Sergio Gordillo | Socio Director Improven

La primera década del siglo XXI no ha sido una buena forma de empezar esta nueva era para la pyme española. El ‘boom’ económico especulativo que hemos vivido, acompañado del ajuste extraordinario que se ha tenido que realizar posteriormente a pasos agigantados, podríamos entenderlo como la década perdida de la empresa española.

Este proceso nos ha llevado a dificultar el punto de salida en el que ahora nos encontramos. Las empresas supervivientes disponen de menos recursos humanos y económicos, instalaciones más obsoletas y habilidades de I+D+i congeladas. Por lo tanto, menos capacidad para acometer nuevos proyectos.

En la actualidad, las pyme están saliendo de sus madrigueras de supervivencia y enfrentándose poco a poco a un nuevo mundo más dinámico, complejo, digital, internacional, … y están redefiniendo qué propuesta de valor dar al mercado, cómo ejecutarla y como adecuar el rol del equipo en este nuevo contexto.

Los últimos datos macroeconómicos indican que los costes laborales se han reducido y se ha incrementado la productividad, lo que permite que la exportación siga creciendo, se reduce ligeramente el paro y, por tanto, el consumo privado aparenta cierta leve mejoría, y este proceso lleva al crecimiento de pequeñas inversiones en bienes de equipo para ir adaptando las capacidades a las nuevas necesidades. El dato más inquietante es que la financiación llega a duras penas a la empresa y no tiene visos de cambiar.

Claves del proceso de reindustrialización
Por lo tanto, las preguntas que se hacen los empresarios son: ¿cómo poder dar respuesta a las necesidades de inversión en activos actuales?; ¿En qué activos fijos invierto si la demanda es tan cambiante y puede que mañana parte de las inversiones realizadas ya no las necesite?; ¿Qué hago con activos propios que no tengo capacidad de saturar pero su amortización merma mis resultados? Todas estas preguntas enmarcan la reflexión: ¿cómo abordar entonces el proceso de reindustrialización del que se habla tanto?

Desde nuestra experiencia, en Improven planteamos el siguiente proceso:
1º. Escucha activa, sistematizada y permanente del cliente. Incrementar la orientación de la organización en su totalidad hacia las necesidades del cliente y del cliente de mi cliente. El objetivo es detectar de forma ágil los cambios de comportamiento de los consumidores, para localizar oportunidades y poder determinar donde focalizar los siempre recursos escasos.

2º. Implantación del proceso de inteligencia cognitiva del equipo. Hacer partícipe al equipo del proceso de reflexión. Esto le permite co-construir la propuesta de valor de la compañía (hacerla suya), así como comprender, no sólo cómo pueden mejorar lo que hacen, sino planteándose incluso qué deben dejar de hacer y/o necesitan aprender, y más difícil todavía, re-aprender, adaptando así el modelo de negocio. El equipo debe determinar cuáles son las actividades que realiza la compañía que están más orientadas a cubrir las necesidades de los clientes y, por tanto, de máximo aporte de valor. Esto lo podemos resumir en el cuadro que acompaña este artículo.

3º. Implantación del proceso de agilidad estratégica, que asegure la capacidad de adaptación permanente. Para ello, la empresa debe mantener ejercicios estructurados de revisión estratégica, en los que se desarrollen de manera planificada proyectos en tres planos:
• De mejora continua: cómo hacer lo mismo con menos recursos. Pura eficiencia.
• De evolución natural: cómo me adapto a nuevas necesidades por los nuevos mercados (internacionalización), nuevos canales (internet) y/o nuevas formas de hacer las cosas (externalización, colaboración,…)
• De disrupción: cómo exploro actividades, productos, mercados, etc., ajenos a mi conocimiento actual, para determinar cuáles voy incorporando a mi propuesta de valor y cuales voy descartando.

4º. Flexibilidad de la estructura de costes, que permite la permanente adaptación de la empresa a los cambios en el consumidor y/o en los mercados que opere. Destacar que entendemos la eficiencia como una obligación, al igual que la calidad. Así como no se puede fabricar un producto sin calidad, no debería fabricarse sin primar la eficiencia.

Invertir en los diferencial
Debemos, por tanto, invertir en lo que entendemos qué es clave y diferencial, porqué será lo que entendemos como lo más fijo en nuestra estructura, y focalizar ahí los máximos esfuerzos en formación, capacitación, polivalencia, inversión, dimensionamiento,… Nuestra estructura de costes y activos fijos debe estar concentrada en estas actividades, debiendo progresivamente minimizar los esfuerzos en el resto.

Como empresa, esto nos obliga a plantearnos abrir nuestros procesos a un mayor nivel de colaboración con terceros, que aportan su grado de especialización y conocimiento actualizado en lo que para ellos sí que es clave y diferencial. Es necesario que incrementemos el nivel de colaboración de la empresa, de apertura al talento externo, a trabajar en proyectos en los que cada uno complementa a los demás y, por tanto, se incrementan los grados de aporte de valor.
Todo esto nos lleva a un nuevo modelo industrial más colaborativo.

Esto supone un cambio de paradigma, porque la empresa debe afrontar el reto de redefinir sus procesos para compartir lo que le sobra (conocimientos, rutas logísticas no saturadas, almacenes, fábrica, instalaciones…) a cambio de aquello que puede necesitar. No tenemos más que observar el entorno para entender que esta respuesta no es única, sino que la empresa, como un ser vivo más dentro de la sociedad, va utilizando las mismas armas que usan los ciudadanos. Por ejemplo, lo vemos ya presente en sectores como transporte (uso compartido y alquiler de vehículos: Uber), vivienda (Airbnb). Incluso empresas privadas como la multinacional Chep, lanza un proyecto para ofrecer transporte colaborativo a sus clientes.

Por tanto, el modelo industrial que viene debe ser capaz de estar en permanente escucha del cliente, para así detectar de manera ágil las oportunidades, eligiendo con el equipo donde focalizar los recursos siempre escasos, siendo la estructura de costes lo más flexible posible, para adaptarse lo antes posible y, por tanto, abierta a colaborar con terceros especialistas en la actividad que realizan.