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José Bernabeu, consejero delegado de Hiperber

“Se están abriendo más superficies de las que hacen falta y esto va a explotar”

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José Bernabeu, consejero delegado de Hiperber | Reportaje gráfico: Joaquín Reina

José Bernabeu, consejero delegado de Hiperber

Con 18 años entra en la empresa familiar y desde 2003, ocupa el cargo de consejero delegado en esta cadena de supermercados. La firma ilicitana retomará este año la senda positiva en su facturación acometiendo una política de crecimiento “piano, piano”. Con más de 870 empleados a su cargo y 68 tiendas en la provincia de Ailcante, la compañía ha puesto en marcha una plataforma logística de 12.000 metros cuadrados en Novelda, un “pulmón” que marcará su futuro dentro un sector que vive una etapa de crecimiento.

– Entra muy joven en la empresa que dirigen su padre y su tío, ¿cómo ha sido su trayectoria?

-Básicamente hago de todo. La empresa no tenía mucha gente y prácticamente cubro todas las vacantes en todos los departamentos, hasta que llego a la parte comercial y empiezo a revisar facturas de autoventa. Veo que tengo posibilidades de hacer algo en el apartado de compras porque mi perfil es comercial.

Por otra parte, cuando empezamos el montaje de tiendas, como marca Hiperber -año 92- cojo un rol distinto en la empresa. Junto con mi hermana Lidia, nos vamos a abrir el primer Hiperber como tal en Petrer. Es un nuevo formato para nosotros.


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El puesto de consejero delegado viene cuando mi padre y mi tío quieren jubilarse. En 2003, empiezo apoyado por parte de la familia, pero sobre todo, por mi padre.

– La compañía tiene más de 50 años, ¿qué resaltaría como hito para explicar lo que hoy es Hiperber?

– Nuestros hitos principales creo que han sido ir sabiendo en cada momento qué aspectos cambiar. Lo importante en las empresas es saber definir muy bien qué cosas tienes que hacer.

– En junio, pusieron en marcha la plataforma logística. ¿Qué está suponiendo para la empresa?

– Para nosotros es el pulmón de lo que tiene que ser el día de mañana Hiperber. Es pronto para tener datos. Hemos optimizado muchos aspectos. Creo que hicimos un planteamiento muy valiente.

– ¿Por qué modelo de tiendas estáis apostando?

– Son tiendas de más de 1.000 metros cuadrados de sala de ventas y con aparcamiento para facilitar la compra. Ya disponemos de 30 supermercados con este formato y es el modelo a seguir. Por ejemplo, en Novelda, acabamos de cerrar la tienda que teníamos de 600 metros y hemos pasado a una de 1.200 con parking de más de 30 plazas y nos hemos cambiado a 100 metros de donde estábamos.
Donde no estamos haciendo eso, estamos ampliando la tienda o el parking para que sean más cómodas para el cliente a futuro. Comprar es una obligación, no es bonito de por sí. Al consumidor hay que ofrecerle un modelo de tienda atractivo, moderno, con pasillos anchos, que invite a la comodidad y que el tema comercial acompañe, como surtido, precio y frescos. No podemos cambiar todas las tiendas, pero no somos perezosos. Los operadores grandes están haciendo eso y los pequeños nos tenemos que adaptar.

– ¿Qué perfil de compradores tienen?

– El perfil va a depender del tipo de tiendas que tengamos. Tenemos tiendas en el centro urbano y eso nos define un consumidor que entra y compra por cercanía. Luego, donde tenemos aparcamiento, el perfil se amplía hacia un público un poco más joven. Entendemos que cuando ponemos servicios complementarios aparecen esta serie de perfiles. Vivimos esa simbiosis en la que estamos bajando la media de edad de los consumidores. Con lo cual, conseguimos dos objetivos: dar mejores servicios y contar con un consumidor más amplio.

– ¿Eso se traduce en un aumento del tique medio de compra?

-Claro, sube el tique medio, cambia el tipo de consumidor. Al final, cuando aparecen familias más jóvenes aparecen otra serie de artículos como pañales o productos de libre servicio. Nosotros abrimos las tiendas para que entre todo el mundo. Se produce un movimiento del que nosotros no somos dueños. Lo que queremos tener son clientes de todo tipo. Que sean jóvenes no significan que sean mejores, nosotros lo que queremos es que sean consolidados.

– Hiperber se ha querido diferenciar por los productos frescos. ¿Cómo encaja esta idea en el nuevo modelo?

– Lo que hacemos es coger un consumidor y darle un abanico de opciones. En la última apertura de Novelda tenemos 6.000 referencias, de las que 1.600 son de marca propia y el resto son de marcas líderes. Entendemos que el poder elegir es una opción que no todos los distribuidores dan y nosotros, por filosofía, entendemos que la tenemos que ofrecer.

Luego el cliente varía en función del portfolio que presentes. Está claro que en las secciones intentamos dar un servicio de carne al corte, fruta a granel, no envasada y sección de pescado (30 % de las tiendas). Lo sorprendente de todo esto es que luego puedes comprobar como no es verdad que la gente joven compre más en bandeja que la mayor. Cuando tú al cliente le das a elegir, prefiere carne al corte. A nosotros nos preocupa, que un cliente entre en Hiperber y que, a pesar de tener 6.000 referencias nos demande otra. Por eso, intentamos apostar por surtidos sin gluten, surtidos bio… todas las categorías.

– La variedad de marcas supone una amplia relación con distribuidores, cuyas relaciones siempre suelen ser tensas por la continua negociación de precios, ¿cómo opera Hiperber?

– Está claro que es una pelea constante. Los proveedores y nosotros queremos llegar al consumidor. Esa es la máxima. En esa disputa hay fricciones; pero del mismo modo, le digo que tú eres lo que pones en escena. Al final, en nuestro tipo de tiendas cuantas menos marcas líderes tengamos, peor empresa seremos, sinceramente. No me duele decirlo. Sé que a veces, para el proveedor es difícil entender que nosotros jugamos un papel de intermediarios y necesitamos un margen para sobrevivir, igual que lo necesita quién fabrica. Pero creo que, a más apuesta, mejores son las tiendas. El consumidor es el que define.

– ¿En qué sentido ha influido vuestro crecimiento en las negociaciones con los proveedores?

– En nuestro desarrollo particular y por lo que te he explicado antes, el proveedor va a muerte con nosotros porque tiene más marcas. Nosotros somos un jugador importante ahí. En el apartado de marcas propias, lo tenemos desarrollado con Euromadi.

– ¿Cómo es su relación con la central?

– Para nosotros, esta relación es fundamental. Formo parte del Consejo de Euromadi, participo en la toma de decisiones como uno más. Para Hiperber, es como si fuese el ordenador de nuestra empresa fuera del día a día, porque nos ayuda en la toma de decisiones a futuro que tomamos.

– Teniendo competidores tan fuertes, ¿cómo se gana un espacio propio en el mercado?

– Tienes que poner en el mercado todo lo que te diferencia del resto. Si los operadores nacionales tienen el surtido un poquito peor que tú, aprovechar esa coyuntura.

– ¿Pero eso también va por zonas, independientemente de la marca?

– Sí, pero al final, los pequeños o los medianos que estamos en el sector, hemos sabido establecer una relación diferente con el cliente respecto a los grandes. El tema de las secciones ayuda mucho. No es lo mismo tener carnicero que no. El tema relacional y el de precio, donde en algún chequeo nacional hemos salido como una de las empresas más económicas, son también factores para luchar con los grandes. Tienes que hacer un surtido más local.

– ¿En qué proporción trabajáis con empresas locales? – Por definición, especialmente en el apartado de perecedero, apostamos por el producto local. Nuestra venta con proveedores locales representa el 26 % de nuestra facturación, de los cuales el 61 % corresponde a las secciones de perecedero.

– ¿Cada cuánto se revisan los precios?

– Diariamente. Hay quien tiene precios fijos todo el año. A nosotros nos gustan los dientes de sierra. Lo que siempre intentamos es estar en precios por debajo de la competencia.

Cierre en positivo

– ¿Qué previsiones económicas maneja de cara al cierre del año?

– Esperamos contar con un crecimiento de un 2-3 %, respecto a los 139 millones facturados en 2017. La primera mitad del año no ha sido buena. Para nosotros ha sido un año complicado porque hemos puesto en marcha una gran infraestructura como la plataforma logística que ha requerido una inversión de siete millones de euros. En clientes, la previsión es una subida algo superior.

El año pasado perdimos sobre un 1 % porque los operadores están haciendo un gran despliegue en la zona muy importante. Cerraremos el año con 68 tiendas, previsiblemente. Puede que haya alguna sorpresa, con 870 empleados y tiendas en 35 municipios.

Es complicado crecer en el actual contexto. Eso va a ser otro problema que nos va a venir. Se están abriendo más superficies de la que hacen falta y esto va a explotar. Los operadores tenemos que vivir con lo que hay y donde no hay, habrá que cerrar tiendas. Creo que, en menos de dos años, va a ver una época en el que todos estaremos cerrando, al igual que ahora todos estamos abriendo. El mercado no va a soportar lo que estamos poniendo en marcha todos.

Independientemente de los metros de venta o del número, el objetivo va a ser que sea rentable. Tener un poco de vista. No dejarse llevar por la ansiedad de tener más superficie de venta nos está llevando a todos a una rentabilidad menor.

– De cara al futuro, ¿cómo esperas o crees que se va a desarrollar la empresa?

– A nivel nuestro acompañar a lo que hay. Si la gente quiere online, tendremos que tener online al nivel de los demás. Debemos adaptarnos e innovar dentro de lo que nos pide la gente.

– ¿En ese futuro se baraja la instalación de supermercados fuera de la provincia de Alicante?

– Sí, seguro. Hemos vivido una situación y un marco en el que hemos estado cómodos, pero para hacer crecer el negocio tenemos que salir, igual que el resto de los operadores están entrando en nuestras zonas (si se puede decir así). Sin prisas, sin agobios.

Visibilidad empresarial

– En el reciente congreso de la empresa familiar, Juan Roig invitó a los empresarios a salir del armario y Entrecanales reclamó visibilizar los valores empresariales. ¿Compartes estas opiniones?

– Ambos empresarios saben lo que se dicen y lo hacen con un criterio respetable. Creo que todo el que tiene una empresa tiene una serie de obligaciones. Los valores se tienen que transmitir día a día, aunque tú hagas llamamientos globales, creo que la gente aprende poco.

No comparto tanto ponerlo en el escaparate como hacerlo de puertas adentro. No estoy tan preocupado por cómo nos ven los de fuera como por cómo nos comprenden los de dentro.

– Entonces, ¿no te pregunto si vas a participar en la vida política?

– Estoy centrado en la empresa. Creo que es muy difícil vivir con pasión tu día a día y requiere un esfuerzo y a mi me queda poco tiempo para el resto. Quizás los demás lo puedan hacer.


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La ley interna

Cuando entró en la empresa, promovió junto a su hermana Lidia el establecimiento de un protocolo familiar. Tras el fallecimiento de su padre y cofundador de la marca, José Bernabeu, el año pasado se ha demostrado que esta “ley interna” -como la llama- ha sido una base sólida para realizar el relevo en Hiperber.

“Hay que tener humildad para tomar decisiones con la familia y claridad para llevarlas a cabo. Somos ocho miembros de las dos familias y hemos conseguido que todos tengan un trabajo dentro de la organización, pero teniendo en cuenta su valía profesional, respetando que una persona externa pueda estar por encima de alguien de la familia”. Ahora están trabajando en una pequeña actualización, pero la base se mantendrá.

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