Socio Director. Leansis Productividad

En estos años de crisis y de gran incertidumbre a todos los niveles, se hace más necesaria que nunca una estrategia que vertebre todas las acciones que se llevan a cabo en la empresa. En definitiva, el único propósito de crear una estrategia es permitir que la empresa obtenga una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores (K. Ohmae).

Definir una estrategia es el punto de partida. Pero, ¿por qué menos el 10% de las estrategias formuladas de forma correcta son ejecutadas con éxito? Ram Charan y Geoffrey Colvin, en el año 1999, analizaron las causas del fracaso de las empresas y llegaron a la conclusión de que no era la falta de visión estratégica, sino la falta de una ejecución correcta de la estrategia.

Kaplan y Norton apuntaban en su libro “The Strategy Focus Organization” las razones por las que fallaban las empresas a la hora de la ejecución de la estrategia: solo un 5 % de la plantilla entiende la estrategia, el 85 % de los mandos intermedios dedican menos del 5 % de su tiempo a la estrategia, el 60 % de las empresas no ligan presupuesto a estrategia y solo el 25 % del personal tiene un sistema de compensación alineado con la estrategia.

Frente a este escenario, se hace necesario vertebrar una manera de gestionar, que asegure que todos los esfuerzos están orientados hacia la consecución de los objetivos estratégicos que nos llevarán al éxito empresarial.

La gestión Lean, basada en mejora continua (Personas–Procesos–Productividad), parte de las personas, que son las que van a conseguir en el día a día optimizar los procesos en la dirección adecuada, para conseguir mejorar los resultados de calidad, coste y plazo. Si tenemos desplegada una gestión Lean en todos nuestros procesos a lo largo de la empresa, y tenemos a todas las personas enfocadas e implicadas a cumplir unos objetivos en el corto plazo, ¿cómo conseguir alinear a toda la organización en torno a una estrategia de éxito?

Cuatro fases del Lean Strategy
Las cuatro fases de la metodología Lean Strategy son:
1ª. Definición. Mediante metodologías ya conocidas y que no voy a detallar en este artículo, estableceremos los ejes y las líneas estratégicas de la empresa. Los ejes estratégicos son las decisiones fundamentales que se tienen que tomar para asegurar una mayor eficacia de cara al futuro. Cada eje tendrá su indicador o indicadores y sus objetivos.

Los ejes estratégicos se desglosan en líneas estratégicas; objetivos parciales que conducen al objetivo global. Estas líneas están formuladas como objetivos y no como acciones. Cada línea tiene asignado un responsable que dará cuenta de los resultados negociando los recursos para conseguirlos.

A partir de ahí, se lleva a cabo el hoshin kanri o despliegue de la estrategia “top-down” (de arriba abajo) y “bottom-up” (de abajo hacia arriba). Se trata de desglosar los ejes y líneas en acciones reales, implicando a toda la organización.

El “qué” queremos conseguir en un nivel jerárquico, se traduce en el “cómo” del siguiente nivel inferior. Se negocia y se acuerdan los objetivos que nos marcamos, teniendo en cuenta acciones concretas vinculadas a la evaluación del potencial de mejora existente.

2ª. Diseño de la Organización Humana Productiva (OHP). La organización y la jerarquía son estratégicas. Debemos estar seguros de que el organigrama refleja la estrategia y tenemos la organización adecuada para acometerla.

Una vez definida la jerarquía, debemos estructurar toda la organización en unidades autónomas de 5 a 7 personas (GAP), que tienen unos objetivos comunes en el día a día y sobre las que basaremos el dominio de los procesos. Les dotaremos de una gestión visual de indicadores de gestión del GAP que permitan tomar conciencia y favorecer el sentido de propiedad.

Tomando como base los GAP, estructuraremos un sistema de comunicación basado en reuniones eficaces, que permita sacar a la luz las desviaciones y en planes de acción que permitan erradicar los problemas. De esta manera, desde los GAP hasta la dirección general, pasando por todos los mandos intermedios, tenemos un despliegue de indicadores, objetivos y planes de acción que se están llevando a cabo en toda la organización y que nos permitirán cumplir con los objetivos acordados. Cualquier persona de la organización puede ver el estado de cada departamento y de cada GAP, con respecto a los objetivos desplegados de la estrategia.

El seguimiento diario a nivel de GAP, semanal a nivel de departamentos y la revisión mensual del negocio, nos garantiza que todos vamos en la dirección adecuada. A todos los niveles debemos liderar, pensando que las personas son lo primero, y dotarles de las habilidades necesarias para desarrollar su trabajo.

3ª. Talleres de Mejora. La manera de mejorar los resultados y acercarnos a los objetivos estratégicos se basa en la realización de los Talleres de Alto Rendimiento (TAR).

La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing (procesos productivos y logísticos), Lean Office (entornos administrativos, finanzas, comercial, compras, IT,…), Lean Projects (Innovación, nuevos productos, nuevas líneas, nuevas plantas,..), nos permitirán alinearnos cada vez más con la estrategia. Los presupuestos se realizan de acuerdo a la estrategia y según los talleres de mejora que nos permitirán cumplirlos.

4ª. Seguimiento y Ajuste. La revisión sistemática a todos los niveles y la auditoría regular del Sistema de Gestión Lean (SGL), nos garantiza que vamos andando el camino marcado a la velocidad adecuada y vamos ajustando el camino en función de los factores externos.

En suma, Lean Strategy es la manera de generar y ejecutar estrategias de negocio sostenibles, implicando a todas las personas de la organización.