La información económica de los líderes

Rentabilidad o crecimiento, ¿tenemos que escoger?

Logo firma
 / 
Socio Director
Improven
Archivado en: 

La mayoría de las empresas hoy vuelven a crecer en ventas después de años bastante complicados. ¡Y vaya si crecen! Varios sectores lo están logrando por encima del 5 % y no son pocas las empresas que crecen otra vez a casi dos dígitos.

Sin embargo, los empresarios y sus directivos están menos satisfechos con la rentabilidad que consiguen en sus negocios. Dicen que hoy se tiene que vender más para igualar las rentabilidades de hace unos años.

En muchos casos, el crecimiento actual se ha construido alrededor de un formidable despliegue de medios: desarrollo de nuevos productos, formatos y envases y su promoción para posicionarse en nuevos países y canales modernos, nuevas funciones de comercialización, renovación e incremento de la capacidad productiva y logística que habían quedado aparcados durante la crisis, etc.

Pero este despliegue ha supuesto un incremento de la complejidad organizativa y los procesos, así como de los costes de gestión, que, sin una administración muy disciplinada, están acabado por penalizar las economías de escala tan perseguidas con el crecimiento.

¿Qué opinas tú? ¿Piensas que se puede crecer hoy y hacerlo de forma muy rentable o hay que elegir entre una cosa o la otra necesariamente? Si elegir es la opción, ¿crees que es sostenible y aun así conseguir ser competitivo?

En empresas del sector industrial se pierden, de media, cinco puntos de la cuenta de resultados por costes de complejidad mal gestionada. Es mucho dinero. ¿Es posible que en tu empresa tengas una situación similar? ¿Dónde crees que se “esconde” este dinero que se nos escapa dentro de la “caja negra” que, podemos decir, es nuestra organización?

Diferentes factores forman la “caja negra”
Según mi experiencia, raramente suele ser consecuencia de una única causa, pues si así fuera, estaría a la vista de cualquier gestor. Se trata más bien de un conjunto de ineficiencias que están ocultas a lo largo de la cadena de valor de la empresa y que, por sí solas, llaman poco la atención. Entre otros motivos porque no se mide su impacto económico.

Pongamos algunos ejemplos: lotes de fabricación ineficientes, una planificación de la producción poco fiable (lo que acarrea un número de cambios de formatos/modelos innecesarios), tiempos de cambio excesivos, eficiencias y productividades bajas y/o desiguales (por turnos, máquinas o secciones), lanzamientos de producto y gestión de la gama poco rigurosos, decisiones sobre precios y descuentos emocionales e incoherentes, estrategia de marcas poco claras, inversiones en promoción y marketing insuficientemente justificadas, sobredimensionamiento de los costes indirectos, niveles y costes del stock desorbitados con rotaciones bajas, etc.

Cuando las que se encuentran en esta situación son empresas que obtienen beneficios considerables o que operan en sectores con márgenes altos, no siempre es imprescindible -como sí lo es en el resto de los casos-, iniciar un proceso de mejora de la competitividad, aunque a nadie le amarga un dulce.

Sea por miedo a perturbar la inercia positiva –la paz social-, o por las pocas ganas de meterse “en estos líos ahora”, estas excusas para posponer las decisiones son, en líneas generales, un error porque mejorar los márgenes no solo sirve para ganar más dinero, sino también para protegerse de “lo que pueda venir”.

Estos procesos, además de para capitalizarse, elevan el nivel de exigencias hacia la organización y eleva las codiciadas barreras de entrada para los competidores.
Cuando, sin embargo, hablamos de empresas que andan en sectores “apretados”, creerse el no cierto axioma de que “la rentabilidad se consigue solo con el volumen en aquellos casos en los que se puede escalar más el negocio”, es una decisión que entraña riesgo para el negocio, porque le resta atractivo y margen de maniobra si se llegan a perder clientes por servicio, precio o calidad.

Tanto si te encuentras en una u otra situación, te pregunto: ¿qué puedes hacer para conjugar crecimiento con mayor rentabilidad? Te sugiero reflexionar sobre cinco actitudes que considero indispensables para conseguirlo.

Cinco actitudes que marcan la diferencia
1. Enfoca tu visión. Cuando hablo de visión no hablo de soñar, aunque el sueño puede ser la semilla que alimenta la visión. Hablo de la capacidad de anticipar los productos y los clientes con los que se va a tener éxito, a partir de las capacidades actuales de la empresa o aquellas que son fácilmente adquiribles. Hablo de enfocar a la organización exclusivamente en estas y de una manera excelente.

Puedes soñar con ser el Amazon o el Tesla de tu sector haciendo de todo o lo que no hace nadie, pero mantén los pies en la tierra y esto es muy difícil… Mi consejo es que no despistes a tu organización ni malgastes tus recursos en este tipo de grandes sueños y que innoves y construyas a partir de lo que ya sabes hacer muy bien. Transformar una compañía es de las cosas más difíciles que hay en el mundo empresarial, por lo que no te saltes etapas ni te compares con empresas que nacieron ya transformadas.
Pregúntate: Si en tu empresa no consigues la excelencia en lo que sabe hacer, ¿crees que la conseguirás en lo que hoy todavía no eres o no sabes?

2. Mide todo para decidir mejor. Con las herramientas y tecnologías actuales es de locos renunciar a gestionar con sistemas de costes fiables o de recogida y procesamiento de los datos provenientes de las operaciones o de las ventas. Si no mides bien, no puedes gestionar bien y, por tanto, no podrás mejorar demasiado. Como líder debes poner los medios para que haya la mejor información en tu empresa y ser capaz de interpretarla, dándole a la intuición o a la ilusión el peso exacto que tiene que tener y no más, ni menos…
Pregúntate: Igual yo soy un genio, pero ¿lo es también mi equipo como para poder gestionar con datos aproximados?

3. Ten una sana ambición. Si te falta ambición no podrás elevar tus propias expectativas ni tampoco las de tu equipo y os contagiaréis y conformaréis con resultados pequeños o mediocres, que sabes son muy mejorables. No te conformes con saber que los procesos claves de tu negocio fallan o no son rigurosos. Tampoco te compares con las formas de hacer de empresas solo de tu sector. Aprende de los mejores. Jamás aceptes un “no” como respuesta, exige soluciones a tu equipo e implícate.
Pregúntate: ¿Qué reglas o creencias debes romper para conseguir el éxito?

Orden, disciplina y ego
4. Pon orden y disciplina. La ejecución coordinada y acertada de tus actividades y procesos requiere, por un lado, constancia y supervisión regular para que se alcancen y mantengan los objetivos. Por otro lado, un equipo con la vista puesta en la excelencia. Haz que las cosas ocurran. “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema” (Larry Bossidy. “El arte de ejecutar”).

Solo con disciplina se pueden desarrollar habilidades más rápidamente. Las mejores iniciativas, la mejor visión, se muere por falta de disciplina en la ejecución. Por ello, no renuncies jamás a la excelencia porque tu equipo no llega o va desbordado; enséñales a delegar para que puedan dedicarse a convertirse en los guardianes de la excelencia. Recuerda que el primer ejecutivo es quien debe liderar la ejecución de la estrategia.
Pregúntate: Cuando falla algo dos veces en tu organización, ¿qué es lo que ocurre?

5. Ego en su justo punto. Las acciones derivadas de un comportamiento ególatra son extremadamente peligrosas. Tienen que ver, en la gran mayoría de los casos, con el peso de nuestro ego en las decisiones de negocio. Hay que tener cuidado con los atajos que toma el cerebro y que llevan a tomar decisiones erróneas por exceso de confianza (que provoca aislamiento y pérdida de perspectiva), por sobrevaloración del grado de control sobre las circunstancias, por banalización de los datos y la información a favor de la intuición (que tanto gusta sacralizar), o por el hábito de mantener la inercia, tanto si las cosas van bien, como si andan mal.

Ya lo decía Philip Kotler: “Quienes tienen buena reputación, siguen haciendo más de lo mismo por inercia. Al final, solo una crisis o una pérdida de cuota les hace examinar qué ocurre de verdad”. Si no estás satisfecho con el nivel de rentabilidad de tu negocio, párate y reflexiona, pues todavía estas a tiempo de tomar medidas.

Suscríbete a nuestra newsletter