El riesgo en los mercados emergentes en el sector de la cerámica

Otra de las cuestiones debatidas fueron los mercados. Fernando Llano quiso recoger la opinión de los asistentes sobre el futuro de los mercados emergentes y el riesgo que asumían las empresas en dichos países, teniendo en cuenta que “están poniendo en marcha grandes fábricas, con tecnología punta y técnicos preparados en España”. También invitó a los participantes a reflexionar sobre la evolución de la comercialización en estos últimos diez años.

David Gobert, responsable del Área de Mercado

Según David Gobert, las empresas adolecen de una cierta visión estratégica de marketing. Es decir, “las propuestas de valor necesitan esfuerzo y tiempo de maduración en el mercado y solo cuando este las ha asumido y reconocido, es tiempo de presentar una nueva”.

David Fernández-Valladares no era partidario de abandonar los mercados naturales “porque seguimos vendiendo, pero debemos ir a los mercados emergentes con una propuesta de valor diferencial para enfrentarnos a la competencia. Además, debemos estar muy atentos para reconocer las ventanas de oportunidad”.

Respecto a la evolución del apartado comercial, para Fernández-Valladares “durante años, se pensaba más en términos de producción que en comerciales, pero en los últimos años, las empresas establecen propuestas de valor y comerciales, sobre todo en lo que se refiere a desarrollo, diseño y precio”.

Para Lino Díaz también se ha dado una evolución en la figura del comercial. “Antes se buscaba un perfil que supiera idiomas y cercano a la cultura del país y ahora, además, se exige una ingeniería comercial y propuestas de generación de beneficios. Por lo tanto, están cambiando tanto los equipos comerciales como los de dirección que exigen más debido a la presión”.

El director general de Colorker también consideró un error abandonar los mercados naturales. “Pero la disminución de las cifras de ventas nos obliga a ir a otros. Por ello, es relevante contar con información sobre estos nuevos mercados, encontrar clientes clave y apostar por ellos. El riesgo a asumir dependerá de la política de empresa, aunque es necesario apostar si quieres crecer”.

Carlos Cabrera, director general de Ceracasa

“Hace diez años –rememoró Cabrera– nuestra política era fabricar y salir a vender. Esta situación ha generado que no se tuviera en cuenta el marketing. Solo nos preocupaba la venta y la producción y los comerciales eran la imagen de las empresas”.

El director de Ceracasa reconoció también la existencia de tres segmentos –alto, medio y bajo- en los que se puede vender en todos los mercados, tal y como expuso Gobert. Ante esta situación, Cabrera apostó por “buscar mercados donde nuestros competidores sean menos fuertes y establezcamos nuestras propias estrategias”.

Por su parte, Lanuza afirmó que “el sector no existe, sino que es la suma de empresas más o menos exitosas y cada una de ellas debe tener su posicionamiento y su propuesta de valor”.

También coincidió con sus compañeros de mesa en que “Italia no es el paradigma en el que hay que fijarse. En España casi nadie puede plantearse irse a fabricar fuera, no tenemos tamaño, ni los medios humanos ni el talento en casa para desplazarlo al exterior”.

En cuanto a los apartados de ventas y de marketing, coincidió con Cabrera en que las empresas han crecido porque el mercado crecía y los comerciales eran un reflejo de nuestras organizaciones. “Sin embargo, hacemos un esfuerzo por mejorar todo el aparato de ventas y de marketing”.

Luis Hernández, consejero delegado de Grespania

El representante de Grespania no era partidario de despreciar los mercados en los que estaba creciendo España actualmente ya que “la ilusión de cualquier empresa es vender en el máximo número de mercados posibles”. Tampoco estaba en contra de sustituir la caída en Europa con crecimientos en los Países Árabes o del norte de África. Pero sí mostró su preocupación por la forma en que se estaban afrontando: bajando precios.

Para Luis Hernández, los equipos comerciales cuentan con una serie de carencias como la escasez de cosmopolitismo, visión global de las cosas o la falta de costumbre de viajar con frecuencia, “aspectos que otros países tienen muy superado”.

David Gandía animó a los empresarios a que aprovecharan la ventana de oportunidad que ofrecen los países emergentes, “aunque no debemos dejar de lado los países estratégicos tradicionales porque han sustentado la rentabilidad y han conseguido posicionarnos en los segmentos medio-alto”.

Gandía recomendó a los empresarios que creen cierta marca y mantengan el posicionamiento conseguido en esos nuevos mercados y, además que aprovechen el oxígeno conseguido para establecer las bases de lo que quieren ser en el futuro.

En esta línea, Cabrera matizó que “las empresas deben posicionarse en función de sus fortalezas y debilidades y no en función de las de otra empresa. Además, si el precio es el elemento de juicio, todos los mercados son volátiles”.

El excesivo volumen de fabricación es, en opinión de Llano, lo que ha llevado a las empresas a acudir a los mercados emergentes y a dejar de lado su ADN. Incluso muchas han empleado estos mercados como lugares de venta más económica de cierto producto o incluso han desarrollado productos para ese mercado en concreto. “Es ahí, -incidió Llano- donde vemos la volatilidad por dos tipos de situaciones: cultural y política y por productos sustitutivos”.