M.A. Murillo: “Para Colorker, el proyecto CMI ha sido el motor del cambio estratégico”

“Tanto por la evolución del entorno, como por los cambios en nuestra competencia, llegamos a la conclusión de que debíamos cambiar el modelo de gestión de la compañía”, explicó Manuel Ángel Murillo. “Para Colorker, el proyecto CMI ha sido el motor del cambio estratégico en la empresa”.

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Se trataba de situar en el foco de la reflexión la propuesta de valor de la compañía. “Definir bien esa propuesta de valor, implementar los cambios internos necesarios para hacerla realidad, y lograr que el cliente perciba que efectivamente nuestra propuesta genera valor en su compañía. Y todo ello pensando no solo en los clientes que ya tenemos, sino en un modelo que nos sirva para aumentar cualitativa y cuantitativamente la clientela, pues cuanto más y mejor definida y adaptada esté nuestra propuesta de valor al cliente, mayor será el impacto sobre los resultados de Colorker”.

A partir de esta reflexión, con el CMI se confiaba en “minimizar las desviaciones respecto de las previsiones, y facilitar los procesos de adaptación y corrección cuando las desviaciones se produzcan, pues el modelo de gestión que supone el CMI introduce una metodología de trabajo orientada a la consecución de los resultados en toda la organización”.

En el caso de Colorker, “la decisión de puesta en marcha del proceso fue del consejo de administración, pues sabíamos que era un proyecto de largo recorrido, que exigiría cambios estructurales, muy profundos, en toda la organización”.

Las primeras decisiones adoptadas fueron la selección del ‘partner’, que fue Altair; la fijación del calendario, “que fue revisándose a medida que era preciso”; el desarrollo de sesiones formativas específicas, “tanto para el consejo como para el comité de dirección”; y la definición de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la compañía, “tarea que al consejo de administración con el apoyo del director general”.

También el equipo formado por el consejo de administración y director general definieron la cadena de valor de la empresa y la proposición de valor al mercado, y con todos estos elementos establecidos, el comité de dirección se incorporó al proceso de reflexión para fijar el Mapa Estratégico, los objetivos de cada una de las diferentes perspectivas de análisis, así como las metas, indicadores y planes de acción de cada uno de los objetivos aprobados en cada perspectivas: financiera, de clientes, de procesos y de recursos y capacidades.

“Y a partir de ahí vino lo realmente difícil: implantar en toda la organización la estrategia aprobada, siguiendo el modelo CMI, para conseguir hacer realidad los objetivos establecidos”. En Colorker se realizó una importante labor de comunicación y explicación a toda la organización, “y hemos creado grupos de trabajo para cada una de los metas establecidas, en los que nos implicamos todos los miembros de la organización”. El presidente de la compañía, por ejemplo, participa en tres de ellos.