Los modelos de internacionalización deben ajustarse a las necesidades de las organizaciones

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En primera línea y de izda. y dcha. Enrique Ibáñez (Grupo Dominguis), Rafael Tomás (Istobal) y Francisco Negro (SanLucar). En segunda línea, Fernando Gómez (EY), Irene Sanhermelando (Power Electronics), Pablo Tramoyeres (EY), Pablo Penichet (Guzmán Global) y Miguel Guillem (EY)

Las compañías deben ir evolucionando en sus procesos de internacionalización desde un modelo de gestión de ejecución local y gestión centralizada hasta un modelo donde tanto la gestión con la ejecución esté centralizada en un solo país. A lo largo de este camino, las empresas tienen que resolver diferentes cuestiones jurídicas, fiscales, laborales, etc., tal y como ha quedado patente en las opiniones expresadas por los representantes del Grupo Dominguis, Istobal, Guzmán Global, Power Electronics y SanLucar.

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Directivos de diferentes compañías con sede en la Comunidad Valenciana junto con responsables de diferentes áreas de EY (antes Ernst & Young) compartieron experiencias y debatieron sobre “La gestión efectiva de filiales en entornos multinacionales” en una mesa organizada por EY y Economía 3. Entre los participantes se encontraban Enrique Ibáñez, director general del Grupo Dominguis; Pablo Penichet, director financiero de Guzmán Global; Rafael Tomás, director general de Istobal; Irene Sanhermelando, CFO en Power Electronics; y Francisco Negro, accounting manager en SanLucar. Por parte de EY intervinieron, Fernando Gómez, que realizó una exposición inicial sobre los diferentes modelos existentes de gestión de filiales en el exterior teniendo en cuenta las peculiaridades de las diferentes compañías y sus modelos de negocio; Miguel Guillem, que se centró en el apartado fiscal; y Pablo Tramoyeres, que informó sobre los aspectos legales.

Fernando Gómez, socio de EY de Global Compliance Reporting (GCR) informó sobre los nuevos retos a los que se enfrentan las compañías actualmente de cara a gestionar sus filiales en el extranjero y expuso también los tres modelos de gestión de filiales que han detectado y definido desde EY.

El experto en Compliance Reporting clasificó los retos a los que se enfrentan las compañías a la hora de llevar a cabo sus procesos de internacionalización en cuatro grupos. El primero de ellos está relacionado con las necesidades que tienen las compañías de cara al mercado como son: un modelo de gestión global “en el que parte de los procesos se van a tener que estar gestionando localmente”; capacidad de crecimiento del negocio, aumentando la velocidad y flexibilidad para afrontar esos crecimientos, incluida la entrada en nuevos países; cumplimiento de los requerimientos regulatorios legales; y la consecución de un modelo de gestión óptimo preparado para afrontar las necesidades actuales y futuras de la empresa. 

El segundo apartado tiene que ver con la agilidad operativa. A su juicio, “es necesario estar al lado de la estrategia y orientado al mercado. Además, la organización debe estar preparada para responder a las necesidades del negocio”. Todo ello se puede llevar a cabo teniendo en cuenta tres parámetros: la tecnología, las personas y los procesos. En cuanto a la tecnología, destacó que los empresarios deberían plantearse “si pueden maximizar la funcionalidad de la tecnología con la que cuentan en este momento, si pueden integrarla o si es el momento de cambiarla, hacer modificaciones sobre las existentes…”.

Sobre los procesos (finanzas, reporting, fiscalidad, etc.) “sería necesario integrarlos todos ya que dentro de un proyecto de internacionalización es fundamental la estandarización y la homogeneización”, aclaró.

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Fernando Gómez (EY)

Sobre los empleados, Fernando Gómez apuntó la importancia de la integración de la información fiscal de cara a la expatriación de los trabajadores. En esta misma línea, otro punto importante a tener en cuenta es “la necesidad de retener el talento o de buscarlo, sobre todo cuando nos vamos fuera. Es decir, ¿tengo capacidad en el país destino para contratar a las personas adecuadas o tengo que desplazar desde España a los profesionales adecuados y formarlos? Una vez hecho todas estas inversiones en cualquiera de los modelos, debo retener el talento porque es donde está el conocimiento ya que su salida genera muchas ineficiencias”, incidió.

El tercer reto de las compañías españolas es la competitividad en costes. Por ello, “cualquier modelo que diseñemos debe ser competitivo en dicha cuestión”. En este apartado, según expuso el representante de EY, el empresario debe abordar y analizar cuáles son las causas de las ineficiencias de sus procesos y automatizarlos. “Esto sería importante de cara a homogeneizar la gestión en cada una de las filiales”.

Otro punto interesante a valorar dentro del apartado de competitividad de costes, es que se puede crecer tanto de forma orgánica como inorgánica. “Es decir, entramos en el país, montamos nuestra estructura, tenemos un partner y nos ponemos a producir. Otra forma rápida de crecer sería a través de crecimientos inorgánicos mediante adquisiciones de compañías o carve-out”. De todas formas, advirtió Fernando Gómez, “desde EY hemos visto que estos procesos si no se diseñan bien generan unos costes importantes”.

Otro de los retos al que tienen que enfrentarse las empresas es a la demanda continua de reducción de costes. Para Fernando Gómez, “debemos luchar contra ello ya que siempre nos vamos a encontrar en nuestra organización con un responsable que nos pida una reducción de costes al que debemos convencer que para ahorrar costes a veces hay que invertir. Además, si trabajamos con proveedores externos de cara a la externalización es importante controlar esos costes que van asociados a los servicios que ofrecemos”.

El último reto definido por Fernando Gómez está relacionado con la confianza de inversores y de terceros, dentro del cual existen dos aspectos relevantes como son los datos, “tenemos que garantizar que estos nos lleguen en el momento y con la calidad adecuada y que el acceso a los mismos sea ágil”, subrayó.

Y el segundo punto de vista está relacionado con el riesgo reputacional, “una cuestión que preocupa muchísimo a las organizaciones”. Apuntó también que “existen otros riesgos asociados al negocio en los procesos de internacionalización debido a la complejidad y diversidad regulatoria como pueden ser fiscales, laborales, etc., y que es necesario minimizar”.

Por otra parte y para concluir su exposición, Fernando Gómez puntualizó que dentro de un proceso de internacionalización, “uno de los principales riesgos es considerar a cada país como una unidad de negocio autónoma e independiente en el que el country manager es el propietario de todo”.

Por su parte, Pablo Tramoyeres, socio de Legal de EY, explicó, que desde el punto de vista jurídico, lo que más asusta en este tipo de procesos es “la credibilidad de la interlocución local. Nos hemos encontrado con casos en los que el asesor local ha sido recomendado por el socio local y, en caso de conflicto, no saben de qué lado está el asesor local”. 

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