La información económica de los líderes

La información es poder, también en los procesos corporativos

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EFE&ENE Corporate Finance Profesor Executive MBA de INEDE.UCV
UCV
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Históricamente, a lo largo de nuestra experiencia en operaciones de venta, entrada de socios, búsqueda de financiación, refinanciación, etc., uno de los puntos clave y de los que más han impactado en las negociaciones que acompañan a este tipo de procesos, ha sido el manejo de la información que vamos a compartir con terceros: fondos, competidores, entidades financieras, inversores privados, etc.

¿Qué información debemos lanzar al mercado y cuál nos debemos guardar en la recámara? ¿Cómo debemos compartirla, en qué formato, de qué manera y cuándo debemos compartirla? ¿A quién debemos ofrecer la información? Estas preguntas se deben poner encima de la mesa desde el principio, para que se discuta desde múltiples puntos de vista.

Una historia real
A modo de ejemplo y para trasladar la importancia de la información, siempre explicamos la misma historia real. A los propietarios de una empresa vallisoletana que estaba pasando graves problemas financieros, se les acercó una empresa competidora para mostrar su interés en la compra total de la compañía. El potencial comprador se posicionó como el salvador de la empresa, el empresario solidario que quiere ayudar y reflotar la empresa.

Antes de hacer cualquier oferta en firme, evidentemente solicitó una serie de información para, una vez estudiada, hacer la oferta a la propiedad. Entre la información que solicitaron había una especialmente sensible: ventas por zona geográfica, quien ostentaba los puestos clave en la parte comercial de la compañía y qué sueldos tenía.

Los propietarios (que también eran directivos de la compañía), con la sensación de estar con el agua al cuello y con unas ganas locas de deshacerse de su empresa, lanzaron toda la información al potencial comprador.

En menos de un mes toda su red comercial estaba descabezada. Había sido contratada por “el potencial comprador”. Fuga de clientes, fuga de comerciales y, por supuesto, un descenso en ventas insostenible para una compañía en su situación. No recibieron ninguna oferta. Hoy esa empresa no existe.

Acuerdo de confidencialidad y manejo de la información
La información y el control de esta y sus tiempos es de tal relevancia que, bajo nuestro punto de vista, debe ser tratado de una manera muy profesional, con el objeto de proteger al máximo los intereses de la empresa. La herramienta principal que utilizamos para proteger la información, y por tanto los intereses de la compañía/ propietarios, es el Acuerdo de Confidencialidad. En la red hay multitud de ejemplos, modelos, etc. Pero no nos equivoquemos: dicho acuerdo debe estar muy bien diseñado desde un punto de vista jurídico, para que sea verdaderamente efectivo.

Para construir un buen Acuerdo de Confidencialidad y, además, para diseñar el “qué”, “cómo”, “cuándo”, “dónde” y “a quién”, se debe tener en cuenta una multitud de factores, entre los que podemos enumerar los siguientes:

Factores a considerar en la negociación
> Tipo de comprador/inversor al que vamos a dirigirnos.
A los fondos de inversión normalmente se les va a trasladar una información mucho más completa del negocio y de su proyección. Aunque evidentemente no siempre es así, los inversores financieros no conocen el negocio con la profundidad de un industrial, por lo que se debe explicar el negocio y su plan muy bien y con mucha claridad.
A un competidor, normalmente no le vas a enseñar cómo es el negocio, le vas a contar qué tienes de valor para que él explote esos “activos”. Así pues, la información y el Acuerdo de Confidencialidad no son exactamente los mismos en caso de inversor financiero o de comprador industrial.

>La importancia de los tiempos en la aportación de la información.

Más claro, agua. Si poseemos la información, sabemos lanzarla en los tiempos adecuados y presionar adecuadamente, el inversor o comprador intuirá que estamos en un proceso competitivo (otro de los puntos absolutamente fundamentales). Además, ofreceremos al mercado una imagen de profesionalidad que nos permitirá desechar, si no a todos, a la mayoría de “inversores merodeadores”.

Uno de los ejemplos más duros que hemos negociado se basó en la mezcla de tiempos y manejo de la información. Una empresa multinacional debía cerrar la compra de la compañía que asesorábamos antes del 30 de junio, y el manejo de la información fue fundamental para cerrar la transacción con los mejores resultados, que fueron espectaculares.

Hicimos una “due diligence” total en cuatro días, pero es casi imposible hacer una buena “due diligence” total en cuatro días y, por tanto, es casi imposible que nos propusiesen rebajas en precio y garantías (en formas de aval) muy altas. Teníamos la sartén por el mango. Cerramos la operación el 26 de junio.

>¿Qué tipo de “due diligence” vamos a realizar?

Es todo un arte la gestión de las “due diligence” por parte del asesor profesional. En función del tipo de inversor y de qué información vayamos a lanzar, organizaremos la “due diligence” a través de un “data-room” presencial, online o mixto. Que sepan que sabemos lo que hacemos. En qué “herramienta” mostremos la información también confiere cierto aire de profesionalidad, que nunca está de más.

>El sector en el que estamos. 

Algunos sectores son, digamos, propensos a hacer jugadas del tipo que hemos explicado en el ejemplo. En según qué sectores deberemos ser más celosos con la información.

Y también, aunque no sea muy científico, la percepción del equipo que está liderando la transacción.

En resumen, el cómo trasladar la información es uno de los pilares básicos de la negociación. El éxito o el fracaso de la operación depende, en gran medida, de cómo se traslade la información, por lo que hay que tratarlo de la manera más profesional posible.

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