Revista Economía 3

“Queremos ser un actor de las smart cities”

El director general de Fermax, Jeremy Palacio, explica los nuevos objetivos de la empresa valenciana que es más líder en su sector

Jeremy Palacio

Empezó en el departamento de Ventas y Producto hace 14 años. Es ingeniero en Telecomunicaciones y desde hace cinco, director general. Su ascenso puede interpretarse como meteórico, pero es fruto de una aceleración concebida por la propia dirección de la empresa familiar que hoy es líder indiscutible del mercado de porteros electrónicos y videoporteros en viviendas en España. Dice que un año de pandemia ha sido como vivir tres, mientras prepara a Fermax para el gran salto a los servicios.

-¿Cómo han sido estos cinco años al frente de la dirección general?
– Hay una transición porque el anterior director general estuvo 40 años. Mi balance es que estos cinco años se han pasado muy rápido. El ritmo es frenético y mi paralelismo en Fermax ha ido parejo a la evolución de la telefonía móvil. Entré en la compañía en el año 2007, cuando se lanzó el primer iPhone en el mundo. Tenía que darle a la empresa dos inputs: primero, uno muy tecnológico, por razones de mi cultura, edad y estudios y, además, es lo que nos lo pide el mercado.

Jeremy Palacio, de Fermax

Fermax, portada de la revista Economía 3 de diciembre

– ¿Cuál sería el segundo?
– Obviamente, el nuevo modelo de negocio. Esta empresa durante sus más de 70 años ha sido muy fabril y muy centrada en España. Pero ¿cuál es el negocio de los próximos 20 años? Se está cuestionando… y la innovación de producto deriva en la del negocio. Esos son los dos retos, eso sí, manteniendo nuestra esencia: una atención muy cercana al cliente, muy profesional, un suministro con ciclos cortos y sobre todo, los valores de Fermax.
Nuestra antigüedad media en esta empresa son 19 años, luego el reto está en cómo evolucionar, pero siendo percibido igual desde la perspectiva de la relación con los clientes.

– ¿Cómo ha cambiado la foto?
– En 2015 éramos una empresa volcada en el portero y videoportero y, a partir de entonces, nos hemos centrado en otra línea de producto, en la domótica y la inmótica.

– Y en cuanto a clientes, ¿cómo ha cambiado esa radiografía?
– El 80 % son instaladores eléctricos y de telecomunicaciones. Desde el año 2000, tenemos una cuota de mercado muy fuerte: 50 %. Lo complicado es mantenerse. Superar esa cuota es casi imposible. En estos 20 años en España, el reto ha sido que nuestros clientes nos acompañen y no perderlos, seguir teniendo la misma cuota, pero con más producto, diferenciándonos, añadiendo valor y mucho servicio. En internacional, ha dependido de nuestra posición en cada mercado.

– ¿Por ejemplo?
– En Singapur, somos líderes y en Grecia lo hemos sido. En Austria y Polonia somos también primeros o segundos. Nuestro sector es muy pequeñito. Esa es otra característica. Para que te hagas una idea: el tamaño mundial del videoportero debe ser igual al tamaño de cámaras de seguridad en Londres, que es un producto parecido; lo que nos convierte en una referencia global. Somos uno de los Top 8 del mundo. Creo que una empresa valenciana sea un player global es muy relevante. ¿Cómo lo consigues?

– Gracias por la pregunta
– (Sonríe) con Innovación, customización y conociendo cómo se construye en cada país y una larga historia.

– Pasando al presente, ¿de vuestros recursos qué parte se destina a inversión y otras partidas?
– Tenemos dos grandísimos retos en lo que es innovación. Una de las cuestiones que más ha cambiado es el acortamiento muy fuerte del ciclo de vida de los productos. Antes vivían 20 años…

– Antes, ¿a cuándo te refieres?

– Desde 2015, los productos han pasado a tener de tres a cinco años de vida en cuanto a la expectativa del mercado. Eso es un cambio brutal en una compañía. ¿Qué ha pasado también? La irrupción del mundo software. Antes el videoportero era mucha mecánica y hardware (electrónica) y, desde 2013, todo ese valor añadido te lo entrega una capa de software como ocurre con los ordenadores.

Hace tres años el 85 % de nuestros costes de desarrollo de innovación eran para electrónica y mecánica. Hoy ese mismo porcentaje es software.

Destinamos entre el 6-7 % de las ventas al año a I+D; si lo llevamos a nivel de beneficios, debemos estar en dos tercios porque para nosotros, como empresa tecnológica que somos, una de las decisiones más complicadas, por no decir la más complicada, es justamente cómo priorizamos y calendarizamos los próximos tres o cinco años de innovación. En esa decisión, te juegas el futuro de la empresa. Mantener la cuota es muy complicado en un mundo tan cambiante y saber cómo acertar es una carrera técnica.

– Tenéis una pata de startup. ¿Cómo la gestionáis?
– El crecimiento inorgánico lo fundamentamos en dos aspectos: ganar tamaño de mercado o adquirir conocimiento tecnológico e innovación. En este segundo caso, tenemos algunos vehículos financieros tecnológicos como Tech-transfer con la UPV. Por otra parte, si alguna startup nos interesa, participamos directamente en ella. Al final en las startups buscamos dos aspectos: o tecnología que no tenemos o crecer estructuralmente.

– Pero, ¿eso forma parte de los nuevos modelos de negocio?
– Claro.

– ¿Te ha costado implantar estas ideas?
– El Consejo de Administración o la propiedad de Fermax siempre ha estado abierta a colaboraciones. En este sentido, han sido muy modernos respecto a otras compañías. Creo que ha sido más una simbiosis que una iniciativa mía.
Lo nuestro es practicar lo que llamamos vigilancia tecnológica: estar con las universidades, con los institutos, en diferentes países –tenemos I+D en Bélgica, China…–. Muchas veces es información y, a partir de ahí, tener inversión en fondos y, la que vemos que es interesante, la incorporamos porque nos aporta un gran know-how. No somos un capital riesgo. Todo lo contrario son colaboraciones estratégicas.


Puedes leer la entrevista completa en la REVISTA ECONOMÍA 3

Suscríbete

Suscríbete a nuestra newsletter