«La relación entre empleado y empleador no es exclusivamente económica. El compromiso con los valores de la empresa, la vinculación, incluso el apego, también forman parte del paquete compensatorio. Y el compromiso no se paga con dinero». El director de Recursos Humanos del Grupo Adecco, Carlos Viladrich, subrayó de este modo la importancia del salario emocional para atraer y, sobre todo, retener talento en las empresas. Su ponencia tuvo lugar durante la la presentación de la I Guía Spring del Mercado Laboral organizada por Spring Professional, la firma del grupo especializada en consultoría de selección de personal.

Viladrich declaró que “cuando hablamos de salarios, tendemos a pensar que somos animales racionales y que las decisiones que tomamos están encaminadas a maximizar nuestro beneficio, pero en ocasiones nos encontramos con que esto no es así. Muchas veces preferimos renunciar a dinero a cambio de otras aportaciones no monetarias». Pero advirtió que esta conclusión no debe llevarnos a engaño: «Aunque la retribución adecuada es necesaria, ya que las personas deben sentir que están retribuidas en función de sus resultados, logros y capacidades, el salario emocional es un complemento, muy importante, de la compensación que recibe un trabajador».

Así, cuando «trabajamos sólo por motivaciones externas, sólo por un sistema de recompensa-castigo, suponemos que el trabajo es una carga, un mal necesario para ganarnos la vida».  En esta situación, todavía desgraciadamente tan común, «claramente, resulta difícil conseguir compromiso por parte del trabajador».

Tareas algorítmicas vs. tareas heurísticas

El director de Recursos Humanos del Grupo Adecco realizó una distinción entre los dos tipos de tareas que se dan en el ámbito laboral: la algorítmicas y las heurísticas. Las primeras son exclusivamente mecánicas y tienden a desaparecer como efecto de la progresiva digitalización de los procesos. Las segundas se refieren a ese «algo más» que incluye «una capacidad de análisis, de toma de decisiones, de asumir riesgos». 

Por tanto, resulta clave para la organizaciones ser capaces de detectar si algún perfil de trabajador heurístico se encuentra realizando tareas puramente mecánicas, quedando simplemente a la espera de recibir instrucciones. Una situación perjudicial para el empleado, que no adquiere compromiso, y definitivamente para la organización, que desperdicia talento.

Sin caer en la ilusión de que abunden las tareas gratificantes al 100%, tres áreas son claves para lograr la «motivación intrínseca» que active el talento: la autonomía del empleado o empowerment: «Tener margen de toma de decisiones y sentirnos reconocidos»-; mastery, «percibir que cada día se es mejor y se aprende»; y que el propósito de la tarea trascienda el interés individual, «que nuestro trabajo pueda tener cierto impacto social y aporte de bienestar».

Finalmente, Viladrich concluyó con un gráfico en el que cuantificaba en alrededor de un 30% el aporte en la productividad del salario emocional. Teniendo en cuenta, eso sí, que la organización disponga previamente de un sistema de retribuciones justo, que responda a cuestiones puramente objetivas.

«Si tu política de empresa es pagar por debajo del mercado nunca tendrás trabajadores comprometidos. Y aunque no existe una fórmula mágica para saber gestionar el salario emocional, es cierto que el 80% de este viene de la buena relación con los managers”, recalcó Viladrich.

La presentación también contó con la participación de Susana Sosa, directora de Servicio de Spring Professional, quien avanzó que “los grandes sectores necesitan adaptarse a las nuevas tecnologías. En los próximos años vamos a necesitar más perfiles tecnológicos y digitales por el impacto de la robotización y la digitalización de la economía; relacionados con el trato con personas por el envejecimiento de la población y perfiles especializados en marketing y ventas”.