambio y crecimiento que nos hacen capaces de adaptar su dedicación a las necesidades del proyecto, no ocasionando costes innecesarios a la empresa familiar. Con su experiencia dominan las situaciones de riesgo y toman decisiones rápidas actuando como líderes integrados en el día a día del negocio, además de aportar un gran valor con su red de contactos que alivian muchas situaciones complejas.

El Interim Manager hace posible el cambio en la empresa y compatibiliza trabajo, responsabilidad y familia, profesionalizando y asegurando la continuidad en el tiempo.

Las relaciones mercantiles con la empresa le permiten dedicar parcialmente su tiempo, no siendo necesario dedicar la semana completa al proyecto reduciendo de esta manera los costes del talento y el estrés creado por la presión de los cambios a implantar. Una vez terminado el proyecto y conseguidos los objetivos, la relación mercantil se extingue sin más costes añadidos.

La figura del Interim Manager está siendo cada vez más utilizada por las empresas familiares españolas por su rapidez en la disponibilidad de talento, su gran adaptación y sus reducidos costes.

Sobre Fernando Martín

Fernando Martín es socio fundador de AMG Interim Managers y responsable del área de dirección general. De formación ingenieril y Master en Administración de Empresas, ha desarrollado su experiencia como director general interino en diferentes compañías, sectores y países. Tiene especial conocimiento de un gran número de sectores entre los que destacan desarrollo y comercialización de software, construcción y rehabilitación, extracción en canteras y fabricación de piedra natural, extrusión de plásticos, revalorización de residuos, distribución en grandes superficies, electrónica de consumo o embalajes.

Gran parte de sus contratos han sido realizados en empresas familiares, desarrollando de esta manera una estrecha relación entre empresarios, entidades y asociaciones de apoyo al sector y con otros profesionales del área. Aporta su experiencia y una visión estratégica en comités directivos, consejos de administración y consejos familiares.

ECO3-octubre-2021

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