Socio Director de la Unidad de Negocio de Optimización de Grupo Ifedes

Si en el artículo anterior hablamos de la necesidad de optimizar los stocks, en esta ocasión debemos aportar soluciones para darle un golpe con gracia al inventario, y digo “con gracia” y no “de gracia”, porque el stock es un mal necesario. Nos podemos preguntar por qué esta mordacidad sobre algo “de lo que estoy conviviendo desde siempre”, “que lo necesito”, “el almacén ya lo he pagado”, “que no me molesta”, etc. Podemos seguir poniéndonos excusas autocomplacientes, pero en estos momentos, ¿creen que podemos seguir teniendo las mismas respuestas con unas exigencias de servicio al cliente esmerado, una relación con el proveedor más profesional y unos ajustes financieros apremiantes?

Pero para poder tomar decisiones contundentes, apreciables y rentables, debemos hacerlo bien. No podemos recortar por recortar, eliminar por eliminar, sino que hay que ser consecuentes con las exigencias de los tres pilares de nuestra competitividad: el cliente, los procesos y los recursos financieros disponibles.

El proceso es muy sencillo. Al igual que un proceso clínico, parte de una análisis de situación, como si de su colesterol se tratara; continua con un diagnóstico, eso que siempre nos asusta; y con un tratamiento o plan de mejora, que siempre nos viene a contrapelo, porque como decíamos al principio, “si me encuentro bien”, si mi exceso de stock “es normal”, ¿por qué “el cinturón ya no da más de sí”.

Debemos ser consecuentes y estrictos con la realidad y ponernos manos a la obra.

El proceso de análisis tiene que ser un recorrido bien planificado, completo y ágil, pues las cosas hay que hacerlas cuando toca, sin olvidar ningún dato que pueda ser relevante posteriormente. Es preferible que sobre a que falte información y, desde luego, tiene que ser ágil, muy ágil. No podemos perdernos en la búsqueda de información. La conjunción de esos tres valores reflejará la eficacia de nuestra primera etapa.

Datos como identificar la estructura organizativa ligada a la gestión de stocks; los recursos, competencias, etc. ligadas a la misma; la gestión propia del almacén; los tipos de stocks que tenemos (activo, obsoleto, defectuoso, calidades de los productos almacenados, etc.); el sistema de información del inventario; cuadro de mando, con análisis de los indicadores que lo constituyen; la frecuencia y resultados del seguimiento; la evaluación de las acciones correctivas emprendidas, etc.

A continuación, y tras la captación de los datos anteriores, que podrían considerarse como más estáticos, pasamos a recabar la información relativa del Inventario por su situación en el proceso productivo. Aquí solicitaremos datos reales del inventario pendientes de entrar en el propio proceso productivo: materia prima, producto semielaborado, producto terminado, etc. Y terminaremos analizando el stock por la función a la que sirve; por ejemplo, fluctuación de la producción, de la demanda, etc.

Tras obtener la información global debemos de recabar datos por producto, plazos de entrega, nivel de reposición, stock activo, stock de seguridad, cómo se establece la fecha máxima de pedido a proveedor, etc. Posiblemente, muchos de estos datos (y no están todos), no estén disponibles o bien la rapidez con la que se pueden disponer no es acorde con las demandas actuales de los mercados, pero eso no es ni bueno ni malo, lamentablemente es normal.

Pero el viejo refrán “mal de muchos consuelo de tontos” debe ser nuestro revulsivo empresarial, de forma que estimule nuestra exigencia en la fase de diagnóstico y nuestra creatividad en el proceso de plan de acción. Con la información clara, concisa y en el momento adecuado, pasamos a sacar nuestras conclusiones particulares, el diagnóstico. Debemos de comparar lo que soy con lo que quiero o debo ser.

El resultado de nuestro análisis de colesterol, con los parámetros clínicos estándar que sirven de referencia. ¿De dónde sacamos esa información? Sencillamente, de nuestra experiencia, de las expectativas de nuestros clientes, de la información que podamos disponer de nuestros competidores, de información relevante que aporten los representantes sectoriales, etc. O de nuestra autoexigencia: “Debo o tengo que estar en estos niveles, porque si no…”.

Lo fácil ya pasó: los datos son los que son, pero lo complicado llega ahora. Llega la hora de la dieta, de olvidarnos de nuestras viejas costumbres.
Tener stock “por si hago corto”, porque “no molesta”, “por si me lo piden”, “porque ya está pagado”, etc., ya no es oportuno, ha llegado el momento de disponer de lo necesario, en el momento necesario y al coste justo. Ha llegado el momento de tomar decisiones, de hacer inversiones, de establecer acuerdos con clientes, con proveedores, con el personal a todos los niveles.

Es una decisión de la alta dirección, pero es un trabajo de toda la organización. El golpe no puede ser unilateral, ha de ser multilateral. Procesos, personas, formas de entender la gestión de la empresa a todos los niveles, son los elementos esenciales para garantizar la efectividad del “stick” al stock.

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