En el actual escenario empresarial caracterizado por una elevada presencia del cambio y la innovación es de vital importancia para la supervivencia de las compañías consolidadas el hecho de mantener, simultáneamente activas, una función de explotación (entendida como la gestión excelente de su modelo de negocio actual) y una función de exploración (entendida como la búsqueda de innovaciones que deriven en futuros modelos de negocio). Las empresas que consiguen este equilibro se conocen como organizaciones ambidextras. Convencido que es el camino para garantizar la supervivencia de las empresas, me he convertido en un apóstol de este tipo de organizaciones.

Sin embargo, en España, todavía estamos en un punto en el que esta idea no ha madurado. Mi día a día así me lo indica, ya que cada vez que disparo el término en alguna reunión se suscita una reacción de interés o desconocimiento. No me preocupa, son varias las ocasiones en las que me he embarcado en el proyecto de propagar una nueva idea y soy consciente de que la constancia y el paso del tiempo son los mejores consejeros en este ámbito.

En las grandes corporaciones la tendencia de las organizaciones ambidextras es cada vez más conocida. Recientemente, en un evento sobre digitalización de la industria en el que participaban, entre otros, dos directivos de innovación de grandes compañías, uno de ellos, líder en el sector de la distribución de moda, hablaba con toda naturalidad de las estrategias de Corporate Venturing que venían practicando, eso sí, desde hacía poco tiempo. El otro directivo, en este caso de una gran corporación con diferentes intereses en varios sectores, habló de que eran una ¡¡¡empresa ambidextra!!!

El mensaje, por tanto, va calando y estoy convencido que poco a poco se extenderá a organizaciones de menor tamaño. Me pregunto por qué es tan complejo de ver. Dicen que los grandes cambios en las empresas provienen de un líder carismático o una crisis, sin embargo, en esta ocasión, creo que esperar a que una de las dos cosas ocurra, puede suponer una reacción tardía.

«La idea es relativamente sencilla, se trata de cambiar el paradigma de cómo vemos el proceso de innovación»

Pero ahondemos en el concepto de las organizaciones ambidextras. La idea es relativamente sencilla, se trata de cambiar el paradigma de cómo vemos el proceso de innovación. Estas compañías funcionan como cualquier otra empresa: encuentran una ventaja competitiva en el mercado y sus directivos trabajan focalizados en mantenerla. Sin embargo, hoy sabemos que la velocidad de los ciclos económicos, la aceleración de la tecnología y la globalización de los mercados complica mantener las ventajas competitivas en el tiempo. Por eso es de vital importancia que, mientras unos explotan la actual ventaja competitiva, otros están buscando la próxima ventaja. En cuanto localizan una nueva, la historia se repite. Y así en un patrón que no cesa nunca en el que toda la organización -finanzas, operaciones, procesos- trabaja para maximizar la ventaja.

No voy a tratar aquí sobre como ejecutar la función de exploración, pero si me gustaría dar algunas ideas sobre como atacar de forma eficiente dicha función. He oído en demasiadas ocasiones que una compañía debe comportarse como una startup en su función de exploración. A este respecto, no digo que no puedan utilizarse algunos métodos de trabajo propios de las startups, como las metodologías Agile o el Design Thinking, pero lo que no deben es actuar como tal. ¿Porqué? Muy sencillo, no debemos olvidar que las startups que quieren perdurar en el tiempo aspiran a convertirse en una gran corporación luego adoptar sus modelos de exploración no garantiza convertirse en una compañía ambidiestra.

La compañía, en su función de exploración, debe entenderse como un auténtico ecosistema innovador con varias líneas de productos o servicios capaces de convertirse en modelos de negocio. El fin último debe ser generar nuevos modelos de negocio que engrosen la cuenta de resultados de la organización, hecho este que constituye la mejor medida del éxito de la innovación.

Otro error habitual por el que fracasan muchos procesos de innovación en la empresa es el que se produce cuando se aplican los mismos procesos empleados para dirigir los productos actuales a la gestión de los proyectos de innovación. Es evidente que la misma receta no puede funcionar en escenarios tan dispares

«La visión ambidextra de la organización debe liderarla la primera línea de la organización y debe estar integrada en la planificación estratégica de la compañía»

Aunque no existen recetas mágicas que nos garanticen el éxito, este pasa por que la compañía se sitúe como el centro de un ecosistema innovador en el que deben encontrarse el talento (sus profesionales), los clientes, los proveedores, los competidores, compañías de otros sectores que resuelven problemas similares, los centros de conocimiento (universidades, institutos tecnológicos, etc.), los clústers sectoriales y, claro está, las startups. Este ecosistema debe favorecer la creatividad y la captura de ideas originales, sea cual sea su origen. De este modo, se crea un ambiente óptimo para generarlas y un canal apropiado para comunicarlas. Este ecosistema debe testear las ideas surgidas en este proceso creativo y tener los procesos adecuados para transformar las ideas en productos o servicios con un modelo de negocio que pueda aportar valor a la cuenta de resultados.

Concluyo con una máxima que no me cansaré de repetir. La visión ambidextra de la organización debe liderarla la primera línea de la organización y tiene, necesariamente, que estar integrada en la planificación estratégica de la compañía. Convertirse en una pieza clave de la cultura de la organización, ser transversal a todas las áreas de la empresa y conseguir que cale desde la cúpula directiva hasta la base de la organización. Sólo así se podrá extraer todo el potencial que supone.