Artemio Milla: “El Presupuesto es una herramienta de gestión que sirve para controlar la empresa”

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La consultora Altair ofreció una sesión formativa a una veintena de sus clientes, protagonizada por Artemio Milla, presidente ejecutivo de la firma, sobre las claves para la elaboración del Presupuesto anual de las compañías. La sesión incluyó una amplia batería de recomendaciones y reflexiones para conseguir elaborar de la mejor manera posible el Presupuesto de la empresa. Enrique Serrano, director de Control de Gestión en Emuca, empresa cliente de Altair, presentó el modelo de gestión presupuestaria que aplica la multinacional valenciana.

Artemio Milla, presidente ejecutivo de Altair Consultores | Soluciones Reales, estructuró su intervención siguiendo un guión de diez claves en la elaboración del Presupuesto para incrementar la rentabilidad de las compañías. A criterio del máximo responsable de Altair, “el Presupuesto es una herramienta básica para mejorar la gestión de la compañía, que se concreta en asegurar la liquidez y la rentabilidad”. A mayor incertidumbre, más motivos para hacer el Presupuesto.

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“La Cifra de Negocio es la piedra angular del Presupuesto. Como no puedo asegurar mis Ingresos, trabajemos por escenarios diferentes. Con ellos podemos evaluar los riesgos a los que nos enfrentamos, sometiendo los escenarios a análisis de sensibilidad: ¿qué pasa si caen mis ventas un 10 %? En todo momento tenemos que tener controlado nuestro umbral de rentabilidad y hacer un seguimiento de nuestra posición de Tesorería a seis meses vista, con proyecciones de liquidez y rentabilidad a 2-3 años”.

A partir del Presupuesto-base, “trabajar con  escenarios es construir presupuestos con hipótesis diferentes. Se suele trabajar con escenarios optimistas, pesimistas y con el escenario base, lo que nos permitirá conocer el Resultado y la Caja, tanto en el escenario optimista como en el pesimista. En la medida en que se produzcan desviaciones durante el ejercicio, sabremos desde el principio en qué situación podemos encontrarnos a final de año si no introducimos correcciones”.

Además, “tenemos que someter los diferentes escenarios a análisis de estrés; medir la sensibilidad del Presupuesto a variaciones bruscas del entorno. ¿Qué pasará en mis Resultados y en la Tesorería en los tres, seis o doce meses siguientes, si el mes que viene se produce una caída drástica (5 %-10 %) de la Cifra de Ventas, o un repunte brusco del precio de las materias primas?”.

La recesión económica que hemos tenido estos últimos años volverá a repetirse porque el funcionamiento de la economía es cíclico, “pero tenemos que aprovechar estos momentos de cierta bonanza económica, para asumir el control y el dominio de nuestra compañía”. Como hemos visto estos últimos años, “cuando no contamos con el apoyo de la banca, han caído las ventas, hemos perdido mercados y han aumentado nuestros impagados y la capacidad de maniobra de nuestras empresas se ha visto claramente comprometida. Los responsables de las empresas necesitan tener un conocimiento y control absoluto, no solo sobre lo que pasa hoy, sino sobre lo que puede pasar en un horizonte mínimo de doce meses y eso exige disponer en todo momento de proyecciones financieras”.

Cualquier decisión económico-financiera que tomamos tiene que estar muy meditada respecto al impacto que va tener en nuestra compañía en los próximos dos o tres años, “y el Presupuesto nos permite hacer esas proyecciones, de forma que no comprometamos nunca la liquidez de la empresa, ni siquiera en aras de la rentabilidad”.

El entorno puede ser favorable u hostil, según el comportamiento de las variables que más inciden en el negocio, “pero el entorno siempre es dinámico, se mueve; lo que valía hace un año no vale hoy ni en el futuro. Que hasta hoy el negocio haya ido bien no significa que mañana vaya a ir bien”. Las compañías culpan de lo que les pasa al entorno cuando no lo vigilan. “El entorno es el que es y normalmente no podemos actuar sobre él, pero sí podemos establecer mecanismos de control y seguimiento, para tratar de mitigar los riesgos”.

Análisis del entorno

Cuando presupuestemos, no pensemos solo de puertas adentro, “porque hay factores del entorno que nos van a afectar y debemos tenerlos cuantificados. Deberíamos tener monitorizados cinco o seis puntos clave del entorno cuya evolución impactará de forma sensible en nuestro negocio. Puede ser la inestabilidad política, la variación del tipo de cambio, el riesgo de conflictos militares, etc. Y los cambios aquí pueden llegar súbitamente”. Además, el entorno es complejo, no es fácil de entender; “la globalización lo ha hecho así. Si la Bolsa de Pekín cae, afecta a todos los mercados financieros del mundo. No podemos controlar lo que puede ocurrir, pero sí necesitamos prever qué puede ocurrirle a nuestra compañía, según lo que pase en nuestro entorno de referencia”.

El reto no es fácil, pero tampoco es imposible. “Hay que presupuestar para controlar la compañía de puertas adentro (Ingresos, Gastos, Caja); contemplando diferentes escenarios y la sensibilidad de la empresa a los mismos; con proyecciones de corto, medio y largo alcance; y teniendo presente un entorno dinámico, complejo y lleno de incertidumbre”. Pero tener la capacidad de hacer esto es lo que distingue a un buen gestor del que no lo es, “porque al hacer esto tenemos los factores de riesgo identificados y, en algunos casos, controlados”.

Ante la pregunta de qué necesitamos para hacer un buen Presupuesto, la respuesta es sencilla: información. ¿Qué sucede con demasiada frecuencia? “Que muchas empresas no tienen información para tomar decisiones; como mucho tienen datos y puede que no pasen de ser los más elementales: cifra de ventas, costes de producción, plantilla, etc. Las empresas trabajan por lo general con sistemas de información muy básicos”.

Desde hace años existen en el mercado herramientas de business intelligence (BI) que permiten conocer a fondo la empresa y relacionar la información. “La calidad de las decisiones que tomemos dependerá de la calidad de la información que manejemos y del tiempo que dediquemos a analizarla”. Si queremos gestionar y dominar nuestra empresa, “necesitamos tener un Sistema de Información de Costes orientado a la toma de decisiones”. Si no planifico/presupuesto, si no controlo/domino y si no gestiono teniendo en cuenta la información adecuada, “estoy dando por válida sin más mi estructura de ingresos y de costes”.

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Vigilancia y control sobre la Caja

Presupuestar, controlar y gestionar, ¿qué? “Las variables básicas de la compañía. La primera, la cifra de negocio, las ventas”. Pero, a veces, aumentar las ventas “es lo peor que podéis hacer por la empresa, porque antes de crecer hay que sentar las bases de la rentabilidad; tendré que saber qué impacto tiene sobre los Resultados y sobre la Caja el crecimiento y lo que necesito hacer para conseguirlo. Lo fundamental es la Caja. Debemos tener nuestra atención siempre pendiente de la Caja con horizonte de largo plazo. Si mi crecimiento no es rentable y/o no me provee de Caja, tengo un problema. Hay que vigilar que el crecimiento se hace con un modelo eficiente, rentable y que, además, crea Caja; por lo menos a largo plazo. En el corto plazo el crecimiento puede drenar Caja, pero eso ‘sine die’ no es sostenible”.

La economía española está recuperándose y, por eso, es el momento de volver a poner el foco en la eficiencia de la gestión. “Ahora que estoy empezando a tener beneficios otra vez y mi inquietud ya no es el corto plazo, nuestras preocupaciones tienen que ser otras: ¿cuánto dejo de ganar por no planificar?”.

Es esencial vigilar la Caja, “pero para vigilarla hay que hacer presupuestos, porque no solamente hay que conocer la Caja real; hay que compararla con la presupuestada. ¿Qué debía haber en Caja?”. Y si hay desviaciones respecto a lo presupuestado, “¿qué medidas correctoras estoy adoptando? ¡Qué pocos analizan el estado del flujo de efectivo o elaboran el presupuesto del mismo! No presupuestamos el Balance, pero eso es reducir la gestión y el control”.

Si no conozco el impacto en la tesorería de todas mis decisiones, tengo un problema. Todas las decisiones empresariales, tarde o temprano, tienen un impacto en Caja, por tanto, “¿por qué no mido su posible impacto en Caja antes de tomarlas? Con el riesgo que supone encontrarme ante una situación de falta liquidez, no controlar ni planificar la Caja, que es la variable clave de gestión, me puede llevar al bloqueo de la empresa”.

Objetivos, Plan, Control y ‘reporting’ 

A criterio de Artemio Milla, los directivos “no podemos conformarnos con ser meros supervivientes. Tenemos que fijarnos objetivos. Si no me fijo objetivos, no sé si logro lo que debería conseguir. Hay que fijar objetivos para todo lo que ocurre en la empresa: ventas, gastos, plantilla, dimensión de cada área, inversiones, etc. Y luego tengo que controlar el cumplimento de los objetivos”. Y hay que hacerlo sabiendo que fijar objetivos “no es escribir cartas a los Reyes Magos ni podemos ser tramposos y engañarnos, ajustando el Presupuesto a lo que queremos oír”.

Cuando los Presupuestos tienen vida es cuando se enmarcan de forma coherente en el Plan Estratégico o estrategia de la compañía. “El Presupuesto es el camino anual que voy a seguir para lograr un objetivo a largo plazo”.

Hay que presupuestar objetivos para la organización en su conjunto y no solo para cada área o departamento. Toda la empresa tiene que estar alineada con los objetivos de la compañía, que tienen que estar descritos y comunicados a todo el mundo. “La estrategia y el Presupuesto se diseñan de arriba hacia abajo, pero se ejecutan de abajo arriba, y el éxito en la ejecución no depende en exclusiva en la Dirección, sino de todos los que tienen que ejecutarlos”.

Hay que elaborar el Presupuesto de Explotación, el Presupuesto de Inversión y el Presupuesto de Financiación. El conjunto de los tres forman el Presupuesto Económico, que se completa con el Presupuesto de Tesorería y, sobre todos ellos, hay que establecer un férreo control presupuestario o control de gestión. “Este control presupuestario no tiene que limitarse solo a números, sino que debe extenderse a los aspectos cualitativos, porque detrás de los números hay gestión”.

¿Qué debe incluir la información del responsable financiero? La comparación del Balance y la Cuenta de Explotación efectiva con la presupuestada, y los datos del mes objeto de informe comparados con los del mismo mes del año anterior y con los del mes anterior; las proyecciones a tres, seis y doce meses, tanto del Balance como de la Cuenta de Explotación; y esto contemplando varios escenarios (Presupuesto base, Presupuesto optimista y Presupuesto pesimista). “Y deberemos explicar las desviaciones registradas al alza o a la baja respecto al Presupuesto, para que la información sirva a los efectos de toma de decisiones correctoras”.

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