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Sara Martí
Coordinadora editorial. Graduada en Periodismo por la Universidad Jaume I, estoy especializada en contenido web y ediciones digitales por el Máster en Letras Digitales de la Universidad Complutense de Madrid. Mi experiencia en el mundo de la comunicación abarca desde el institucional hasta agencias y medios de comunicación. Al día de la actualidad empresarial y financiera en Economía 3 desde marzo de 2021.
Los cables submarinos de fibra óptica son la infraestructura crítica central de la era digital. Las líneas trazadas por estos cables no solo revelan cómo se mueve la información de un punto a otro –a una velocidad de vértigo, por cierto–, sino que construyen un mapa indicador de los flujos de poder económico entre los distintos continentes. Estas grandes infraestructuras transportan el 98% del tráfico de internet. Para que se haga una idea: con toda probabilidad cada mensaje, correo electrónico, fotografía o vídeo que envía a algún familiar o amigo o, simplemente, que almacena en su ‘nube’ personal, atraviesa esta vasta red intercontinental. Ahora imagine: ¿qué ocurriría si ese cable se corta? ¿Son los cortes de cables submarinos una amenaza real?
Accidentales o intencionados, lo cierto es que al año se registran en todo el lecho marino mundial entre 150 y 200 cortes de cables de datos, según Naciones Unidas. Incidentes que, en general, pasaban desapercibidos. Hasta que en septiembre de 2022 se marcó un punto de inflexión.
Una serie de explosiones submarinas en el mar Báltico, cerca de las costas de Dinamarca y Suecia, dieron la voz de alarma. Aunque en este caso hablamos de gasoductos –también existen muchos de estos repartidos por el océano–y no de cables de telecomunicaciones, se podría decir que fue el comienzo de una grave situación geopolítica y económica que se extiende hasta el momento presente.
Cortes de cables submarinos: origen
En aquel entonces, tres de las cuatro tuberías de los gasoductos Nord Stream 1 y 2 sufrieron roturas masivas, liberando enormes cantidades de gas metano a la atmósfera. Las infraestructuras quedaron inutilizables, cortando definitivamente uno de los principales suministros de gas ruso a Europa. ¿Por qué fue un punto de inflexión para Europa? La amenaza era real en términos de seguridad energética, geopolítica y de relaciones con Rusia.
Aunque ningún país ha admitido su autoría, existen varias teorías: Rusia como advertencia o para presionar a Europa, Estados Unidos para cortar la dependencia europea del gas ruso o Ucrania con el objetivo de debilitar a Rusia económicamente. Ninguna se ha confirmado.
En primer lugar, antes de la guerra en Ucrania, Europa dependía en un 40% del gas ruso. Tras el sabotaje, Alemania y otros países aceleraron la búsqueda de alternativas. Además, la Unión Europea (UE) endureció las sanciones y dejó de comprar gas ruso por tubería, cambiando su política energética.
En segundo lugar, el ataque mostró la vulnerabilidad de las infraestructuras críticas submarinas. Por su parte, Suecia y Finlandia aceleraron su entrada en la OTAN para protegerse de posibles ataques rusos. A su vez, la OTAN aumentó patrullas navales en la zona. Por último, la escasez de gas elevó los precios de la energía, contribuyendo a niveles de inflación récord en el continente.
El ataque demostró que gasoductos, cables submarinos y redes eléctricas pueden ser blancos en las denominadas ‘guerras híbridas’. Se trata de un tipo de conflicto que combina métodos de guerra convencionales y no convencionales.
Una extensa red mundial
Según el Submarine Cable Map 2024, existen repartidos por todo el mundo 559 cables submarinos con una longitud de 1,4 millones de kilómetros. La extensión es tal que se podría dar la vuelta al mundo con ellos alrededor de 35 veces.
Fuente: Telegeography
Se espera que a finales de 2025 estén instalados 78 nuevos sistemas que se extenderán por más de 300.000 kilómetros, con un valor de 10.000 millones de dólares. Un crecimiento que no se ha visto en más de dos décadas. Europa es un punto clave en la red global de cables submarinos, con numerosas conexiones que la enlazan con Norteamérica, África y Asia. Cabe destacar que los cables que atraviesan el mundo tienen puntos de ‘estrangulamiento’ donde el volumen y la proximidad de los cables en el fondo del mar son mayores como el Canal de Suez-Mar Rojo, Singapur, Malta y Gibraltar.
España no se queda atrás. Desde el Instituto Español de Estudios Estratégicos (IEEE), destacan la península ibérica como una encrucijada estratégica en estas conexiones. Los recientes desarrollos, con la instalación de sistemas de última generación, «están transformado la relevancia internacional de España y Portugal, convirtiendo a ambos Estados en un nodo importante de interconexión de la red global, susceptible de conformar un gran hub digital en el sur de Europa». Existen casi 40 cables submarinos con puntos de amarre entre Portugal y España.
Las principales empresas que operan en esta red son Telefónica –y su participada Telxius–, Canalik, Islalink y GTD España.
Si trazamos una circunferencia tomando como centro la península ibérica, en su interior se incluyen partes importantes de América del Norte, América del Sur, el norte de África y la práctica totalidad de Europa. En los próximos años, se estima que el 70% de los datos que lleguen a Europa lo harán a través de España.
La amenaza ‘fantasma’
En los tres últimos años, más de una decena de cables han sido seccionados. Poco más de un año después del suceso protagonizado por el Nord Stream, en octubre de 2023, el buque NewNew Polar Bear, con bandera de Hong Kong, destrozó con su ancla el Balticonnector –un gasoducto entre Finlandia y Estonia– y tres cables de telecomunicaciones. Un incidente que, a tenor de los hechos, no parece aislado.
En los últimos cinco meses, otros tres barcos han dañado con sus anclas infraestructuras en el Báltico. En noviembre, el Yi Peng 3, de bandera china, dejó inoperativos dos cables de telecomunicaciones: uno entre Finlandia y Alemania y otro entre Lituania y Suecia.
Mientras que el pasado 25 de diciembre el petrolero Eagle S, que transportaba petróleo de manera ilegal desde Rusia hasta Egipto, cercenó el Estlink2 –un cable eléctrico que une Finlandia y Estonia– y cuatro cables de telecomunicaciones más. Eso sí, aunque tanto el Yi Peng 3 como el Eagle S tenían vínculos directos con Rusia, no se ha podido demostrar la autoría del ataque en ninguno de los casos.
Lo que sí podrían tener en común estas embarcaciones es que todo apunta a que forman parte de una flota de embarcaciones que Rusia utiliza para evadir las sanciones impuestas por Occidente, especialmente aquellas relacionadas con el petróleo. Los llamados ‘buques fantasma’ operan de manera opaca, dificultando su rastreo y la aplicación de las sanciones.
Estos buques suelen operar con identidades falsas, cambiando banderas –por lo general, pertenecen a compañías chinas– y registros para evitar ser rastreados. A menudo, realizan transferencias de carga en alta mar, lo que dificulta aún más su seguimiento. A esto se suma, que suelen ser barcos muy antiguos, en su mayoría, y que no cumplen con los estándares internacionales de seguridad marítima ni medioambientales. Esto aumenta la probabilidad de derrames de petróleo o, incluso, naufragios.
Se estima que esta flota ha duplicado sus entregas de petróleo, alcanzando los 4,1 millones de barriles diarios, en los últimos tiempos. Es más, Rusia ha invertido al menos 10.000 millones de dólares en esta flota desde 2022.
Impacto global de los cortes de cables submarinos
¿Hasta qué punto afectan los cortes de cables submarinos a la economía global? Aunque estimar el impacto financiero de un corte de cable submarino es complicado –casi todos son de propiedad privada– ya ha quedado demostrado que son la columna vertebral de las comunicaciones internacionales y la transmisión de datos.
Gran parte de las transacciones financieras internacionales –como las transferencias bancarias, el comercio de valores y las operaciones de tarjetas de crédito– dependen de los cables submarinos. Por ejemplo, en 2023, se transportaron 9,47 billones de dólares en transacciones financieras diarias, según datos de Statista Market Insights.
Un informe de la West Indian Ocean Cable Company explica que reparar un solo cable frente a la costa de África Occidental cuesta aproximadamente unos dos millones de dólares. Reparaciones que, por norma general, suelen tardar entre tres y cinco días.
Esto no tiene en cuenta el coste del tráfico perdido, el impacto en la reputación y las primas de seguros, ni el coste para los proveedores de servicios que necesitan comprar capacidad en otros cables submarinos durante el restablecimiento.
Los cortes de cables submarinos representan una vulnerabilidad económica crítica en un mundo hiperconectado. La interrupción de estos cables, esenciales para las transacciones financieras, el comercio y la comunicación global, podría desencadenar graves consecuencias económicas.
Smalticeram llegó a España desde Italia en marzo del año 2000 como parte de la expansión internacional del grupo, con el objetivo de aportar soluciones innovadoras y de alto valor añadido a la industria cerámica. 25 años después la sede de Onda (Castellón) ha logrado posicionarse como el centro productivo estratégico y de asistencia técnica del grupo a nivel internacional.
El ejercicio 2024 ha sido muy positivo para la compañía, logrando superar por primera vez la barrera de los 50 millones de euros en facturación, alcanzando un ebitda superior a los ocho millones de euros y un crecimiento del 30% en capital humano. ¿El objetivo para el año 2025? Aumentar esta facturación más de un 20%. Nos trasladamos a las instalaciones de la compañía para conocer de primera mano su labor y entrevistamos a su director general, Fernando Tomás.
La historia de Smalticeram en España
– ¿Cómo ha evolucionado la división española de la empresa desde sus primeros años hasta convertirse en un referente internacional en el sector cerámico?
En sus primeros años, la compañía inició su actividad en España como una empresa comercial, enfocada en la venta de productos fabricados en Italia y en la asistencia técnica a los clientes del clúster cerámico de Castellón. La proximidad con los principales fabricantes cerámicos nos permitió comprender en profundidad sus necesidades y desarrollar soluciones a medida para el mercado nacional.
Hoy, 25 años después, Smalticeram España se ha consolidado como un socio estratégico para la industria cerámica a nivel global, con presencia en múltiples mercados y un firme compromiso con la innovación y la sostenibilidad, lo que nos ha permitido mantenernos siempre a la vanguardia del sector.
– ¿Qué hitos destacarías en la historia de Smalticeram, aquellos que marcaron un punto de inflexión en su crecimiento?
A lo largo de su trayectoria, Smalticeram ha experimentado una evolución impulsada por hitos estratégicos que han definido su crecimiento y consolidación en el sector cerámico. Desde su implantación en España hasta la construcción de una de las plantas de fabricación más avanzadas del mundo, cada paso ha fortalecido su posición como referente global. El primer gran avance tuvo lugar en el año 2000, con el inicio de la actividad comercial en España.
La compañía comenzó enfocada en la venta de productos fabricados en Italia y en la asistencia técnica a los clientes del clúster cerámico de Castellón, lo que permitió establecer relaciones sólidas con la industria local y comprender mejor sus necesidades.
En 2005, Smalticeram dio un paso fundamental en su crecimiento con la construcción de su primera planta productiva en España, lo que permitió ofrecer soluciones adaptadas a las exigencias del mercado. Tres años más tarde, en 2008, la compañía reforzó su capacidad productiva con el inicio de la actividad en su planta de fusión.
Uno de los momentos más significativos llegó en 2015, cuando el Grupo Smalticeram llevó a cabo una reestructuración de su modelo productivo, concentrando su producción en España. Este cambio estratégico fortaleció su competitividad y optimizó su capacidad de respuesta en un mercado global.
Finalmente, en 2023, la compañía alcanzó un nuevo hito con la construcción de la planta más grande y sofisticada de fabricación de granillas cerámicas a nivel mundial.
El 25 aniversario de Smalticeram España
– Como comentas, la sede española de Smalticeram en Onda ha cumplido 25 años. ¿Qué valoración hacéis de estos años?
Altamente positiva. A lo largo de este tiempo, hemos afrontado momentos de incertidumbre en el sector cerámico, superando desafíos que han puesto a prueba nuestra capacidad de adaptación e innovación.
Gracias al esfuerzo del equipo y a una apuesta constante por la calidad y el desarrollo de productos de alto valor añadido, Smalticeram España ha logrado consolidar su planta de Onda como el centro productivo estratégico y de asistencia técnica del grupo Smalticeram a nivel internacional.
– ¿Cómo se ha desarrollado el ejercicio de 2024?
Hemos superado la barrera de los 50 millones de euros en facturación, alcanzando un ebitda superior a los ocho millones de euros, lo que reafirma nuestra solidez y eficiencia operativa, junto a un crecimiento del 30% de nuestro capital humano.
– ¿Y qué previsiones hay para este año 2025?
Tras un 2024 con excelentes resultados, afrontamos 2025 con perspectivas de consolidación y crecimiento, con el objetivo de aumentar la facturación más de un 20%. Esta proyección se basa en nuestra apuesta por la expansión de nuevas líneas de producto y desarrollo de nuevos mercado y cuentas clave para el grupo.
– ¿Cuáles son los principales productos que ofrecéis?
Actualmente, la oferta principal de Smalticeram España se centra en tres líneas de productos. Las granillas cerámicas ofrecen un acabado matérico con altas características técnicas, ofreciendo ventajas como superficies antideslizantes, de fácil limpieza y resistencia al desgaste. Las tintas digitales para la decoración cerámica combinan un rendimiento extraordinario con bajas emisiones y la capacidad de generar efectos tridimensionales en las colecciones de baldosas cerámicas.
Por último, los esmaltes de última generación optimizan los procesos de fabricación, reduciendo el impacto ambiental y aumentando la eficiencia en toda la cadena productiva.
Presencia global
– ¿Qué novedades se han desarrollado en los últimos tiempos?
Entre las últimas innovaciones de Smalticeram España, destaca Xgo, un sistema basado en el modelo just in time que optimiza la preparación del material y su logística. Su versatilidad permite lograr diferentes acabados con textura suave y distintos niveles de antideslizamiento, además de garantizar un mantenimiento y limpieza sencillos.
También se ha desarrollado la gama de tintas digitales SJ, que ofrece un rendimiento excepcional con bajas emisiones.
Dentro de esta línea, SJW, una cola digital de base acuosa, facilita la fijación precisa de granillas, permitiendo la creación de superficies tridimensionales con acabados naturales. La línea de producto digital SJW contribuye a un proceso productivo más sostenible, reduciendo la combustión de compuestos orgánicos volátiles y emisión de olores, en línea con nuestro compromiso ambiental.
– Smalticeram ha logrado consolidarse en varios mercados internacionales. ¿Cuál ha sido la clave para su expansión global?
La consolidación de Smalticeram en los principales mercados internacionales ha sido el resultado de una estrategia basada en la presencia directa en países clave y un enfoque en la asistencia técnica especializada. A través de la implantación de filiales en los principales países productores de baldosas cerámicas, hemos logrado estar cerca de nuestros clientes y fortalecer nuestra relación con fabricantes de referencia a nivel global.
Más allá de la venta de productos, nuestro compromiso con el sector se refleja en un servicio técnico altamente personalizado que optimiza los procesos productivos y contribuye a la diferenciación en el mercado.
Planes estratégicos
– ¿Cuáles son los principales mercados en los que operáis?
En la actualidad, Smalticeram opera en los principales mercados cerámicos a nivel global, con presencia consolidada en Europa, América y Asia. Sin embargo, existen tres áreas con un alto potencial de crecimiento para Smalticeram España: el clúster español; el Norte de África, con un sector cerámico en expansión y una demanda creciente de soluciones de alto valor añadido; y centro y Sudamérica, que representa otra área de gran potencial, impulsada por la creciente demanda de materiales cerámicos para la construcción local.
– ¿Y las principales líneas estratégicas a desarrollar?
Seguir apostando e invirtiendo en el modelo industrial de Europa, donde el grupo concentra más del 80% de su volumen de fabricación, al contrario de otras compañías industriales del sector a las que el miedo, la incertidumbre y la búsqueda de menor coste unitario de producto, han empujado a deslocalizar su producción a países con regulaciones menos exigentes a nivel social y medioambiental.
Esta línea estratégica conlleva la consolidación y desarrollo de Smalticeram España como principal hub para el diseño, fabricación, comercialización y servicios en el grupo a nivel global. Nuestras líneas a nivel de producto se centran en la eficiencia, la sostenibilidad y la creatividad aplicada a la tecnología. Esto se traduce en la optimización de procesos, el desarrollo de materiales con menor impacto ambiental y un menor consumo de recursos, alineados con los principios de sostenibilidad y economía circular.
Además, apostamos por la innovación en diseño y personalización, diferenciándonos a través de soluciones que responden a las necesidades reales de la industria y aportan un alto valor añadido.
¿En qué punto se encuentra el sector cerámico?
– Según datos de Ascer, India se ha convertido en la mayor amenaza para el sector europeo. De hecho, en la actualidad, es el segundo productor y exportador en el ámbito internacional. En vuestra opinión, ¿realmente se está convirtiendo en una amenaza el auge de terceros países para la industria española y europea?
Sí, aunque el driver de este crecimiento está etiquetado como ‘obtener cerámica a menor coste’, y aunque parezca contradictorio puede ser positivo para la cerámica española o italiana en cuanto a posicionamiento de producto basado en la calidad y percepción de valor (atributos objetivos y subjetivo, respectivamente).
Nosotros tenemos clientes en India (fabricantes de cerámica), y ningún producto que comercializamos en India tiene un precio inferior a un producto equivalente vendido en España o en Italia. Bajo este paradigma, un menor precio de venta del azulejo indio debería tener su origen en un menor coste energético, de mano de obra y gasto general, más quizá el aceptar una rentabilidad discreta por parte del fabricante.
Los mayores costes logísticos, operativos y arancelarios parece que hoy están equilibrando la balanza de los menores costes energéticos y mano de obra, y vender con rentabilidad baja suele tener corto recorrido.
– A nivel normativo, ¿cómo se puede potenciar la competitividad de las empresas desde Europa?
Para nosotros, es esencial el soporte de la Administración pública a las empresas que siguen apostando por la industrialización en la UE. Cuando decimos recibir soporte o ayuda de la administración no hablamos de subvenciones. Las subvenciones son ‘limosnas’ que tratan de mitigar problemas estructurales. Para ello, se requiere primero entender la idiosincrasia de las compañías, toda su cadena de valor, y establecer metas razonables y flexibles en cuanto a la sostenibilidad y la responsabilidad social que es un deber de todos y para todos.
El otro eje para potenciar la competitividad es contar siempre con el mejor talento disponible, reforzando el compromiso de las empresas con las instituciones de formación. Trabajar en industria en España ha perdido un atractivo que necesitamos recuperar urgentemente.
Tecnología y sostenibilidad en Smalticeram
– La industria cerámica ha experimentado avances significativos en términos de tecnología. ¿Cómo afronta Smalticeram los retos de la innovación?
Smalticeram afronta este reto en colaboración con los principales fabricantes de maquinaria, proveedores, clientes y centros de investigación del sector cerámico. Nuestro foco está en desarrollar esmaltes y materiales adaptados a las últimas tecnologías de aplicaciones cerámicas. Por otro lado, creemos que la creatividad es una actitud y un motor para la innovación en Smalticeram.
Mantenernos a la vanguardia de la industria cerámica es esencial y, por ello, cada año organizamos SMALTIlab, un espacio dedicado a la creatividad y tecnología para dar forma al futuro de la cerámica. Nuestro departamento de desarrollo investiga y promueve las tendencias del mercado a través de proyectos que nos permiten anticiparnos y liderar el sector con soluciones de alto valor añadido, siempre alineadas con las necesidades cambiantes de nuestros clientes.
– La sostenibilidad es un tema clave en la industria cerámica. ¿Qué iniciativas ha implementado Smalticeram para reducir su impacto ambiental?
La sostenibilidad es un pilar fundamental de nuestra estrategia empresarial. Por ello, hemos implementado una serie de iniciativas orientadas a minimizar nuestro impacto ambiental, apostando por la innovación y la eficiencia en cada etapa de nuestro proceso productivo. Entre las acciones más destacadas, se encuentra la reformulación de nuestros productos para la reducción de emisiones, especialmente en el desarrollo de fritas con menor contenido de compuestos volátiles, lo que disminuye significativamente la combustión de materiales y las emisiones de CO2.
Además, hemos optimizado nuestros procesos productivos para reducir el consumo energético y de agua, incorporando tecnología de vanguardia que nos permite maximizar el aprovechamiento de los recursos y minimizar los residuos generados. También promovemos el uso de materias primas recicladas en nuestras líneas de producción, impulsando así la economía circular y la sostenibilidad.
– ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta Smalticeram en los próximos años?
Su consolidación como compañía de referencia en el sector cerámico, adquiriendo un mayor tamaño que le permita incrementar su competitividad y su alcance a nivel global. Este crecimiento requerirá un cambio de mentalidad y procesos internos. El principal reto será conservar el excelente servicio al cliente y que la calidad de respuesta a las necesidades de nuestros clientes no se vea afectada.
– ¿Y qué metas estratégicas se ha fijado la empresa para los próximos cinco años?
Smalticeram continuará en los próximos años con su estrategia de expansión y consolidación en mercados internacionales, fortaleciendo su presencia global a través de productos innovadores y una estrategia logística optimizada que garantice un crecimiento sostenible y diversificado.
Nuria Cervera (Grupo Nurarce34), Laura Artal (Nexora Digital), Ruth Valverde (Grupo Integra-T), Paz Hueso (Asemwork ETT), Natalia Adrados (Didàctic), Elena de la Llave (Ysabel Mora) y Raquel Buigues (iCapital) han compartido sus anécdotas, consejos y vivencias laborales en la XVI jornada Mujeres al Timón capitaneadas por la socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón, Elisa Valero.
La Fundación Mujeres al Timón promueve tres pilares básicos: visibilizar a empresarias y directivas, recuperar el talento sénior y promover que niñas y jóvenes quieran ser líderes. Las siete empresarias y directivas que nos han acompañado son ejemplo de haber alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. Escuchamos sus historias.
La importancia de los referentes
Los referentes marcan el camino. Y la importancia de contar, precisamente, con referentes femeninos en la carrera profesional de una mujer es incuestionable. Desde los primeros pasos en el mundo laboral hasta el desarrollo y consolidación de una trayectoria, la presencia de modelos a seguir puede marcar la diferencia en la confianza, las aspiraciones y el éxito profesional. Algunas son familiares, otras amigas, otras compañeras de trabajo o, incluso, perfiles conocidos de las que -a pesar de nunca haber entablado conversación directa con ellas- se pueden obtener grandes lecciones.
Elisa Valero (Economía 3). Fotografía: Nala Estudio
El primer caso, por ejemplo, es el de Natalia Adrados, quien ha tenido el referente de su suegra que «ha luchado y nos ha marcado el camino cuando la empresa no estaba ‘en números'». De ella, ha aprendido «a salir a flote, gestionar la parte financiera de la empresa y priorizar ciertos servicios».
Elena de la Llave ha expresado lo afortunada que se siente por estar rodeada de gran talento femenino «desde siempre». De su actual etapa en Ysabel Mora, destaca a sus compañeras Andrea Delegido y Natalia Ferrero por su cálida integración en la compañía. También a la que fue su responsable Cristina Sancarlos, quien le «dio alas, fijó retos y dio el respaldo para desarrollar mis capacidades». Por supuesto, también la fundadora de la empresa, Isabel Mora. ¿Qué aprendió de ella? La importancia de ser valiente, de confiar en una misma y de pensar ‘sin límites’.
Elena de la Llave (Ysabel Mora). Fotografía: Nala Estudio
Tener referentes femeninos visibiliza caminos que, de otro modo, podrían parecer inaccesibles. Durante muchos años, a Laura Artal le costó encontrar mujeres con las que identificarse y que ocuparan roles de liderazgo visibles. Con el tiempo, ha empezado a valorar no solo la necesidad de esos referentes, sino también el papel que nos toca asumir a cada una de nosotras: «Hoy siento que las referentes femeninas no siempre tienen que ser figuras públicas o reconocidas: pueden ser compañeras, amigas, mujeres que nos inspiran desde su coherencia y valentía en lo cotidiano».
En opinión de Raquel Buigues, «la corresponsabilidad nace en casa». No podemos evitar ser «el reflejo de nuestros hijos y de otros jóvenes que tenemos alrededor». Aunque, según indica, queda mucho camino por recorrer, «poco a poco se van rompiendo barreras con la entrada de las nuevas generaciones».
Raquel Buigues (iCapital). Fotografía: Nala Estudio
Cuando ellas son el ejemplo
Cuantas más mujeres puedan verse reflejadas en historias de éxito, mayor será la confianza en sus propias capacidades y el impulso para alcanzar sus metas. Con el tiempo, muchas mujeres que han recorrido un camino profesional lleno de retos y aprendizajes se convierten en referentes para otras. Precisamente, la Fundación Mujeres al Timón continúa avanzando junto a Florida Grupo Educativo en el desarrollo de su tercer pilar fundacional: promover que niñas y jóvenes quieran ser líderes en el futuro.
«Las mujeres no solo dirigimos empresas, las transformamos», expresa Paz Hueso. ¿Qué consejo le daría esta directiva a otras potenciales Mujeres al Timón? Buscar empresas cuya cultura organizativa esté definida por la diversidad, cultura de igualdad y equidad ya es un primer paso; pero, una vez que se accede a estas empresas, la segunda parte es crecer en ellas. ¿Cómo? Para ello, «es importante que las mujeres sepamos tener una visión de ocupar puestos estratégicos dentro de la empresa y que no tengamos miedo a cambiar de área funcional, ya que esto nos hará crecer y ser valoradas dentro de la empresa».
Paz Hueso (Asemwork ETT). Fotografía: Nala Estudio
A través de sus historias y trayectorias, estas mujeres demuestran que los sueños pueden materializarse y que cada logro individual contribuye a una transformación colectiva. De esto sabe mucho Ruth Valverde que, como voluntaria, ha apoyado a mujeres en riesgo de exclusión en su formación para mejorar su empleabilidad y que, de esta manera, «puedan dar el salto a una vida laboral más digna y avanzar en su independencia económica dejado atrás los piso tutelados donde residían».
De la mentorización a otras mujeres, Nuria Cervera destaca lo «muy gratificante» que fue la oportunidad. A las jóvenes les aconseja «tener pasión por lo que hacen y frente a los problemas no ‘tirar la toalla’ a la primera de cambio». Además, les recomienda asistir a charlas de motivación y eventos de escucha activa.
Nuria Cervera (Grupo Nurarce34). Fotografía: Nala Estudio
Raquel Buigues lanza un consejo a las futuras generaciones: «Lidera su vida aquella que sabe delegar y reconocer errores. Puedes apoyarte en los demás y ser ‘espejo’ dándote cuenta de tus errores y reflexionándolos. Una persona de éxito debe compartir también el fracaso para que otros aprendan de esa experiencia».
Mujeres al Timón en el liderazgo sénior
El desafío para muchas mujeres en el liderazgo sénior sigue siendo la lucha contra los sesgos inconscientes y la necesidad de demostrar constantemente su valía en entornos aún dominados por dinámicas tradicionales. No obstante, su capacidad para superar estos obstáculos y liderar con éxito refuerza la importancia de contar con referentes femeninos en posiciones de alto nivel.
Laura Artal (Nexora Digital). Fotografía: Nala Estudio
En un entorno tan acelerado como el actual, en opinión de Laura Artal, necesitamos más que nunca «voces que ayuden a parar, a tomar decisiones con visión de largo plazo y a conectar los resultados con los valores». Le sigue en esta idea Paz Hueso: «No cabe duda de que el liderazgo sénior, cualquiera que sea su género, aporta un ‘expertise’ y confianza que ayuda a que las organizaciones sigan creciendo y vayan llevando a cabo su desarrollo estratégico».
¿Qué aporta el liderazgo sénior a una organización? «Seguridad y confianza», resume Natalia Adrados. «La experiencia aporta más valor que las titulaciones», añade Nuria Cervera.
Natalia Adrados (Didàctic). Fotografía: Nala Estudio
Coincide Ruth Valverde: «Si combinamos las fortalezas del liderazgo femenino en código sénior, las conclusiones se potencian. Está demostrado que la visión femenina y la habilidad intuitiva pueden favorecer el entendimiento de las necesidades de los consumidores y clientes».
Ruth Valverde (Grupo Integra-T). Fotografía: Nala Estudio
¿Qué significa ser una Mujer al Timón?
Nuria Cervera (Grupo Nurarce34): «Una Mujer al Timón es aquella que toma las riendas de su vida tanto a nivel personal como empresarial».
Laura Artal (Nexora Digital): «Escuchar, aprender de los más jóvenes y ejercer el liderazgo, no desde la imposición, sino desde la generosidad».
Ruth Valverde (Grupo Integra-T): «Ser una Mujer al Timón es ser una mujer que está dispuesta a aprender, a ayudar a otras mujeres a cumplir sus metas y a superar cada día los retos en todos los ámbitos de su vida».
Paz Hueso (Asemwork ETT): «El liderazgo va más allá de la toma de decisiones estratégicas: se trata de inspirar, transformar y demostrar que la excelencia no tiene género. Creo en un liderazgo cercano, basado en la escucha activa, la confianza y la autonomía».
Natalia Adrados (Didàctic): «Una mujer con rumbo, con entusiasmo y con ganas de aportar a la sociedad su granito de arena para seguir evolucionando».
Elena de la Llave (Ysabel Mora): «Es un ejercicio de responsabilidad para con la empresa y sus resultados, con el equipo y con mi propia familia. Hay que guiar y acompañar a buen puerto a toda la tripulación».
Raquel Buigues (iCapital): «Ser una mujer que toma decisiones conscientes y decide apostar por su proyecto. Una Mujer al Timón prioriza y navega entre su vida personal y profesional a través de tus propias decisiones».
Así son las Mujeres al Timón
Nuria Cervera (Grupo Nurarce34)
Nuria Cervera es la CEO de Grupo Nurarce34, fundadora y CEO de La fábrica de resultados, Build Flip y The real nexus. Ejerce también de consultora de negocios y finanzas y marketing.
Anteriormente, ha trabajado como directora de Recursos Humanos en Grupo Didàctic. Sin embargo, su pasión por generar bienestar y pasión a las personas le llevó a lanzarse por la vía del emprendimiento y de ahí nació Grupo Nurarce34, que engloba a 14 empresas de sectores muy distintos.
En cuanto a su formación, es licenciada en Economía por la Universidad de Valencia y ha cursado un máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial en OBS Business School.
Laura Artal (Nexora Digital)
Laura Artal es la responsable de Marketing y Comunicación de Nexora Digital desde hace nueve años.
En su primera etapa laboral estuvo muy vinculada con el mundo deportivo. De hecho, ha sido jefa de Protocolo en el Elche Club de Fútbol y responsable de Comunicación de la Federación de Pádel de la Comunitat Valenciana. También ha ejercido de Social Media Consultant en Robinson Productions.
De formación, es licenciada en Medios de la Comunicación, Publicidad y Marketing por la UCH CEU Cardenal Herrera y se ha formado también en Gestión de Entidades Deportivas por la Universidad Politécnica de Valencia.
Ruth Valverde (Grupo Integra-T)
Ruth Valverde es la directora de Recursos Humanos y Comunicación de Grupo Integra-T, empresa de outsourcing de servicios auxiliares en control de accesos, limpieza especializada, jardinería y mantenimiento. Además, es la responsable de Comunicación de la Fundación I-DEAS.
Gran parte de su carrera la ha desarrollado como profesional independiente organizando eventos corporativos. Durante nueve años fue la adjunta a dirección de Orvalencia.
Paz Hueso (Asemwork ETT)
Paz Hueso es la socia directora de Asemwork ETT, empresa de gestión de RRHH nacida en 2005 con capital 100% valenciano, especializada en outsourcing, ETT, selección de personal, formación y prevención de riesgos laborales.
Previamente, fue jefa del área de Relación de Clientes de la Fundación Servicio Valenciano de Empleo (FSVE), así como responsable de Selección de Alta Gestión ETT.
De formación, es licenciada en psicología por la Universidad de Valencia y cuenta con un Máster en Gestión de Recursos Humanos por la Escuela de la Empresa Valencia. Cuenta, además, con formación en dirección de marketing por la Universitat Oberta de Catalunya.
Natalia Adrados (Didàctic)
Natalia Adrados es la directora de Coordinación de Didàctic, empresa que lleva más de 15 años trabajando para ofrecer a los niños la mejor educación creando experiencias de calidad.
Tiene una dilatada experiencia de más de 18 años en el área de infancia, adolescencia, tercera edad, diversidad funcional y personas en riesgo de exclusión social en centros de día, escuelas infantiles, residencias, atención sociosanitaria y domiciliaria e inserción social y laboral. En su puesto actual, se encarga de la coordinación, organización y supervisión de los proyectos.
De formación, tiene un grado en Educación Social por la Universidad de Valencia y también cuenta con estudios en Educación Infantil y Atención Sociosanitaria.
Elena de la Llave (Ysabel Mora)
Elena de la Llave es la directora de Marketing de Ysabel Mora desde hace dos años, aunque lleva cinco en esta empresa especializada en ropa interior, lencería y moda de baño.
Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en Universal McCann como planificadora sénior y, posteriormente, supervisora de cuentas. Antes de llegar a su puesto actual, fue durante cinco años la jefa de planificación de Proximia, la agencia de medios del Grupo Havas.
De formación, es licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad CEU Cardenal Herrera, MBA por ESIC Business School y máster Especialista en Marketing Digital por DM School.
Raquel Buigues (iCapital)
Raquel Buigues es asesora financiera de iCapital, empresa especialista en asesoramiento financiero y patrimonial, desde hace unos meses.
Previo a esta experiencia, ha desarrollado su trayectoria profesional en Bankia como gestora de Banca Personal, Banca Privada, Gestión y Asesoramiento de grandes patrimonios durante 17 años y, más recientemente, como Senior Private Banker de Andbank Wealth Management, donde se especializó en la prospección y captación de nuevos clientes, durante casi seis años.
De formación, es licenciada en Derecho y diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad de Alicante.
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La Fundación Mujeres al Timón continúa avanzando junto a Florida Grupo Educativo en el desarrollo de su tercer pilar fundacional: promover que niñas y jóvenes quieran ser líderes en el futuro. La tercera jornada Mujeres en STEM: Mi camino, mis retos y mis logros tuvo lugar en el centro Florida Alzira con el alumnado de Formación Profesional básica y 1º de Grado medio de IT.
El valor de la innovación y la pasión por emprender fueron los grandes protagonistas. En esta ocasión, tuvimos la oportunidad de escuchar las historias de éxito y liderazgo de Mariola Juan, consejera del Grupo Vicky Foods, y Trini Arnau, directora y fundadora de la empresa de comunicación La Jefa Media S.L. Ambas trasladaron el mensaje de lo «importante que son los oficios» y la escasez que existe en el mundo empresarial actual; recomendándoles, así, que siguieran la senda de estudiar «lo que les apasione».
Aprender a través de la experiencia
Estas dos grandes empresarias en sus respectivos campos profesionales inspiraron a las futuras generaciones a través del relato de su formación y experiencia. Una oportunidad única para conocer de primera mano a dos mujeres que han viajado por todo el mundo y conocido otras culturas gracias a su trabajo.
«El destino no está escrito, lo creamos a través de nuestras elecciones», trasladó Trini Arnau a una clase ávida de preguntas y curiosidad. Los alumnos no desaprovecharon la ocasión y le plantearon cuestiones tan dispares como qué haría si tuviera que empezar de cero, cómo ha afectado su trabajo a la conciliación familiar o, incluso, si hay algún sueño que todavía le ha quedado pendiente. Pero, sobre todo, el aspecto que más interés generó fueron los diferentes programas de televisión que ha dirigido Arnau en su faceta profesional y que no dudó en compartir.
«Vivir, esa será mi mejor aventura», concluyó la empresaria, animando a alumnas y alumnos a ser ambiciosos y no dudar en luchar por conseguir aquello que se propongan.
Los valores del liderazgo
Por su parte, Mariola Juan comenzó su charla mandando un mensaje muy contundente al público: «El conformismo es peligroso». Algunos de los consejos que trasladó durante la jornada fue que lo más importante es poner pasión en lo que haces, que apoyarse en las personas es fundamental y que la innovación es uno de los pilares fundamentales, tanto en la empresa como en la vida «para poder reinventarte».
Por supuesto, igual que ocurrió en el caso de Trini Arnau –y que ya se repitió en las anteriores jornadas-, los alumnos no pudieron esperar para lanzar sus preguntas. En este caso, sus inquietudes se enfocaron en la empresa familiar, en qué es lo más importante para emprender, qué consejo daría a las mujeres jóvenes, qué papel juega la tecnología actualmente o qué valores debe tener un buen líder.
De izquierda a derecha: Ana Company (Florida), Trini Arnau (La Jefa Media), Mariola Juan (Vicky Foods), Elisa Valero (Economía 3) y Carmen Varas (Economía 3)
Mujeres al Timón y Florida impulsan la importancia de crear referentes
La Fundación Mujeres al Timón continúa trabajando para generar más encuentros en los que compartir con los estudiantes la importancia del esfuerzo, la posibilidad de alcanzar puestos de liderazgo y de no desistir nunca sin importar los desafíos que se les presenten.
«Es fundamental que niñas y jóvenes vean a mujeres líderes como referentes», coincidieron ambas líderes al término de la jornada.
En 2024, la presencia femenina en los consejos de administración de las empresas cotizadas españolas ha alcanzado un nuevo hito. Con un 36,34% de representación femenina, el incremento de 1,85 puntos porcentuales respecto al año anterior refleja un avance significativo en la diversidad de género en el sector empresarial. Sin embargo, los desafíos persisten, especialmente en los puestos de alta dirección y presidencia.
Así se desprende de la última edición del XIII Informe Mujeres en los Consejos de Administración del IBEX 35, elaborado por el IESE Business School y Atrevia.
Desde la Fundación Mujeres al Timón (impulsada por nuestro medio de comunicación) pretendemos poner el foco no solamente en el porcentaje de mujeres que forman parte de los Consejos del IBEX, sino en cual es su trayectoria, formación y experiencia, que es la razón que las ha llevado a estar ahí.
Precisamente en julio de 2023 nacía esta Fundación en la que visibilizamos la trayectoria profesional de mujeres que tienen una trayectoria profesional digna de ser visibilizada, con el objeto también de inspirar a otras mujeres y de generar referentes entre las jóvenes.
Precisamente Agnès Noguera, Consejera Delegada de Libertas 7, ha formado parte de Mujeres al Timón, una de las compañías que menciona el informe con más de un 50% de mujeres en su Consejo.
IBEX 35, líder en paridad
Por primera vez, el IBEX 35 ha alcanzado el umbral de paridad con un 41,22% de mujeres en sus consejos de administración. De los 444 asientos disponibles, 183 están ocupados por mujeres. Además, el 71,43% de las empresas que conforman el selectivo cumplen con el objetivo de diversidad, superando el 40% de representación femenina.
Bankinter destaca por ser la única empresa del IBEX 35 con una mayoría femenina en su consejo (63,64%). Otras cuatro empresas –Cellnex, Inditex, Logista y Redeia– han alcanzado una representación del 50%, mientras que 15 compañías superan el umbral del 40%, entre ellas AENA, BBVA, Mapfre, Santander e Iberdrola.
Si atendemos al resto del mercado continuo, LAR España lidera la representación femenina con un 60%, seguida de Libertas 7 y Línea Directa (57,14%) y Prisa (53,33%). En total, 56 empresas cotizadas han superado el umbral de paridad, lo que representa un 47,46%, un avance significativo respecto al 34,78% del año anterior.
La alta dirección, una asignatura pendiente
A pesar de los avances en los consejos de administración, la representación femenina en la alta dirección sigue siendo baja. En el IBEX 35, las mujeres ocupan solo el 22,63% de estos puestos, mientras que en el resto del mercado continuo la cifra es del 23,52%. Además, solo cuatro empresas del selectivo superan el 40% de mujeres en cargos ejecutivos, mientras que una (Grifols) no cuenta con ninguna mujer en su comité ejecutivo.
El número de mujeres en presidencias del IBEX 35 sigue siendo reducido, con solo cuatro presidentas: Ana Botín (Santander), Marta Ortega (Inditex), Beatriz Corredor (Redeia) y María Dolores Dancausa (Bankinter, en un rol no ejecutivo). En el resto del mercado continuo, hay once presidentas, lo que representa un escaso 9,32%.
En cuanto a consejeras delegadas, la situación también es desigual. En el IBEX 35, solo hay una –Gloria Ortiz (Bankinter)- y tres con funciones ejecutivas, lo que equivale a un 1,64% del total. En el resto del mercado continuo, la cifra es ligeramente superior, con cinco consejeras delegadas y diez mujeres en cargos ejecutivos (3,91%).
Desafíos de futuro
El sector de Servicios de consumo lidera la representación femenina en la alta dirección rozando casi el umbral de paridad (36,67%) y seguido por Bienes de Consumo que alcanza el 30,61% de representación femenina en su cúpula directiva.
Tecnología y Telecomunicaciones y Servicios financieros se sitúan a la cola, con un 14,63% y un 17,86%, respectivamente.
Pese a los avances, más de la mitad de las empresas cotizadas (52,54%) no cumplen con el objetivo del 40% de representación femenina en sus consejos de administración. Seis empresas siguen sin contar con mujeres en sus consejos y otras seis solo tienen una. En el IBEX 35, 10 empresas están por debajo del umbral del 40%, con Naturgy (25%) y Fluidra (28,57%) en los niveles más bajos.
Desde la Fundación Mujeres al Timón seguiremos visibilizando la trayectoria de más empresarias y directivas que ocupan sus cargos por méritos propios, experiencia, formación y preparación.
130 años de historia avalan la trayectoria de Galletas Gullón, una empresa con un marcado carácter femenino, desde la presidencia de María Teresa Rodríguez hasta el actual liderazgo de su hija, Lourdes Gullón. La fidelidad hacia el territorio, mantener las raíces y las ganas de superarse año tras año son los pilares de esta gran compañía de alimentación conocida en todos los hogares.
Una empresa de más de un siglo
-Pocas empresas en nuestro país pueden presumir de contar con más de un siglo de vida. ¿Cuál es la clave del éxito de Gullón para mantenerse más de 130 años en pie?
En Galletas Gullón, tenemos una gran capacidad de adaptación, apostamos por la reinversión de beneficios y la innovación constante, manteniendo siempre nuestra esencia como empresa familiar. Estamos muy apegados a nuestras raíces, a Aguilar de Campoo (Palencia) que, además, nos permite acceso a materias primas de alta calidad y al conocimiento de los maestros galleteros, lo que también ha sido un factor clave para expandir nuestra presencia en mercados nacionales e internacionales.
A esto se suma nuestra apuesta decidida en un nicho de mercado inexplorado en su momento, la galleta saludable, gracias a la cual nos hemos diferenciado en la industria galletera. Al adaptarnos a las necesidades cambiantes de los consumidores y priorizar su salud y bienestar, hemos logrado destacarnos en el mercado. Este enfoque innovador, junto con un firme compromiso con la sostenibilidad y el impacto positivo en nuestro entorno, ha reforzado los valores de nuestra compañía y su conexión con consumidores conscientes e informados.
Demostrar la valía profesional
– La Fundación Mujeres al Timón nace impulsada desde el medio de comunicación Economía 3 para visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. En su caso, ¿cómo describiría su trayectoria profesional hasta la actualidad?
Mi trayectoria ha estado marcada por una gran vocación de servicio hacia la empresa familiar y un fuerte compromiso con la continuidad de la familia en la empresa. Tomar las riendas de Galletas Gullón supuso un desafío, pero también una gran oportunidad para llevar la compañía al siguiente nivel en términos de sostenibilidad, innovación y expansión internacional.
En el camino, he encontrado desafíos inherentes al sector y al liderazgo en general, pero nunca los he percibido como barreras insalvables. Sí es cierto que en algunos contextos empresariales todavía persisten ciertos sesgos de género, pero creo que es importante centrarse en demostrar la valía profesional, marcarse objetivos claros y trabajar con perseverancia para lograrlos.
– ¿Qué reflexiones compartiría con otras mujeres para afrontar con éxito su camino profesional?
Mi principal consejo es que confíen en el propio criterio y se rodeen de equipos que compartan valores y objetivos comunes. Es fundamental formarse continuamente, buscar la excelencia y no tener miedo a tomar decisiones complejas. También les diría que el liderazgo no implica hacerlo todo sola, sino saber delegar y escuchar.
Referentes en liderazgo
– ¿Quiénes han sido sus mayores referentes profesionales?
En cuanto a referentes, diría que mis mayores inspiraciones han sido las generaciones anteriores de mi familia, que fundaron y consolidaron Galletas Gullón, y, entre ellos, especialmente mi madre. Asumió la dirección de la empresa en 1983, cuando no era habitual ver a mujeres al frente de grandes compañías y significó un gran desafío debido al contexto social de la época. La decisión llegó en un momento difícil, tras la inesperada pérdida de su esposo, mi padre, José Manuel Gullón, quien hasta entonces había sido el director y el alma de la compañía. Fue un paso significativo en una época en la que los roles de liderazgo estaban mayoritariamente ocupados por hombres, sobre todo en sectores tradicionalmente masculinos.
Además de mi madre, también tengo como referentes a otros líderes empresariales que han logrado un equilibrio entre innovación, sostenibilidad y crecimiento económico como Amancio Ortega, José Antolín o Tomás Pascual.
– En su opinión, ¿en qué estado se encuentra el liderazgo femenino en la actualidad?
Creo que hemos avanzado mucho, pero todavía queda camino por recorrer. Cada vez vemos a más mujeres liderando grandes empresas y ocupando puestos de decisión en sectores tradicionalmente dominados por hombres, lo que demuestra que las barreras están cayendo.
Sin embargo, es necesario seguir trabajando en la visibilización del talento femenino y en la creación de entornos empresariales inclusivos que permitan a las mujeres desarrollar todo su potencial sin limitaciones externas.
Un marcado carácter femenino
– Gullón ha sido una empresa con un marcado carácter femenino, desde la presidencia de su madre María Teresa Rodríguez hasta llegar a usted.
El papel de mi madre al frente de una empresa de esta magnitud ha contribuido a visibilizar el talento femenino en posiciones de liderazgo. Creo que ha sido parte de un importante avance hacia la igualdad de género y la superación en el ámbito empresarial, dando evidencia de que las mujeres pueden liderar con éxito y aportar de manera decisiva al desarrollo y transformación de una organización. El liderazgo femenino aporta empatía, colaboración y diversidad de perspectivas, enriqueciendo la toma de decisiones y fomentando un ambiente inclusivo.
– Y, desde que toma usted las riendas, ¿cuáles considera los principales hitos de la compañía?
Cuando llegué a la presidencia en 2019 mi propósito fue darle continuidad a la filosofía de negocio de mi madre, enfocándonos en varios pilares estratégicos. Por una parte, en la expansión internacional de la marca, que hoy está presente en más de 125 países, suponiendo la exportación un 44 % de nuestra facturación. Por otro lado, en la apuesta decidida por la sostenibilidad, incorporando políticas laborales, sociales, ambientales y de gobierno corporativo desde mi llegada a la presidencia.
Equilibrio entre innovación e historia
– ¿De qué manera se potencia la innovación en Gullón?
La innovación es uno de los pilares fundamentales de Galletas Gullón. Tenemos un equipo de I+D+i altamente cualificado que trabaja constantemente en el desarrollo de nuevos productos y en la mejora nutricional, atendiendo a la demanda de los clientes que ha evolucionado considerablemente en los últimos años: buscan productos más saludables, elaborados con ingredientes naturales y formatos sostenibles en términos de embalaje.
– ¿Cómo se mantiene el equilibrio entre la innovación y el respeto por la historia de la marca?
La clave está en ser fieles a nuestros valores fundacionales: calidad, tradición y cercanía, mientras apostamos por adaptarnos a los cambios del mercado innovando en los productos y procesos, pero siempre manteniendo el compromiso con lo que nos ha hecho únicos durante más de 130 años de historia. Desde nuestros inicios, hemos sido una empresa familiar con grandes ambiciones de crecimiento y expansión. Siempre con los pies firmemente plantados en nuestras raíces, entendiendo la importancia de invertir en nuestra tierra.
Los principales empleadores de la región
– Galletas Gullón genera 2.100 puestos de trabajo directos. ¿Hasta qué punto se ha convertido en un actor más del territorio?
Nuestra compañía constituye la principal industria empleadora de la comarca de la Montaña Palentina y nuestra previsión es llegar a 3.000 puestos de trabajo directos para 2030, por lo que en los próximos años mantendremos una intensa creación de empleo.
Galletas Gullón no solo genera empleo directo e indirecto, sino que también apoya a la comunidad local a través de programas sociales, educativos y medioambientales, porque nos sentimos responsables de contribuir al desarrollo socioeconómico de la región. Creemos firmemente que las empresas deben ser motores de desarrollo para las comunidades en las que operan, y este compromiso forma parte de nuestro ADN como compañía familiar y responsable.
– ¿Qué planes de futuro tienen a medio y largo plazo?
Mantenemos unas previsiones optimistas y de crecimiento, que están basadas en nuestra apuesta por la internacionalización, la ampliación de nuestra plantilla y la reinversión del beneficio. Respecto a esto último, por ejemplo, contamos con dos inversiones comprometidas. La primera, para 2025 y 2026, de 20 millones de euros en almacenes para ampliar nuestra capacidad logística y almacenamiento de materias primas. Y, la segunda, en cinco líneas de producción para la fábrica de VIDA 2, que estarán en funcionamiento en 2026. En 2025, esperamos aumentar nuestra facturación hasta alcanzar los 1.000 millones de euros en el año 2030.
Pocas empresas pueden presumir de alcanzar la excepcional cifra de los 100 años de vida. Menos aún son aquellas que, pasado el siglo de existencia, pueden presumir de continuar siendo, al 100 %, una empresa familiar. La cuarta generación de Transportes Martín continúa la estela de crecimiento y, sobre todo, de ganas y pasión por llevar a esta compañía líder en el transporte de líquidos a granel a lo más alto. Para ello, han dado un paso adelante en su profesionalización y digitalización, lo que les ha permitido avanzar con mayor solidez y dinamismo.
Actualmente, cuentan con una plantilla de 285 empleados y una flota de 250 cisternas. Desde su sede central en Albuixech (Valencia), coordinan y gestionan la actividad de la empresa, que cuenta con seis bases operativas estratégicamente distribuidas en Tarragona, Barcelona, Bilbao, Torrelavega, Huelva y Oporto.
Entrevistamos a Federico Martín, actual CEO de Transportes Martín.
Capacidad de adaptación, crecimiento y compromiso
-Este año cumplís un siglo. Nos remontamos a los inicios: ¿cómo y cuándo se fundó la empresa? ¿Cuál fue la visión original de la compañía y cómo ha evolucionado con el tiempo?
Este año celebramos con orgullo nuestro centenario. Para entender nuestros orígenes, debemos remontarnos a 1925, cuando nuestro abuelo, Antonio Martín Ibáñez, dejó su ciudad natal, Teruel, y se trasladó a Valencia con una visión clara: proporcionar soluciones logísticas para la industria del vino y los aceites.
Con el paso del tiempo, nuestra empresa evolucionó para adaptarse a las nuevas demandas del mercado. En la década de 1960, fuimos dejando progresivamente las actividades relacionadas con el vino y el aceite para centrarnos en el sector de la industria química, estableciendo relaciones con clientes, muchos de ellos multinacionales, con quienes seguimos colaborando en la actualidad.
A principios de los años 80, dimos un paso más en nuestra trayectoria al introducirnos en el transporte de gases de aire, un sector en el que seguimos operando con fuerza y que hoy en día nos permite gestionar una flota de aproximadamente 110 vehículos entre España y Portugal. Nuestra historia es un reflejo de nuestra capacidad de adaptación, crecimiento y compromiso con la excelencia en el sector logístico.
Identidad familiar y gestión de confianza
– ¿Qué importancia tiene el carácter familiar en la gestión y la cultura empresarial?
El carácter familiar ha sido y sigue siendo un pilar fundamental. Desde sus inicios, la empresa ha crecido y evolucionado manteniendo intactos los valores de compromiso, cercanía y visión a largo plazo que nos han caracterizado. Lo que comenzó con el liderazgo de nuestro fundador se consolidó con la segunda generación, donde un padre y sus cinco hijos –Luis, Antonio, Federico, José Luis y Ramiro– impulsaron el crecimiento del negocio.
Luis Pérez Martín, Federico Martín, María Martín y Marcos Martín, cuarta generación de Transportes Martín.
Con el paso de los años, la tercera generación tomó el relevo, aportando innovación y continuidad, y hoy nos enorgullece ver cómo la cuarta ya forma parte activa del proyecto. Esta continuidad generacional no solo refuerza nuestra identidad, sino que también nos permite mantener una gestión basada en la confianza, la estabilidad y el compromiso con nuestros clientes y colaboradores.
– Actualmente, la empresa está en manos de la cuarta generación, ¿cómo ha sido la transición entre generaciones en la compañía?
La transición entre generaciones en nuestra compañía ha sido un proceso bien gestionado, basado en la transmisión de valores sólidos y una cultura empresarial arraigada. Como empresa familiar, somos conscientes de que estos cambios pueden generar retos, como la elección de un nuevo director general, que en algunas organizaciones puede derivar en tensiones o incertidumbre. Sin embargo, desde nuestros inicios, cada miembro ha asumido un rol relevante dentro de la empresa, entendiendo la transición como una oportunidad de crecimiento y afrontándola con unidad, trabajo en equipo y un fuerte sentido de propósito común.
Si bien hasta ahora la gestión tenía un enfoque más familiar, la cuarta generación ha dado un paso adelante en la profesionalización y digitalización de la compañía, lo que nos ha permitido avanzar con mayor solidez y dinamismo. Apostar por rodearnos de buenos profesionales y dotar a la empresa de una estructura organizativa clara ha sido clave para reforzar todas las áreas y seguir impulsando nuestro crecimiento.
Una flota especializada
– Sois especialistas en el transporte de líquidos a granel.
Ofrecemos servicios adaptados a las necesidades de la industria química. Contamos con una amplia variedad de cisternas diseñadas para transportar productos específicos, como ácidos, disolventes, sosa, plastificantes, isocianatos y colas. Además, disponemos de cisternas revestidas para productos como ácido clorhídrico e hipoclorito, así como una flota autorizada para el transporte de residuos.
Asimismo, somos transportistas oficiales de Nippon Gases, para quienes gestionamos el transporte de gases criogénicos como argón, CO2, oxígeno y nitrógeno. Para ello, contamos con una flota de 110 camiones especializados, garantizando un servicio seguro y eficiente. Nuestra experiencia y especialización nos permiten ofrecer soluciones logísticas de alto nivel, asegurando el cumplimiento de las normativas más exigentes.
Los retos del transporte por carretera
– ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la empresa en el sector del transporte por carretera?
Uno de los principales retos es la escasez de conductores, una situación que se ve agravada por la falta de incentivos para atraer a las nuevas generaciones a la profesión. La idiosincrasia de nuestra actividad, con largas jornadas y requisitos específicos –como la formación ADR–, no siempre resulta atractiva para los jóvenes. En este sentido, consideramos fundamental un mayor apoyo de la Administración para impulsar iniciativas que fomenten la incorporación de nuevos conductores al sector mediante programas de formación, ayudas o incentivos.
Tercera y cuarta generación de Transportes Martín.
Otro obstáculo importante es la dispersión de convenios provinciales, que dificulta una gestión homogénea de nuestra actividad en todo el territorio. La falta de un marco regulador unificado genera diferencias salariales y condiciones laborales desiguales que pueden afectar a la estabilidad y competitividad. En cuanto a las restricciones de circulación, el transporte de productos ADR se enfrenta a limitaciones que, en muchas ocasiones, reducen la capacidad de servicio y dificultan la planificación logística. La actualización y optimización de estas normativas permitiría una mayor eficiencia sin comprometer la seguridad.
Por otro lado, el sector sigue enfrentando carencias en materia de infraestructuras, lo que afecta tanto a la operatividad como a la calidad del servicio. La modernización y ampliación de áreas de descanso adecuadas, puntos de carga y descarga optimizados y corredores logísticos más eficientes son aspectos clave para mejorar la movilidad y la competitividad.
Otro desafío fundamental es avanzar hacia una descarbonización realista y sostenible. Creemos que la transición ecológica debe hacerse de manera progresiva, combinando innovación tecnológica con medidas que permitan a las empresas del sector adaptarse sin comprometer la viabilidad económica. Por si fuera poco, la inminente implantación de las 44 toneladas en cisternas traerá consigo una serie de impactos económicos que deberán ser cuidadosamente evaluados para garantizar la rentabilidad de nuestras empresas. Si bien es cierto que este cambio normativo permitirá una mayor eficiencia, reduciendo en más de un 9 % el coste medio por tonelada transportada, también implicará importantes desafíos.
Uno de los aspectos más críticos será la necesidad de inversión para la renovación de una parte significativa de nuestra flota. Muchas cisternas actuales quedarán fuera del mercado al no poder adaptarse a esta nueva capacidad de carga, lo que nos obligará a realizar fuertes desembolsos sin contar con ningún tipo de ayuda o incentivo por parte de la Administración.
Especialización y digitalización
– ¿Qué características propias tiene el sector de líquidos a granel?
Uno de los aspectos más relevantes es la estricta legislación que regula el transporte de productos ADR, lo que implica un alto grado de especialización tanto para los conductores como para los empresarios. El cumplimiento de estos requisitos no solo es fundamental para garantizar la seguridad en carretera, sino que también conlleva una gran responsabilidad operativa y legal.
Además, una de las particularidades más importantes del sector es el lavado interior de las cisternas tras cada servicio. Este proceso es esencial para evitar la contaminación entre productos y cumplir con las normativas de seguridad e higiene. Sin embargo, supone un reto adicional, ya que debe realizarse en lavaderos homologados, siguiendo estrictos protocolos medioambientales. Con la creciente regulación en materia ecológica, la correcta gestión de estos residuos se ha convertido en un factor clave que requiere una atención y planificación meticulosas.
– ¿Qué papel juega la digitalización en la gestión y operativa de la empresa?
La digitalización ha supuesto un cambio significativo en nuestra gestión y operativa, proporcionando herramientas que optimizan la eficiencia y mejoran la toma de decisiones. Actualmente, hemos alcanzado un 98 % de digitalización en los procesos que lleva a cabo el conductor en cada servicio, permitiendo una trazabilidad completa de la operativa.
Esto incluye el seguimiento en tiempo real de horarios de carga y descarga, registro de kilos transportados, localización y tracking de los vehículos, así como la disponibilidad inmediata de la documentación del viaje una vez finalizado el servicio. Además, estamos en pleno proceso de implantación de nuevos sistemas de gestión TMS (Transportation Management System) y ERP (Enterprise Resource Planning).
Reducir el impacto ambiental
– ¿Qué medidas ha adoptado la empresa para reducir su impacto ambiental?
Nuestra empresa ha asumido un fuerte compromiso con la reducción del impacto ambiental, apostando por la incorporación de tecnologías más sostenibles y la renovación constante de nuestra flota. Actualmente, el 95 % de nuestros vehículos cumplen con la normativa Euro 6, el estándar más avanzado en reducción de emisiones. Además, hemos integrado el Aceite Vegetal Hidrotratado (HVO) como combustible, lo que minimiza drásticamente nuestra huella de carbono.
La eficiencia en el consumo de combustible es otro de nuestros pilares. Gracias a la evolución tecnológica de nuestros fabricantes de referencia, hemos logrado optimizar el rendimiento de los vehículos sin comprometer la operatividad, reduciendo así tanto los costes como el impacto medioambiental.
Además, creemos que la formación continua es clave para mejorar la sostenibilidad y la seguridad en carretera. A través de los cursos BBS (Behavior Based Safety, por sus siglas en inglés), capacitamos a nuestros conductores en el manejo eficiente de los vehículos de última generación, permitiéndoles aprovechar al máximo las nuevas tecnologías y mejorar la seguridad vial con técnicas avanzadas de conducción.
Captar y retener el talento
– ¿Cómo es el proceso de selección y formación de los conductores y el personal de la empresa?
La selección es un proceso meticuloso, en el que buscamos perfiles con un mínimo de experiencia en el sector, además de aptitudes que encajen con los altos estándares de profesionalidad que exigimos en nuestra empresa. Una vez incorporados, nuestros conductores reciben una formación continua diseñada para mejorar sus habilidades y garantizar un desempeño óptimo en la carretera.
El sector del transporte presenta retos significativos en la gestión de personal, siendo uno de los principales la escasez de conductores cualificados. La falta de relevo generacional y las exigencias del sector hacen que encontrar y retener talento sea un desafío constante.
– ¿Cómo afecta el carácter familiar de la empresa a la motivación y retención del talento?
El carácter familiar de nuestra empresa nos ha permitido construir una cultura basada en la cercanía, la flexibilidad y un trato personal, valores que marcan la diferencia en la relación con nuestros empleados. Sin embargo, en un mercado cada vez más competitivo, donde las grandes multinacionales ofrecen atractivos paquetes salariales y recursos de gran escala, retener el talento supone un reto constante.
Para hacer frente a este desafío, hemos evolucionado hacia un modelo de gestión más profesionalizado, manteniendo nuestra esencia familiar, pero dotando a la empresa de una estructura más alineada con los estándares de una multinacional moderna. Esto nos ha permitido ofrecer a nuestros empleados mayor autonomía y participación en la toma de decisiones, haciéndolos sentir parte activa del crecimiento de la compañía.
Además, proporcionamos un entorno laboral donde la flexibilidad, la cercanía y el desarrollo profesional son prioritarios, aspectos que muchas veces resultan más atractivos que los beneficios estrictamente económicos.
Un legado familiar de un siglo
– En todos estos años, ¿habéis recibido ofertas para comprar Transportes Martín?
A lo largo de los años, hemos recibido numerosas ofertas de compra, algunas de manera aislada y otras coincidiendo en el tiempo. Es algo que ocurre en ciclos, especialmente en un sector donde las fusiones y adquisiciones están a la orden del día. Sin embargo, podemos decir con total claridad que Transportes Martín no está en venta. Nuestra empresa no solo es un negocio, sino un legado familiar construido con esfuerzo durante 100 años.
Cada generación ha aportado su visión y ha hecho crecer la compañía con una estrategia clara. Miramos hacia adelante con ambición y confianza, convencidos de que aún nos queda mucho por aportar al sector.
Un año de crecimiento
– ¿Cómo ha evolucionado a nivel de facturación la empresa en el último año? ¿Qué previsiones tenéis para este año 2025?
El último año ha sido muy positivo para Transportes Martín, cerrando con un crecimiento del 6 % en nuestra actividad. Este resultado refleja nuestra apuesta por la modernización, la optimización de recursos y la consolidación en el sector. Para 2025, nuestras previsiones son igualmente optimistas, con una proyección de crecimiento en torno al 6 %, en línea con los presupuestos que manejamos.
Este crecimiento se basará en la expansión y fortalecimiento de nuestras operaciones, la incorporación de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia y la continuidad de nuestras relaciones con clientes estratégicos, quienes cada vez demandan mayores niveles de calidad, seguridad y sostenibilidad en el transporte.
Más allá de las cifras, seguir siendo referentes
– ¿Qué legado le gustaría dejar en la empresa para las futuras generaciones?
El mayor legado que queremos dejar en Transportes Martín es el mismo que nos transmitieron nuestros mayores: cuidado, continuidad y compromiso. Nuestro objetivo es seguir fortaleciendo la empresa, asegurando que las futuras generaciones reciban un negocio sólido, moderno y preparado para afrontar los desafíos del futuro. Para lograrlo, creemos que valores como la dedicación, la formación, la comunicación y el respeto deben ser una constante en nuestra cultura empresarial. La evolución del sector es inevitable, pero mantener una identidad firme y una visión de largo plazo es lo que garantizará la permanencia y el crecimiento de la compañía.
Más allá de los números y la facturación, nuestro verdadero propósito es que Transportes Martín siga siendo un referente, no solo por su trayectoria, sino por su capacidad de adaptación, innovación y compromiso con la excelencia. Ese es el mejor tributo que podemos rendir a quienes iniciaron este camino hace 100 años. No me gustaría cerrar esta entrevista sin rendir un merecido reconocimiento a los verdaderos artífices del éxito de Transportes Martín: nuestros empleados. Durante estos 100 años de historia, su esfuerzo, compromiso y dedicación han sido la clave para llevar esta compañía a lo más alto. También quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mi familia, en especial a mis abuelos, mis tíos y, sobre todo, a mi padre. Sin su visión, sacrificio y liderazgo, nada de esto habría sido posible. Esta cuarta generación recibe un legado de gran responsabilidad, construido con el trabajo y la determinación de quienes nos precedieron. Son ellos quienes realmente merecen todo el reconocimiento y elogio por haber sentado las bases de lo que hoy somos.
Por otro lado, es importante destacar el papel de la familia Martín en el mundo de la logística a granel. Además de nuestra trayectoria en Transportes Martín, somos accionistas de ESK, una de las empresas más relevantes en el transporte de gases. Asimismo, compartimos proyectos estratégicos con la familia Montero del Grupo Pañalón, siendo accionistas en empresas clave como Tradilo, Pañalón Multimodal, Santos y Félix Food Logistics. Nuestra historia no solo es un reflejo de nuestra evolución, sino también de nuestra apuesta por la colaboración y el crecimiento dentro del sector.
La banca española vive uno de los mejores momentos de su historia con resultados de récord. Las seis principales entidades de nuestro país –Santander, BBVA, CaixaBank, Sabadell, Bankinter y Unicaja– ganaron en conjunto 31.768 millones en 2024, un 21 % más.
Sin embargo, hay un hecho que llama la atención. A pesar los buenos resultados, los altos dividendos y una revalorización en Bolsa que ha multiplicado por varias veces su valor en el mercado, en los últimos dos años, los bancos patrios han vivido la fuga de 600.000 accionistas. Estaríamos hablando de una reducción del 10 %. Así pues, ¿estamos ante el inicio o en el ocaso de la época dorada de la banca española?
Los pesos pesados de la banca española
Santander
La entidad presidida por Ana Botín presentó los mayores resultados del conjunto, con una cifra histórica de 12.574 millones (+14 %), gracias al fuerte crecimiento de los ingresos en todos los negocios globales y regiones, con una especial contribución de España, donde el banco ganó más dinero que en Brasil y casi como en toda Sudamérica. De cara a futuro, Banco Santander pretende destinar a los accionistas 10.000 millones de euros con recompras de acciones con los resultados de 2025 y 2026, lo que el mercado celebró con fuertes subidas en bolsa.
BBVA
En mitad de la mediática oferta pública de adquisición del Sabadell, BBVA obtuvo un beneficio nunca antes visto de 10.054 millones (+25 %), debido especialmente a las filiales de México y España y, en general, por el incremento de los ingresos recurrentes y de la actividad crediticia. El banco se comprometió a destinar más de 5.000 millones a la retribución de sus accionistas, con el reparto de un dividendo de 70 céntimos de euro por título, un 27 % más.
CaixaBank
El tercer banco con mayores beneficios, CaixaBank, logró un beneficio de 5.787 millones (+20 %), igualmente impulsado por el dinamismo del negocio. La entidad dirigida por Gonzalo Gortázar propuso un dividendo en efectivo de 28,6 céntimos de euro con cargo a 2024 y aprobó un sexto programa de recompra de acciones por 500 millones para alcanzar el objetivo de 12.000 millones entre 2022 y 2024.
Sabadell
En el caso de Sabadell, también se batió un nuevo récord al ganar 1.827 millones (un 37 % más), debido al gran dinamismo registrado por el negocio en España tanto con particulares como con empresas, y la contribución creciente de su filial británica, TSB.
Con estos resultados y las buenas previsiones para 2025, eleva a 3.300 millones la estimación de retribución al accionista con cargo a 2024 y 2025, lo que equivale al pago de 61 céntimos por acción en el conjunto de los dos ejercicios, y dedicará 1.002 millones de euros a la recompra de acciones.
Bankinter
Por su parte, Bankinter registró igualmente un beneficio inédito de 953 millones (+13 %) por el incremento de los ingresos, la mayor actividad comercial y la creciente diversificación del negocio.
Unicaja
Por último, Unicaja Banco tuvo un beneficio de 573 millones, un espectacular 115 % más, lo que supone la mejor evolución de resultados de todo el sector.
El ‘efecto tipos’
La capitalización total de los cinco bancos del Ibex 35 aumentó en su conjunto un 21,6 % (alrededor de 26.805 millones de euros). Sin embargo, entre los inversores, existe cierta inquietud. ¿El motivo? Las consecuentes bajadas de los tipos de interés por parte del Banco Central Europeo (BCE) durante 2024.
Los bancos pasaron el año pasado por una época dorada de ganancias derivadas de la política monetaria restrictiva. Sin embargo, a medida que la inflación cae en la eurozona el mercado valora la posibilidad de un entorno de tipos menos restrictivo y, por tanto, menor margen de ingresos por intereses para los bancos europeos y españoles.
¿Y la banca europea?
Los bancos europeos han seguido la estela de los españoles en cuanto a buenas cifras. No obstante, algunas entidades han lastrado el resultado del conjunto. Es el caso de la francesa BNP Paribas o el grupo de origen neerlandés ING que han perdido alrededor de un 7 %.
¿El fin de una edad de oro?
Aunque algunos expertos del sector afirman que el 2024 será un «buen año», Javier Cabrera, analista de XTB, expone que las potenciales bajadas de tipos «impactarán en la cuenta de resultados de los bancos». Sobre todo, explica, será a partir de la segunda mitad del año cuando «probablemente veamos cifras menores que las del año pasado, aunque todo dependerá del ritmo de las bajadas de tipos por parte del BCE y del resto de bancos centrales en el caso de entidades como BBVA o Santander».
De momento, la banca española se mantiene optimista y tiene planeado seguir aumentando la cuenta de resultados de cara a 2025. Es el caso, por ejemplo, de Santander. Su presidenta expresó, durante la rueda de prensa de presentación de resultados, que «solo se está viendo una pequeña parte del potencial» de la entidad. Su objetivo es que en 2025, tanto la rentabilidad como los beneficios, vuelvan a crecer, lo que supondría marcar récord por cuarto año consecutivo.
También se muestran ambiciosos desde Unicaja. La entidad, con sede social en Málaga, también aprovechó para presentar junto a sus resultados su plan estratégico, que contempla ganar al menos 1.600 millones en tres años y que sorprendió al mercado con la promesa de repartir el 85 %.
Los conflictos geopolíticos continúan moldeando el orden internacional. El año 2025 no va a ser una excepción. Al contrario, en un mundo cada vez más interconectado –pero también polarizado–, las tensiones entre potencias globales y regionales, el desafío climático y la competencia por recursos estratégicos están redefiniendo las alianzas y los equilibrios de poder. Analizamos los focos de conflicto que marcarán la agenda global este año.
Según datos de la organización internacional ACLED (Armed conflict location & event data, por sus siglas en inglés), las tasas de conflictos aumentaron más del 25% en 2024 en comparación con 2023. De hecho, en la actualidad, existe medio centenar de países en riesgo alto de conflicto y se estima que una de cada ocho personas estuvieron expuestas a conflictos en 2024.
Mapa de los conflictos geopolíticos
Oriente Medio
La región de Oriente Medio sigue siendo una de las más volátiles del mundo. En 2025, las tensiones entre Irán e Israel han alcanzado nuevos niveles de peligrosidad, con ataques cibernéticos y militares que amenazan con desencadenar un conflicto abierto. Además, la inestabilidad en Yemen, Siria y Líbano persiste.
La cuestión palestina también sigue siendo un foco de tensión, con enfrentamientos periódicos en Gaza y Cisjordania que despiertan condenas internacionales, pero pocas soluciones concretas.
Un Irán debilitado llevó a la destitución del expresidente sirio Bashar al-Assad. Una alianza de grupos rebeldes liderada por Hayat Tahrir al-Sham tomó Damasco el 8 de diciembre. Esta será una zona clave a la que habrá que prestar atención en 2025, al igual que las posibles repercusiones en Irak.
Por su parte, los hutíes de Yemen siguen configurando su imagen y su papel en el plano internacional: si bien el conflicto ha disminuido sustancialmente, los hutíes son los defensores más acérrimos de los derechos palestinos en el mundo árabe. Están actuando como insurgentes del Mar Rojo y ya no están bajo el yugo de Irán.
China vs. Estados Unidos
La competencia entre Estados Unidos y China sigue siendo el eje central de la geopolítica mundial. En 2025, la rivalidad tecnológica, comercial y militar entre ambas potencias alcanza nuevos niveles de intensidad. La lucha por la supremacía en sectores clave como la inteligencia artificial, los semiconductores y las energías renovables ha llevado a una fragmentación de las cadenas de suministro globales.
Además, Taiwán sigue siendo un punto de fricción crítico, con ejercicios militares chinos cada vez más frecuentes en la región. La posibilidad de un conflicto abierto, aunque aún remota, genera incertidumbre en el este de Asia y más allá.
La guerra en Ucrania
Recién cumplidos tres años del inicio de la invasión rusa de Ucrania, el conflicto muestra pocas señales de resolución por el momento. En 2025, la guerra se ha convertido en un enfrentamiento de desgaste, con impactos profundos en la seguridad energética y alimentaria global. Europa, aunque ha logrado diversificar sus fuentes de energía, sigue enfrentando desafíos económicos derivados del conflicto.
Mientras tanto, Rusia, a pesar de las sanciones internacionales, ha fortalecido sus lazos con China y otros países no alineados, buscando contrarrestar su aislamiento. La pregunta clave es si las partes estarán dispuestas a negociar o si el conflicto se prolongará indefinidamente.
El ascenso del Sur Global
Este año también está marcado por el creciente protagonismo del Sur Global. Países como India, Brasil y Sudáfrica y, en general, todos aquellos pertenecientes a los BRICS, están desafiando el orden internacional liderado por Occidente. Estos países buscan un mayor peso en las instituciones globales y abogan por un sistema multipolar.
Sin embargo, este ascenso no está exento de tensiones internas y rivalidades regionales. Por ejemplo, la competencia entre India y China por la influencia en Asia y África sigue siendo un importante factor de inestabilidad.
Cambio climático
El cambio climático se ha convertido en un multiplicador de conflictos geopolíticos. Fenómenos climáticos extremos, como sequías, inundaciones o huracanes, están exacerbando las tensiones en regiones vulnerables. La competencia por recursos críticos como el agua, las tierras raras y los terrenos fértiles está generando conflictos locales y regionales.
En África, por ejemplo, la escasez de agua en el Sahel y el Cuerno de África ha intensificado las migraciones masivas y los enfrentamientos entre comunidades. Además, la transición energética global ha aumentado la demanda de litio, cobalto y otros minerales esenciales, lo que ha llevado a una nueva ‘fiebre del oro’ en países como Chile, la República Democrática del Congo y Australia.
América Latina
En América Latina, 2025 está marcado por una creciente inestabilidad política y social. Países como Venezuela, Haití o Nicaragua enfrentan crisis profundas que generan flujos migratorios masivos y tensiones regionales. Al mismo tiempo, la región busca afirmar su autonomía frente a las potencias globales, con iniciativas como la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC) –un mecanismo intergubernamental para el diálogo y el acuerdo político, que incluye permanentemente a 33 países de América Latina y el Caribe– ganando protagonismo.
Sin embargo, la falta de unidad interna y la dependencia económica de China y Estados Unidos limitan su capacidad de acción.
¿Cuáles son los países más peligrosos?
Palestina, Myanmar, Siria y México ocupan las posiciones más altas en el índice de conflictos de ACLED.
El año pasado el 81% de la población palestina estuvo expuesta a conflictos. Concretamente, se registraron 35.000 muertes en los últimos 12 meses, más de 50.000 desde el ataque de Hamás el 7 de octubre de 2023. De media, se producen 52 incidentes en los territorios palestinos al día.
Mientras que Palestina fue el país con el conflicto más peligroso, en Myanmar había un promedio de 170 grupos armados no estatales activos cada semana. Eso sí, Ucrania continúa siendo el conflicto más letal.
Un ‘pico’ de conflictos geopolíticos
En la actualidad, existen alrededor de 56 conflictos activos, aunque la cifra exacta es difícil de determinar. La década actual se caracteriza por la internacionalización, ya que hay unos 92 países involucrados fuera de sus fronteras. Según el Índice de Paz Global del Institute for Economics and Peace, el mundo alcanzó en 2024 el pico más alto de conflictos desde la Segunda Guerra Mundial.
La guerra tiene un precio. Según el mismo informe, el coste de la violencia ascendió a 17,5 billones de euros en 2023, el 13,5% del PIB mundial. El impacto económico total aumentó un 0,83% ese año respecto al anterior. La partida más grande de esta cantidad correspondió al gasto militar, que ascendió a 8,4 billones de dólares, lo que representa el 44% del impacto económico total. La segunda, al gasto en seguridad interna de los países, con un total de 5,4 billones de dólares, es decir, el 30% del total.
¿Y de cara al futuro? Las previsiones del Instituto de Economía Mundial de Kiel (Alemania) sostienen, por ejemplo, que en 2026 Ucrania habrá perdido el equivalente a unos 120.000 millones de dólares de rendimiento económico como consecuencia de la invasión rusa; mientras que los daños en activos materiales ascenderían a casi un billón de dólares.
La réplica se extiende también a otros estados. Según el informe, la carga económica para terceros países no implicados en la guerra se elevaría a alrededor de 260.000 millones de dólares del rendimiento económico en cinco años. De este total, solo los países de la Unión Europea (UE) ya perderían unos 70.000 millones de dólares.
El mismo estudio vaticina qué ocurriría si tuviera lugar una hipotética guerra entre China y Taiwán. Un conflicto de aproximadamente una duración de cinco años provocaría pérdidas mundiales del Producto Interno Bruto (PIB) por valor de 2,2 billones de dólares. No hay que olvidar que este pequeño estado insular está estrechamente vinculado a toda la economía mundial a través de su potente industria de semiconductores.
Mapa de los conflictos geopolíticos: un mundo armado
No es de extrañar con el contexto actual que las inversiones mundiales se dirijan al sector de la defensa. Las expectativas de un aumento de las inversiones estatales en el sector militar en toda Europa han propiciado un repunte de las compañías del sector que operan en bolsa. Es el caso, por ejemplo, de la alemana Rheinmetall, que en las últimas semanas se ha convertido en la cotizada más fuerte del índice DAX 40. Las acciones de Rheinmetall han alcanzado máximos históricos, cerca de los 900 euros por acción frente a los menos de 100 euros que cotizaban antes de iniciarse la guerra en Ucrania.
Según fuentes del Consejo de la Unión Europea, entre 2021 y 2024, el gasto total en defensa de los Estados miembros de la UE aumentó más de un 30%. En concreto, el año pasado alcanzó los 326.000 millones de euros, alrededor del 1,9% del PIB de la UE. Además, se espera que el gasto vuelva a aumentar otros 100.000 millones de euros más en términos reales de aquí a 2027.
En 2023, la industria europea de defensa generó un volumen de negocio de 158.800 millones de euros (+16,9%). Este crecimiento fue evidente en los tres sectores clave (aeronáutico militar, naval y terrestre), con tasas de crecimiento del 15,8%, el 17,7% y el 17,7%, respectivamente. En el caso español, se están desarrollando 56 programas de armamento, con una inversión total de 43.000 millones de euros.
La Fundación Mujeres al Timón pone en marcha su tercer pilar junto a Florida Grupo Educativo: promover que las niñas y jóvenes contemplen ser líderes. Y, para ello, qué mejor manera que dar a conocer a grandes mujeres referentes para que les sirvan de inspiración.
Iniciamos esta nueva travesía en nuestro viaje rumbo a generar referentes entre las más jóvenes para que contemplen el liderazgo en su futuro profesional y tengan ejemplos cercanos de empresarias y directivas que compartan con ellas su experiencia. Además, la iniciativa forma parte de una investigación que medirá el impacto de estas jornadas en el área STEM.
Bajo el título Mujeres en STEM: Mi camino, mis retos y mis logros, el pasado 14 de febrero se celebró la primera jornada inspiradora en el centro Florida Alzira. Fue el turno de Mara Casillas, associate executive manager de Page Group, y de Cristina Alfaro, general manager de Suterra, que compartieron su experiencia con estudiantes de 1º y 2º de la ESO, respectivamente.
Una semana después, el 21 de febrero, tomaron el relevo Erika Duarte, CEO de Inlogiq, y Elisa Valero, socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón, con los estudiantes de 3º y 4º de la ESO.
Inspirar a las nuevas generaciones
Cada intervención recordó a los jóvenes la importancia de escoger un camino que te haga feliz y que con esfuerzo y disciplina puedes lograr lo que te propongas. Los estudiantes escucharon atentos las historias de éxito de estas cuatro mujeres e, incluso, después, tuvieron la oportunidad de dar rienda suelta a su curiosidad con una ronda de preguntas.
«El liderazgo no tiene una única forma, no hay caminos predefinidos y cada uno construye el suyo a base de decisiones, retos y aprendizaje», expresó Mara Casillas a los estudiantes. La directiva también transmitió una observación importante respecto a las carreras STEM: «Llegar a puestos de responsabilidad no es solo para quienes estudian economía o empresa. Soñad siempre en grande».
De izquierda a derecha: Elisa Valero (Economía 3), Mara Casillas (Page Group), Esther Gamero (Florida) y Ana Company (Florida)
Los ojos llenos de ilusión de los estudiantes fueron la mejor prueba de que el futuro está en sus manos. Cristina Alfaro resaltó que compartir experiencias profesionales y personales con alumnas y alumnos de la ESO fue una actividad realmente enriquecedora porque «acercan la experiencia a los más jóvenes, pero también a nosotras nos acercan a aprender de ellos».
De izquierda a derecha: Esther Gamero (Florida), Ana Company (Florida), Cristina Alfaro (Suterra) y Elisa Valero (Economía 3)
La unión entre Mujeres al Timón y Florida: crear referentes
Por su parte, Erika Duarte trasladó su pasión por los avances y la mejora continua de la tecnología. Explicó cómo su trayectoria se ha guiado siempre por las ganas de llevar a empresas de todo tipo por el camino de la digitalización.
Duarte aprovechó para inspirar al alumnado, sobre todo a las jóvenes, para que se animen a explorar y elegir titulaciones en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas.
Elisa Valero (Economía 3) y Erika Duarte (Inlogiq)
«No hay nada imposible», manifestó Elisa Valero a los estudiantes de 4º de la ESO. La socia directora de Economía 3 les explicó que con trabajo todo sale. ¿Lo más importante? «Marcarse un objetivo, planificar, ejecutar, medir y reorientar el rumbo si es necesario. Cada día es un nuevo desafío».
La también presidenta de la Fundación Mujeres al Timón organizó una actividad con los alumnos en la que les dio consejos y recomendaciones para su futuro profesional utilizando el libro El monje que vendió su Ferrari. Así, Valero profundizó en siete virtudes: dominio mental, tener un propósito de vida, mejora continua, disciplina, vivir plenamente mientras alcanzamos nuestros propósitos, servir desinteresadamente a los demás y abrazar el presente.
Elisa Valero (Economía 3) y Esther Gamero (Florida)
El próximo 28 de febrero tendrán ocasión de inspirar al estudiantado de Formación Profesional Mariola Juan, consejera del Grupo Vicky Foods, y Trini Arnau, fundadora y directora de La Jefa Media.
Anabella Arroyo no puede negar que es una persona abierta al cambio. Licenciada en Derecho, con especialidad en Derecho Penal, cambió su vocación por otra algo más diferente, aunque ambas compartían un rasgo común: la vocación de servicio hacia las personas. En la actualidad, acompaña a empresas y personas a mejorar sus resultados y bienestar a través de la formación, coaching ejecutivo y consultoría empresarial.
¿La genialidad está vinculada al género?¿En qué eres sobresaliente? ¿Ocupas un lugar único en el mundo que nadie puede ocupar? Hablamos con ella con motivo de la publicación de su libro Genialmente mujer: Una guía para descubrir tu singularidad.
Talento femenino, según Anabella Arroyo
– ¿Cómo surge la idea de escribir este libro? ¿A qué tipo de persona va dirigido? ¿Y qué nos va a aportar cuando lo leamos?
El tema del talento femenino siempre me ha inspirado mucho. Además, coincidió con mi etapa vital. Como mujer de 50 años que se muda de un país a otro, siendo un talento senior, lo primero que me dijeron es que iba a ser muy difícil incorporarme en el mercado laboral. Sin embargo, yo creo que cada uno tiene un valor único que aportar. Todos tenemos unas habilidades únicas y cuando las descubrimos podemos redirigirnos profesionalmente o reinventarnos, según la etapa vital en la que nos encontremos.
El talento no tiene género. Lo importante es que comprendamos que, de acuerdo a nuestra auténtica naturaleza, las mujeres podemos tener unas cualidades únicas, complementarias también a las de los hombres. Es vital contar con más referentes y el libro hace justamente eso: visibiliza la importancia de descubrir todo esos talentos.
Esas habilidades que nos hacen únicos, es decir, la importancia de autoconocernos. Lo más importante para un líder es que se autoconozca. Ahí empecé con ese camino de investigación sobre el liderazgo y el autoconocimiento porque todo está dentro de la historia de tu vida y tu trayectoria profesional.
La importancia del autoconocimiento
– ¿Qué significa autoconocernos? ¿Cómo hacemos una radiografía completa de nosotras mismas?
No es algo nuevo, el autoconocimiento viene desde muy atrás, incluso los griegos ya tenían en las fachadas de sus edificios la inscripción «Conócete a ti mismo». Lo primero es aprender a mirarnos dentro. ¿Cómo? Formulando las preguntas adecuadas: las llamadas ‘preguntas apreciativas’. Puedes sacar lo mejor de ti, conocer qué es lo que se te da muy bien. ¿Cuántas veces te has preguntado en qué destaco o en qué soy sobresaliente?
Las preguntas adecuadas son fundamentales para mirarnos dentro. En el libro se explican cuáles son las técnicas más apropiadas para llevar a cabo esto. Son preguntas que puedes hacerte en cualquier momento de tu vida, pero sí es cierto que en los momentos complicados, en los puntos de inflexión de nuestras vidas, utilizar esta técnica te va a ayudar a descubrirte mejor.
Pero, claro, para esto necesitas ser muy honesta contigo misma porque tienes que responderte a fondo. Y, para eso, tienes que aprender a pasar tiempo contigo misma.
Cuando empiezas a contestar esas preguntas, comienzas a encontrar conexión, claridad y un sentido, un orden para tu proyecto de vida. Eso te permite desarrollar tu liderazgo porque cada una tiene un estilo de liderazgo que es único de acuerdo a tu trayectoria, a lo que has vivido en tu historia de vida, a tu modelo familiar, a la ciudad en la que creciste, la universidad en la que estudiaste… Todo eso va moldeando tu identidad.
Es entonces cuando empiezas a mirarte desde la singularidad y desde el autoconocimiento. También a través de los valores, que son esa brújula que nos guía y nos acompaña. Por eso creo que se está haciendo un gran trabajo a través de la Fundación Mujeres al Timón porque ese talento tiene unas cualidades únicas que podemos desarrollar mucho más allá de la cuota, marcar esa diferencia y aportar muchísimo valor complementario en el mundo empresarial.
Líderes del siglo XXI
– ¿Qué valores y características debe tener el liderazgo del año 2025?
Una persona líder tiene que ser humilde, saber escuchar a los demás. Si la humildad está entre tus valores, eso te va a guiar a la hora de tomar decisiones o a la hora de saber escuchar a otras personas cuando te hacen alguna observación. Cada vez el liderazgo es mucho más horizontal y creo que ahí las mujeres tenemos muchísimo que aportar. El liderazgo autocrático también se ha transformado y nuestro estilo de liderazgo tiene mucho de empatía.
Hay muchas mujeres que por encajar en una determinada posición profesional no desarrollan todo su liderazgo. Por eso es importante tener claros los valores, que esa mujer se conozca le va a ayudar a tomar las decisiones para, por ejemplo, aspirar o autopostularse para determinadas posiciones, cambiarse de empresa o emprender.
Ser una Mujer al Timón es una gran responsabilidad que va unido al valor del compromiso. Cuando estamos comprometidas avanzamos todas juntas. Por ejemplo, los talentos sénior podemos ser un faro para las próximas generaciones.
Cómo vencer el síndrome de la impostora, según Anabella Arroyo
– Hemos escuchado hablar mucho de él, pero ¿por qué surge el síndrome de la impostora? ¿Y cómo podemos hacerle frente?
Es algo que sabes que puede aparecer eventualmente, no desaparece de un día para otro. Por eso, es importante que la mujer tenga la capacidad de reconocerlo cuando aparece, identificarlo y aprender a gestionarlo.
El síndrome de la impostora puede aparecer en diferentes momentos de nuestra etapa vital. Es entonces cuando hay que aprender a no hacerle caso a esa voz interior que realmente no me está aportando nada; de ahí la importancia del autoconocimiento.
Existe una práctica muy importante que tiene que ver con la mentalidad de crecimiento. Cuando nos enfocamos cada una en quiénes somos realmente con esas habilidades y talentos es extraordinario. Y, para ello, tenemos que pasar tiempo con nosotras mismas, tiempo de reflexionar, revisar y examinar.
Los puntos de inflexión muchas veces pueden ser oscuros. Pero, también te muestran qué habilidades pusiste en marcha para salir de allí y saber dónde estás hoy. Esas habilidades se transforman en fortalezas únicas cuya combinación hace que desarrollemos un liderazgo singular y, desde allí, aportar e impactar positivamente en la sociedad y en el ámbito empresarial.
– En general, ¿existe un patrón entre las directivas y directivos con los que trabajas? ¿Cuáles son las habilidades de liderazgo que más le cuestan implementar a los líderes de hoy en día?
En la tarea de autoconocerse es el líder el que tiene que dar el paso primero porque es la persona referente. En la medida en que ese persona tenga más luz sobre sí misma y se conozca mejor, puede también conocer mejor al resto del equipo.
De esta manera, puede practicar con los demás la empatía, la inteligencia emocional y la humanidad. Ahí tenemos que estar muy conectados con esa singularidad y esos talentos únicos para estar realmente en nuestro mejor rol. Para hacer luz y ser faro.
El dato por sí mismo no despierta demasiado interés en el público general. Meta –matriz del imperio tecnológico de Mark Zuckerberg– consume 11,2 millones de megavatios hora en sus centros de datos al año. El impacto viene cuando descubres que esta cantidad de energía es suficiente para abastecer a 3,4 millones de hogares españoles. O, incluso, superar el consumo energético residencial de toda la Comunidad de Madrid (2,9 millones de viviendas). La anécdota podría quedarse en eso, en anécdota, si no fuera por dos motivos. El primero, el incremento en el uso de la inteligencia artificial (IA) y su voraz apetito energético. El segundo, que Meta no es la única.
¿Estamos ante un problema energético sin precedentes?
El voraz apetito energético de la inteligencia artificial
«El problema de la inteligencia artificial es que no entendemos cómo funciona. Y si no sabes cómo funciona no puedes predecir si será seguro, sostenible o ético», sentencia Juan Antonio Rodríguez Aguilar, profesor de investigación del Instituto de Inteligencia Artificial del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC).
Así pues empecemos por el principio: ¿por qué consume tanta energía la IA? Este tipo de tecnología realiza cálculos muy complejos para encontrar patrones y relaciones con la información. Es como resolver millones de acertijos al mismo tiempo. Para hacer estos cálculos tan rápido, se necesitan computadoras muy poderosas, con una gran cantidad de procesadores y tarjetas gráficas. Estas máquinas consumen mucha electricidad para funcionar.
Según un informe elaborado por Schneider Electric, la IA consume actualmente unos 4,3 GW de energía en todo el mundo; una cifra comparable al consumo energético de países pequeños. Además, se estima que para el año 2028 este consumo será de entre 13,5 y 20 GW, lo que supondría un crecimiento de hasta el 36%. Solo el entrenamiento de la versión GPT-3 del ya hiperconocido ChatGPT, supuso un gasto energético de 78.437 kWh, el equivalente al consumo energético medio de un hogar español durante 23 años.
¿Y el resto de gigante tecnológicos?
Como decíamos, el caso de Meta no es una excepción. Otros gigantes tecnológicos se encuentran en la misma tesitura. Google y Microsoft reportaron, cada una, un consumo energético de 24 TWh en 2023. Alrededor de cien países de todo el mundo –en la actualidad, existen 195 estados reconocidos– gastan menos electricidad que estas dos empresas. Aunque ambas compañías han abogado públicamente por la reducción de su huella de carbono, lo cierto es que el auge imparable de la inteligencia artificial parece poner en duda este propósito.
La multinacional fundada por Bill Gates ha admitido un aumento del 31 % en sus emisiones desde 2020. Mientras que Google ha revelado un incremento del 48% durante los últimos cinco años. El agua, otro bien fundamental para esta industria, también está en entredicho. Su uso es básico en el sistema de refrigeración de los centros de datos.
La solución del buscador más famoso del mundo pasa, en estos momentos, por el conocido como ‘Plan de las 4M’ (modelo, máquina, mecanización y mapeo). En concreto, consiste en mejorar la eficiencia tanto del hardware como de los modelos de aprendizaje automático, pero también en instalar los centros de datos en lugares con abundante energía renovable y agua para la refrigeración de los servidores.
Queda claro que la energía es un asunto vital para el desarrollo (y la supervivencia) de esta tecnología. Y va para largo. Según un estudio elaborado por Deloitte, el consumo energético de los centros de datos podría duplicarse para 2030, alcanzando los 1.065 TWh, lo que equivaldría al 4% del consumo global.
Las empresas tecnológicas, como proveedoras de servicios en la nube, fabricantes de semiconductores y operadores de centros de datos, tienen y tendrán «un papel clave en el desarrollo de actuaciones para incentivar la eficiencia energética y la adopción de energías renovables».
Algunas de las medidas que ya se están implementando son el uso de chips más eficientes, soluciones innovadoras de enfriamiento, diseños sostenibles para materiales e instalaciones y fuentes de energía libres de carbono. Pero, la que se perfila como gran protagonista no es otra que la energía nuclear.
¿Y la energía nuclear?
«Solo hacen falta dos reactores nucleares», expresó el ingeniero jefe de inteligencia artificial generativa de Meta, Sergey Edunov. No fue el primero. La nuclear es un tema recurrente entre el sector: Google, Amazon y Microsoft también ven ahí la solución.
El gigante tecnológico Google ya ha anunciado un acuerdo para adquirir energía nuclear procedente de múltiples reactores modulares pequeños desarrollados por la empresa californiana Kairos Power. Se espera que el primer reactor esté operativo en el año 2030.
En el comunicado, Google informó de que este acuerdo permitirá suministrar «hasta 500 MW de nueva energía libre de carbono a las redes eléctricas de EE.UU. las 24 horas del día, los siete días de la semana». Suficiente para abastecer de electricidad a alrededor de 360.000 hogares al año.
Por su parte, Microsoft ha acordado un trato para la reapertura de una planta en Pensilvania (EE.UU.), que había dejado de funcionar en 2019. Mientras que Amazon Web Services (AWS) acaba de comprar un centro de datos ligado a una central nuclear. Pagará por este 650 millones de dólares a Talen Energy. Actualmente, la energía nuclear representa el 10 % de la generación eléctrica mundial, según la Agencia Internacional de la Energía.
El ‘tirón’ de los centros de datos
En el año 2006, el matemático británico Clive Humby –uno de los primeros científicos de datos de la historia– dijo: «Los datos son el nuevo petróleo». Y, de momento, parece que no se equivocaba. El desarrollo y funcionamiento de la IA depende en gran medida de los centros de datos. Se trata de infraestructuras altamente energéticas que necesitan, no solo electricidad para funcionar, sino también grandes cantidades de agua para su refrigeración. Las temperaturas óptimas de operación de los servidores son de entre 20º y 22º. Cualquier eventualidad puede aumentar el riesgo de fallo.
Los centros de datos son el corazón de la economía digital y se prevé que su consumo total se duplique entre 2023 y 2028, alcanzando los 857 TWh.
En el caso español, la Asociación Española de Data Centers, prevé la llegada de inversiones por valor de 8.000 millones de euros al sector de aquí a 2026, con un impacto en el PIB que podría alcanzar los 60.000 millones de euros en tres años. Madrid es, actualmente, la provincia española que mayor número de estas instalaciones concentra. En concreto, 40, lo que representa el 61% del total de la oferta nacional.
¿Estamos preparados para la inteligencia artificial?
Su construcción está impulsando la demanda de perfiles técnicos y de ingeniería en nuestro país. De hecho, se estima que la industria de centros de datos en España necesitará aproximadamente 2.000 profesionales en más de 140 posiciones de alta demanda en los próximos dos años. Por ejemplo, la inversión de Google Cloud en Madrid podría generar hasta 13.700 nuevos puestos de trabajo para 2027. Mientras que la nueva región cloud de Microsoft contribuirá a la creación de cerca de 77.000 puestos de trabajo entre los años 2024 y 2030.
¿El uso masivo y descontrolado de la inteligencia artificial puede llevarnos a un problema energético? ¿Están preparadas las infraestructuras actuales para asumir esta carga? ¿Y el resto de sectores productivos? ¿Pueden verse afectados por un acaparamiento de la energía por parte de la industria tecnológica? La IA se enfrenta –una vez más– a un debate por su existencia.
Los vehículos de Uber llevan más de una década, desde el año 2014, circulando por las calzadas españolas. Nuestro país es un mercado clave para Uber y uno de los más prioritarios a nivel mundial por su potencial. Prueba de ello es que, en los dos últimos años, ha crecido de forma significativa, pasando de estar presentes en siete ciudades a un total de 15.
Entrevistamos a Lola Vilas, directora de Uber España Movilidad.
Uber en la actualidad
– ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento para este año?
En 2025, esperamos seguir consolidando nuestro crecimiento en el mercado español, contribuyendo a mejorar la movilidad en las ciudades españolas e impulsando la innovación con productos como UberX Share, nuestro servicio de viajes compartidos, y la integración de Trenes, que permite comprar billetes de tren para trayectos de media y larga distancia en todo el país a través de nuestra plataforma.
– Conviven en las grandes ciudades desde hace ya años: ¿se ha enterrado el hacha de guerra entre las VTC y los taxis?
La relación entre VTC y taxis ha evolucionado significativamente en los últimos años. Hoy vemos un modelo de colaboración mucho más avanzado. Actualmente, más de 4.500 taxis trabajan con Uber en 13 ciudades de España. En Madrid, por ejemplo, más de 3.000 taxistas han logrado duplicar sus ingresos gracias a nuestra plataforma.
Para Uber, el taxi es un aliado estratégico y estamos comprometidos a ser un socio a largo plazo para este sector. Seguimos trabajando para ampliar nuestra oferta de taxis y garantizar la convivencia entre ambos modelos, demostrando que la colaboración es clave para mejorar la movilidad en las ciudades y responder a las necesidades de usuarios y conductores.
Creemos que el futuro de la movilidad pasa por la integración de distintas alternativas de transporte. Nuestra apuesta es construir un ecosistema donde todos puedan prosperar.
El turismo, un pilar de Uber España
– ¿Hasta qué punto influye el turismo en la estrategia de implantación de Uber en España?
El turismo es un pilar fundamental en la estrategia de Uber en España. Los viajes hacia y desde aeropuertos representan un 12% de los desplazamientos totales en nuestra plataforma, reflejando la preferencia de los turistas por utilizar Uber como su método de transporte cuando visitan nuestro país. Esto es especialmente relevante en destinos turísticos como Baleares y Canarias, donde más del 80% de nuestros usuarios son visitantes internacionales.
En 2024, España experimentó un aumento significativo del 58% en los viajes al aeropuerto en comparación con 2023. En respuesta a esta tendencia, ampliamos nuestro servicio UberX Share para incluir viajes desde y hacia el Aeropuerto de Madrid-Barajas, lo que permite a los pasajeros reducir costes y a nosotros reducir las emisiones de carbono, moviendo a más personas en menos coches.
Uber y la sostenibilidad
– ¿Cómo está la compañía afrontando el reto de la sostenibilidad? ¿Cómo avanza el objetivo de uso de vehículos de cero emisiones?
La sostenibilidad es uno de nuestros pilares. A día de hoy ofrecemos nuestro producto 100% eléctrico, Uber Green, en Madrid y Málaga. Desde el lanzamiento en Madrid en 2022, hemos cuadruplicado el número de VE en nuestra plataforma.
Trabajamos junto a empresas y Administraciones públicas para acelerar la transición hacia una movilidad eléctrica y sostenible, impulsada por acuerdos globales con líderes del sector como el que firmamos este verano con BYD. Un acuerdo que es ya una realidad en España, permitiendo a socios clave como Moove Cars acelerar el proceso de electrificación de su flota en nuestro país.
Apoyar a nuestros socios en su transición eléctrica es una de nuestras principales prioridades para avanzar hacia un futuro de transporte más limpio y eficiente. Como objetivo, en 2025 esperamos contar con 1.000 vehículos eléctricos en nuestra plataforma en Madrid.
Liderazgo femenino
– La Fundación Mujeres al Timón nace impulsada desde el medio de comunicación Economía 3 para visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado puestos de liderazgo por su valía profesional y no por cuotas. En Uber sois varias las directivas mujeres, ¿qué política tiene la compañía en ese sentido?
Para nosotros es muy importante fomentar una cultura inclusiva y diversa donde el talento femenino juega un papel clave. Contamos con directivas en posiciones clave, lo que refleja nuestro compromiso por romper barreras y fomentar un entorno de liderazgo inclusivo.
Además, a través de programas como Women@Uber, trabajamos para visibilizar el talento femenino, crear redes de apoyo y proporcionar herramientas que permitan a las mujeres desarrollarse profesionalmente. Buscamos garantizar que todas las personas tengan las mismas oportunidades para avanzar en sus carreras y alcanzar roles de liderazgo.
¿Cómo romper estereotipos?
– ¿Y respecto a las conductoras? ¿Qué cifras se manejan entre hombres y mujeres? ¿Se potencia de alguna manera la presencia femenina?
El sector de la movilidad ha visto un notable incremento en la participación de mujeres en los últimos años. Según datos de Uber, el número de mujeres conductoras activas en la plataforma ha aumentado un 60% durante el último año en España y se espera que esta tendencia siga al alza.
Nuestros datos indican que la proporción de mujeres sobre el total de conductores hombres en España asciende al 8%, muy por encima del 2% de los conductores profesionales del sector del transporte, según los datos de la Organización del Transporte por Carretera (IRU), o del 6% del sector del taxi.
Además, colaboramos con programas como el Compromiso Integra, que facilita la incorporación laboral de mujeres en riesgo de exclusión social. Desde el inicio de esta alianza, más de 30 mujeres han comenzado a trabajar en el sector de la movilidad, rompiendo estereotipos y fomentando la igualdad de género.
– Hoy en día, seguimos encontrando prejuicios sociales y estereotipos de género, que siguen relacionando determinados trabajos con un género concreto. ¿Cómo podemos revertir esta situación?
Revertir los estereotipos requiere visibilizar referentes femeninos y fomentar iniciativas educativas y profesionales que impulsen a las mujeres a acceder a sectores históricamente dominados por hombres. Uber trabaja activamente para promover la igualdad de oportunidades y desarrollar un entorno inclusivo.
En el caso de las mujeres conductoras, una de las principales barreras es que muchas no consideran esta profesión como una opción debido a estereotipos sociales. Desde Uber, nos enfocamos en ofrecerles seguridad, formación y la oportunidad de formar parte de una comunidad donde puedan apoyarse mutuamente, demostrando que este sector también puede ser para ellas.
La importancia de los referentes femeninos
– ¿Qué crees que aporta el liderazgo sénior a una organización? ¿Has tenido la oportunidad de mentorizar a otras mujeres?
El liderazgo sénior aporta experiencia, visión estratégica y la capacidad de inspirar a otros para alcanzar su máximo potencial. Más allá de gestionar cambios, creo que un buen líder tiene un impacto duradero en las personas, ayudándoles a crecer y a superar barreras.
He tenido la oportunidad de mentorizar a mujeres en diferentes etapas de sus carreras, algo que considero esencial para impulsar el talento femenino. En sectores como la consultoría, el retail o la banca, donde he desarrollado mi carrera, a menudo el liderazgo masculino ha sido predominante.
Por eso me gusta compartir mi experiencia con mujeres que buscan definir su camino profesional, tratando temas como el síndrome de la impostora, la confianza en una misma y el equilibrio entre la vida personal y profesional.
Para mí, mentorizar es una forma de devolver lo que he aprendido, mostrando que cada paso cuenta y que, con apoyo y confianza, es posible superar cualquier obstáculo.
– ¿Has tenido o tienes algún referente femenino a lo largo de tu carrera? ¿Qué te ha aportado en tu desarrollo?
Soy una firme creyente en el aprendizaje de los demás, por lo que siempre he procurado trabajar en empresas y equipos donde pudiera aprender de mis colegas y managers. También creo que tener una red de apoyo profesional es muy importante para crecer y buscar oportunidades.
A lo largo de mi carrera he tenido la suerte de encontrar inspiración de muchas personas, pero guardo especial recuerdo de una manager que tuve en mi etapa de consultoría. Me enseñó el valor de confiar en mí misma, a escuchar mi instinto y aprovechar mis fortalezas para construir un estilo de liderazgo propio.
Potenciar el liderazgo femenino
– ¿De qué manera potenciarías el liderazgo entre las más jóvenes?
Potenciar el liderazgo entre las jóvenes comienza por crear un entorno inclusivo donde las oportunidades de crecimiento sean accesibles para todas, basadas en el mérito y el potencial. Creo que es fundamental visibilizar modelos femeninos de liderazgo que sirvan de inspiración y demuestren que las barreras pueden romperse.
Además, fomentar una cultura de mentoría es esencial para que las jóvenes puedan aprender de líderes con experiencia y desarrollar habilidades que las impulsen en su carrera. Asimismo, considero importante crear foros y espacios donde puedan compartir sus logros, desafíos y miedos, y donde encuentren apoyo para enfrentar los retos del camino.
El liderazgo femenino no es solo alcanzable, sino necesario. Debemos seguir trabajando para empoderar y apoyar a las nuevas generaciones a hacer del mismo una realidad.
La XV jornada Mujeres al Timón ha sido punto de encuentro para que seis empresarias y directivas compartieran -por supuesto, a bordo del Topaz of Braye- sus historias de éxito y liderazgo. Sus trayectorias y formación reflejan cómo estas mujeres son líderes por méritos propios y no por cuotas.
¿Qué meter en la mochila de tu vida? ¿Cómo es el proceso hasta convertirte en una empresaria y directiva de éxito? ¿Fueron duros los inicios? ¿De qué manera motivar a las más jóvenes en este camino? Ana Hervás (Randstad), Amelia Delhom (Amelia Delhom), Esperanza Vidal (Atenzia), Amalia Capilla (Miramoon Pharma), Anabella Arroyo (Anabella Arroyo) y Cristina Zaragoza (Navega Mediterráneo) han contestado a estas -y más- cuestiones durante esta agradable jornada en la Marina de Valencia.
Además de poner el foco en su formación, experiencia y liderazgo -desde el punto de vista de la meritocracia, en lugar de en el género- la Fundación Mujeres al Timón promueve tres pilares básicos: visibilizar a empresarias y directivas, recuperar el talento sénior y promover que niñas y jóvenes quieran ser líderes.
La socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón, Elisa Valero, ha capitaneado la jornada y animado a las asistentes a compartir sus historias y trayectorias.
Elisa Valero (Economía 3). Fotografía: Nala Estudio
Liderazgo femenino en Mujeres al Timón
Los comienzos nunca son fáciles, pero si de algo saben estas líderes del mundo empresarial es de resiliencia y pasión por su trabajo. Así lo ha expresado Cristina Zaragoza: «Necesitas aprender de tu sector, de los errores y de tu impaciencia. Soy una persona que siempre decía sí a todo. Ahora, decido coger aquello que cumple con lo que yo quiero y soy. Este filtro me permite poner el foco y alcanzar mis objetivos profesionales».
Cristina Zaragoza (Navega Mediterráneo). Fotografía: Nala Estudio
Otras, como Amelia Delhom, han resaltado la fuerza de los referentes en la construcción de sus carreras. En su caso, su abuela: «Desde pequeña, me mostró la importancia de la fortaleza y la perseverancia. Transformó su hogar en un taller, donde impartía conocimientos y habilidades con una pasión inigualable. La llamaban ‘la maestra de oficios'». De ella, incorporó a su liderazgo una «profunda apreciación» por el aprendizaje y la creatividad.
Aunque en sus inicios todos los puestos de liderazgo que le rodeaban estaban ocupados por hombres, Amalia Capilla supo encontrar -entonces y ahora- un espejo en quién mirarse. Desde grandes figuras históricas, como Marie Curie o Rosalind Franklin, hasta referentes más cercanos de su sector como Ángela Pérez y Beatriz Llamusí, que representan «el esfuerzo, fortaleza y la estrategia en el mundo de la biotecnología liderada por mujeres».
Amalia Capilla (Miramoon Pharma). Fotografía: Nala Estudio
También Anabella Arroyo ha hecho referencia a otras mujeres que guiaron su camino laboral. Todas ellas le sirvieron de inspiración, aunque «cada una es única a través de su propia historia y trayectoria». Un ejemplo de que llegar a determinadas posiciones directivas es la combinación de los distintos talentos, valores, esfuerzo y sentido profesional.
Por su parte, Ana Hervás ha destacado «la resistencia, la templanza y acertar en la toma de decisiones» para desarrollar un liderazgo femenino de éxito. ¿Su mayor éxito empresarial? «Liderar equipos, acompañándoles y sacando la mejor versión de sí mismos para lograr los mejores resultados».
Ana Hervás (Randstad). Fotografía: Nala Estudio
No todos los referentes tienen por qué ser mujeres. Son muchos los hombres que han marcado una importante huella en el camino hacia el liderazgo femenino. Por ejemplo, para Esperanza Vidal su mejor figura fue su padre. ¿Por qué? Porque le inculcó desde muy joven la necesidad de estudiar para poder ser una mujer independiente y, sobre todo, poder elegir el tipo de vida que quería llevar.
¿Quieren las jóvenes ser empresarias?
Los nuevos años, traen nuevos vientos. Y la Fundación Mujeres al Timón ha puesto en marcha este 2025 una nueva travesía, junto a Florida Universitària, para potenciar el tercer pilar de esta Fundación: generar referentes entre las estudiantes para que contemplen el liderazgo en su futuro profesional y tengan ejemplos cercanos de empresarias y directivas.
Ganas, fuerza e inteligencia emocional, esas son las claves a transmitir a las nuevas generaciones. Nuestras Mujeres al Timón no se quedan paradas y también participan de esta importante tarea. El proceso es gratificante, un intercambio que favorece tanto al sénior como al junior; sin embargo, no está exento de desafíos.
Esperanza Vidal, que da clases en la Universidad de Valencia desde hace más de 13 años, ha explicado durante la jornada un punto común que observa en las generaciones venideras: son jóvenes muy preparados, pero sin mucha expectativa. «Veo en cada promoción un punto cada vez mayor de desmotivación. Creo que tiene mucho que ver con el horizonte laboral que van a encontrarse al terminar sus estudios», ha continuado. La cultura del esfuerzo y el no cerrarse a nada «porque nunca se sabe dónde vas a encontrar tu verdadera vocación» son sus mayores herramientas a la hora de trabajar con ellas.
Esperanza Vidal (Atenzia). Fotografía: Nala Estudio
Mentorizar y acompañar
Amalia Capilla también está relacionada con programas de mentorización desde el año 2013. Su mantra es que los fracasos y las dificultades forman parte del proceso. ¿Cómo potenciar ese liderazgo joven? En su opinión, con contacto cercano con emprendedores y emprendedoras de éxito, ofreciéndoles la oportunidad de un «trabajo de campo» al lado de profesionales para ver de primera mano en qué consiste el liderazgo y sus implicaciones.
En la firma de Amelia Delhom, acogen cada año personas en prácticas que aportan frescura a su negocio y, sobre todo, una mirada diferente. Mentorizar, para esta emprendedora, es «la sal de la vida». Una tareas que le reporta una gran recompensa: «No hay nada más gratificante que observar cómo florecen y se empoderan, sabiendo que de alguna manera he contribuido a su desarrollo y éxito». Y un consejo: trabaja en algo que realmente amas.
Amelia Delhom (Amelia Delhom). Fotografía: Nala Estudio
En el caso de Randstad, apuestan por el talento joven y femenino a través de programas específicos de mentoría y formación. «Este liderazgo femenino debe ser impulsado desde una base de confianza y empoderamiento. Es fundamental crear espacios donde las jóvenes puedan desarrollarse sin barreras de género y donde se promueva la idea de que el liderazgo no tiene un único modelo», concluye Ana Hervás.
Liderazgo de servicio, así acuña el término Anabella Arroyo. «Conocerse a sí misma es imprescindible para autoliderar tu emprendimiento», ha añadido.
Anabella Arroyo (Anabella Arroyo). Fotografía: Nala Estudio
Arriesga, pero con los pies en la tierra. Es el mejor consejo que Cristina Zaragoza puede dar a las jóvenes. Además, ha apuntado que, en la actualidad, hay muchas maneras y oportunidades de emprender desde casa: «Aprovechémoslo, es nuestra realidad».
Mujeres al Timón y talento sénior
Según el informe Randstad Research sobre Talento Sénior en el Mercado Laboral, la población en edad laboral entre 50 y 64 años representa el 26% del total, con 10,3 millones de personas en España. Existen multitud de estereotipos sobre el talento sénior que no reflejan su verdadero valor en las empresas.
A lo que Ana Hervás ha añadido: «El liderazgo sénior aporta estabilidad, experiencia estratégica, mentoría, capacidad de adaptación, una red de contactos amplia y mejora la reputación de la empresa».
¿Qué opinan estas Mujeres al Timón? Amelia Delhom considera que las mujeres en posiciones de liderazgo sénior muestran el duro esfuerzo que «realizamos para entrar y sobresalir en un mundo que, gracias a los cambios, se está volviendo cada vez más llano e igualitario». A través de su experiencia y dedicación, inspiran a las nuevas generaciones a seguir avanzando y rompiendo barreras.
Avanzar hacia el éxito
El bagaje que aportan los empleados sénior es, para Cristina Zaragoza, «fundamental». También, opina que tener una experiencia previa hace que «el camino hacia el éxito se acorte».
Tal y como ha expresado Amalia Capilla, el liderazgo sénior es clave en cualquier organización porque ayuda, no solo a crear una mejor cultura de empresa, «sino a avanzar de manera más eficiente».
En oposición a la visión tradicional de la edad, existe, en palabras de Anabella Arroyo, hoy un enfoque positivo que es aplicable las mujeres sénior porque en esa etapa son más conservadoras en sus tomas de decisiones y, por ello, sus proyectos empresariales «suelen avanzar de forma más solvente y estable». Esto atiende a cuatro factores clave: madurez, edad cronológica, sabiduría y mentalidad exitosa.
El equipaje que llevan los sénior en la mochila de su vida profesional es lo que les convierte en piezas elementales dentro de las organizaciones. Esperanza Vidal ha mencionado su ‘cofre de los tesoros’, en él atesora todo lo que ha aprendido en cada lugar donde ha trabajado. Entre ellos, el tesón, la fuerza, la, disciplina, la comprensión, la lógica, el aprender de los errores y el levantarse tras la caída.
¿Qué significa ser una Mujer al Timón?
Ana Hervás (Randstad): «Esforzarme cada día por dar la mejor versión de mí para lograr la mejor versión de los equipos con los que trabajo, liderando con el ejemplo, cuidando los intereses de todos los involucrados y buscando aspirar a la excelencia en cada paso que doy».
Amelia Delhom (Amelia Delhom): «Significa navegar entre dos mundos: el de conciliar en casa con los tuyos y el de enfrentarse a las aguas tempestuosas de los negocios, unas aguas que nunca se calman. Ser una mujer al timón significa tener la valentía de desafiar las normas establecidas y romper barreras. Es entender que, aunque el mundo gire y no avance, podemos encontrar nuevas formas de navegar y trazar nuestro propio curso».
Esperanza Vidal (Atenzia): «Algo tan sencillo y tan difícil a la vez como es liderar y guiar a un equipo de personas (incluido mi núcleo familiar) a la consecución de unos objetivos comunes que nos hagan crecer».
Amalia Capilla (Miramoon Pharma): «Ser una mujer que ha abrazado, aceptado e integrado en su vida todos su aprendizajes -incluidos errores y derrotas- y que se dirige con camino firme a sus objetivos. Llevar el timón y ser la capitana de tu barco también lleva consigo la responsabilidad del liderazgo y del ejemplo».
Anabella Arroyo (Anabella Arroyo): «Es tomar la iniciativa, desde la responsabilidad, de un estilo de liderazgo compartido con otras mujeres de distintas trayectorias profesionales para impulsar a otras, a través de una red de calidad, creando sinergias donde todas podamos contribuir y desarrollar el mejor liderazgo femenino del siglo XXI».
Cristina Zaragoza (Navega Mediterráneo): «Es un título que tiene ‘garra’ y, desde luego, un indicativo de que debemos llevar el timón en nuestro trabajo y en nuestra vida en general. Espero y deseo aprender de vosotras, de vuestra experiencia y consejos».
Los perfiles profesionales de las Mujeres al Timón
Esperanza Vidal (Atenzia)
Esperanza Vidal es la directora territorial de Atenzia, empresa líder en atención social y sanitaria en remoto, desde hace más de 16 años.
Tiene una amplia experiencia como especialista en la gestión de servicios sociosanitarios relacionados con el bienestar de las personas. Además, lleva más de una década como profesora del Máster en Atención Sociosanitaria a la Dependencia en la Facultad de Psicología de la Universidad de Valencia.
De formación, es licenciada en Derecho, con Especialidad Empresa, y tiene un Máster en Entidades de depósito por la Universidad de Valencia. También cuenta con un Máster en Administración y Dirección de Empresas por la Cámara de Comercio de Valencia y otro Máster en Dirección de Marketing y Dirección Comercial por ESIC Business & Marketing School.
Amalia Capilla (Miramoon Pharma)
Amalia Capilla es CEO de Miramoon Pharma, empresa centrada en el desarrollo de medicamentos para el tratamiento de enfermedades músculo-esqueléticas, cardiovasculares y del sistema nervioso. También, es cofundadora de Plaia Technologies.
Tiene una experiencia de más de 20 años en el sector de la salud y la medicina, gran parte de ella como investigadora en instituciones como el CSIC, la Universidad de California o la Boston University School of Medicine. En el mundo de la empresa, ha trabajado, entre otras, en Sigilon Therapeutics, Tyris Therapeutics y Epidisease.
De formación, es Licenciada en Biología y Máster en Bioquímica e inmunología por la Universidad de Valencia. Además, tiene un doctorado cum laude en Biología Molecular por la misma universidad.
Anabella Arroyo (Anabella Arroyo)
Anabella Arroyo ayuda a empresas y personas a mejorar sus resultados y bienestar a través de la formación, coaching ejecutivo y consultoría empresarial.
Además, acompaña a los clientes en expandir sus habilidades de liderazgo y a reinventarse ante los nuevos desafíos de la tecnología y el mundo globalizado.
De formación, es licenciada en Derecho por la Universidad Católica Andrés Bello, cuenta con un posgrado en Derecho Penal por la Universidad Central de Venezuela y un posgrado intensivo en Derecho Penal por la Universidad de Salamanca.
Cristina Zaragoza (Navega Mediterráneo)
Cristina Zaragoza es CEO de Navega Mediterráneo, empresa especializada en la organización de regatas corporativas y actividades de team building para empresas en la Comunitat Valenciana. Su objetivo es liderar el mercado de planes náuticos y productos corporativos, ofreciendo experiencias personalizadas, branding y dinámicas de trabajo en equipo.
Con más de 17 años de experiencia en gestión comercial, anteriormente fue responsable de Procesos Comerciales en Dadyma.
En el ámbito académico, cuenta con un EMBA por la Escuela de Negocios de la Cámara de Valencia.
Ana Hervás (Randstad)
Ana Hervás es directora regional Sur en la Comunidad Valenciana de Randstad, compañía líder en la gestión de recursos humanos en el ámbito internacional. La compañía se centra en ayudar a los candidatos a encontrar el trabajo que mejor se adapte a ellos y a desarrollar sus habilidades a fin de obtener una carrera profesional significativa.
Lleva más de 20 años en el sector de los RR.HH. dando forma al mundo del empleo. Hervás se define como apasionada de las personas, dedicada en cuerpo y alma a la gestión de equipos comerciales.
En el ámbito académico, ha cursado un Máster de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Valencia y es diplomada en Ciencias Empresariales, Administración y Gestión.
Amelia Delhom (Amelia Delhom)
Amelia Delhom es fundadora y gerente de Amelia Delhom, empresa que puso en marcha hace ya más de dos décadas.
Su equipo es experto en convertir espacios como hogares, oficinas, restaurantes e incluso hoteles, en obras de arte funcionales. Para Delhom, cada proyecto es un desafío único y emocionante que aborda con pasión y compromiso.
De formación, es experta en Diseño de Interiores.
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La fuerza con la que la inteligencia artificial (IA) ha irrumpido en prácticamente todos los ámbitos de la sociedad es asombrosa. Sin embargo, esa celeridad a veces desdibuja sus aplicaciones reales. Desde la automatización de procesos hasta la personalización de servicios, la IA no solo optimiza la eficiencia, sino que también impulsa la innovación y abre puertas a modelos empresariales disruptivos. ¿Cómo se utiliza la IA en las empresas?
Durante la celebración de la mesa redonda Innovación y tecnología para generar oportunidades de negocio, organizada por GFT y la Confederación Empresarial de la Comunidad Valenciana (CEV), se ha expuesto cómo las compañías están aprovechando el potencial de la IA para reinventarse y liderar en un mercado altamente competitivo. El debate ha sido moderado por Francisco Amador, director de Innovación y Transformación Digital de GFT.
Retos y oportunidades de la IA en las empresas
Han participado en la mesa de debate perfiles de sectores muy variados: Juan Manuel Díez, jefe de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia; Pablo Fernández-Pacheco, CIO y director de Innovación de Baleària; Alejandra Matas, socia del área de Privacidad, IT y Entornos Digitales de Broseta Abogados; y Juan Luis del Pozo, CSO de Global Omnium.
Si hay un elemento común en el que estas entidades coinciden a la hora de aplicar la IA es la información. Así lo explica Juan Manuel Díez (Autoridad Portuaria de Valencia): «Detrás de un contendor de mercancía siempre hay uno de información». El jefe de Innovación ha recalcado cómo asegurar la conexión con toda la cadena y conocer las principales tendencias -especialmente, en un entorno internacional como el actual- es fundamental para que los puertos puedan desarrollar su labor de «servicio» a las empresas y a la sociedad.
Para ello, insiste, «la clave de la IA es contar con buenos datos para poder entrenar mejor los modelos». ¿Cómo? Según el experto, los puertos deben «explotar estos datos para crear nuevos modelos de negocio».
Desde Broseta, Alejandra Matas coincide en este ‘poder’: «Los volúmenes de datos son nuestro ‘core’ y aprender a sistematizarlos es una gran oportunidad que nos brinda esta tecnología».
Aunque el jurídico pueda parecer un sector tradicional respecto al uso de estas tecnologías, lo cierto es que Matas ha destacado como, tras la pandemia de covid-19, se ‘subieron a la ola’ y desde entonces se han llevado a cabo grandes innovaciones en el sector. Eso sí, no están exentos de retos. La IA permite a los profesionales del sector prever la resolución de una sentencia judicial sin pasar horas y horas revisando documentos. No obstante, la legislación digital es ahora más exigente que nunca: protección de datos, confidencialidad, etc.
La mirada puesta en la innovación
Pablo Fernández-Pacheco ha resaltado la apuesta de Baleària por «energías no comunes» como el gas licuado o los ferry eléctricos.
«Toda la cultura de la empresa tiene que mirar hacia la innovación. No hay que innovar solo para el cliente, sino también para la ejecución de operaciones», ha expresado.
Para Global Omnium la innovación no es algo nuevo. Juan Luis del Pozo ha explicado como en el año 2011 tomaron la decisión de transformar digitalmente la gestión del agua: «Pretendíamos desarrollar un modelo que permitiera la eficiencia en las redes». En la actualidad, Valencia es la ciudad con mayor eficiencia hídrica real de Europa.
Gracias a la aplicación de tecnologías innovadoras, Del Pozo declara: «Sé dónde está cada gota de agua en cada momento. Si no llega a ser por esa resiliencia, València se habría quedado sin agua durante la catástrofe de la DANA».
Aplicaciones prácticas de la IA en las empresas
La teoría está más o menos clara, pero ¿cómo incorporan estas entidades en el día a día la inteligencia artificial?
En Baleària, por ejemplo, utilizan modelos predictivos en su operativa. Aunque cuentan con muchas aplicaciones diferentes de esta tecnología, están especialmente centrados en las emisiones y el medioambiente. «Predecimos y conocemos las zonas por las que se navega, el tipo de barco, las inclemencias meteorológicas, etc. Todo esto nos ayuda a reducir combustible, carga impositiva y daño al medioambiente», ha explicado.
Fernández-Pacheco destaca, eso sí, que ideas hay mucho, pero que siempre «hay que medir el retorno por pequeño que sea un proyecto piloto».
La IA, en el caso del sector jurídico, ha permitido, en palabras de Alejandra Matas, descubrir «determinados servicios que hasta ahora no sabíamos que podíamos prestar». Entre otros, sintetizar cantidades ingentes de información para predecir cuál sería la decisión de un juzgado atendiendo a las resoluciones anteriores de un juez.
Las aplicaciones tecnológicas también pueden mejorar la calidad de vida de las personas. Juan Luis del Pozo ha expuesto que durante la pandemia de covid-19 les permitió detectar con facilidad los focos de infección por barrios. Una aplicación que, años después, se sigue utilizando para predecir posibles brotes infecciosos entre la ciudadanía.
En el tráfico marítimo, los gemelos digitales permiten un mejor control de los activos y asegurar y hacer más eficientes los procesos de gestión del flujo de contenedores dentro de las terminales.
Alberta Norweg es una firma con un ADN centrado en la organización, asociada a la continua transformación y adaptación al entorno, con dinámicas de generación de ideas (innovación) desplegadas de forma regular en el 100% de la plantilla, con una filosofía de startup en el replanteamiento y reenfoque del modelo de negocio.
Hablamos con Santiago de Taranco Carvajal, CEO y fundador de Alberta Norweg.
Un año de crecimiento superior
– ¿Cómo cierra el año 2024 Alberta Norweg? ¿Cuáles son los principales hitos que habéis alcanzado?
Este 2024 cerramos con unas ventas superiores a los cuatro millones de euros marcando nuestro mejor resultado de los más de 15 años de actividad de la organización como Alberta Norweg. Contamos con líneas de negocio consolidadas que dan grandes beneficios, como Alberta Home, en la que ejecutamos viviendas sostenibles en 5 meses; Alberta Workplaces, donde ofrecemos oficinas Well de más de 2000 metros cuadrados ejecutadas en menos de dos meses; o Alberta Training, una alianza para la formación en el futuro con Felipe Pérez de Madrid y VasAVender.
Además de eso, contamos también con líneas nuevas que han generado un gran rendimiento como Alberta Coliving y Alberta Bim, donde unimos el dato único consolidado con nuestro planificador SistemasBim.
La consolidación de nuestro modelo de gestión a través de la innovación nos ha llevado a un éxito sostenido en el tiempo inspirándonos en el Modelo EFQM.
Previsiones para Alberta Norweg
– Del mismo modo, ¿cuáles son las previsiones y planes de futuro para este 2025?
En este 2025 tenemos varios proyectos para la firma que nos permitirán alcanzar los seis millones de euros, consolidando el modelo y permitiéndonos explorar nuevos modelos de negocio. Desde 2010 estamos impulsando los edificios con certificación en sostenibilidad como certificación LEED, BREEAM y WELL. Hemos llegado a gestionar cuatro de los seis edificios de oficinas con certificación LEED de Valencia y, con nuestras homologaciones para poder certificar edificios, vamos a poder aumentar el número de sellos y reconocimientos en los edificios de oficinas en una Valencia cada vez más sostenible.
Tenemos el firme propósito de crear soluciones tecnológicas para un futuro sostenible, unido a la voluntad de ser reconocidos por nuestra capacidad para anticiparnos y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, socios, proveedores. Queremos hacerlo mediante el desarrollo de propuestas arquitectónicas innovadoras, sostenibles y respetando el medioambiente.
Todo ello nos anima a seguir siendo referentes en la gestión de valor diferencial de edificios en Valencia, donde seguimos siendo número uno con más de 120.000 metros cuadrados gestionados en 2024.
El modelo EFQM
-Sois la primera empresa de Europa en evaluarse en EFQM con el modelo 2025. ¿En qué consiste esto? ¿Qué valor os aporta como compañía?
El modelo EFQM (European Foundation Quality Management) tiene más de 35 años y ha guiado a más de 50.000 organizaciones a tener un éxito y un rendimiento sostenible compartiendo las mejo-res «buenas prácticas» de las mejores organizaciones europeas. El nuevo modelo EFQM 2025 se centra en qué están haciendo las organizaciones para asegurarse potenciar en su evolución un futuro sostenido: después de pandemias, crisis de logística, de desabastecimiento de chips, materias primas, crisis energética e inflación continuada, las organizaciones permanecen con éxito.
Siendo que el sello EFQM 2025 a través del Club de Excelencia en Gestión de España (CEG), cuyo presidente es un adalid de la calidad total, Tomás Pascual Gómez-Cuétara y cuyo director general es Ignacio Babé, nos evalúa en este sello y, sobre todo, nos asesora y nos proporciona una guía para seguir los ejemplos de las mejores organizaciones europeas y potenciar el éxito futuro sostenido.
Queríamos ser los primeros en ser asesorados para ser primeros en los sectores donde estamos creciendo y ser motor de riqueza de nuestra sociedad. Siendo además una organización pequeña, de 24 personas, tenemos el requisito de la agilidad para, con cierto orgullo, adaptarnos antes que la competencia a los cambios, mega tendencias y cambios del ecosistema.
El valor final del modelo EFQM2025 nos lo da el CEG conjuntamente con el su gestor líder, Alejandro San Nicolás, y Jose Luis Delgado, quienes después de varias jornadas de evaluación, nos transmiten un plan de propuestas de mejora para la organización, así como de puntos fuertes que potenciar para liderar y mejorar en el camino de la excelencia.
Simplificar la gestión
– ¿Qué representa en vuestra operativa diaria el modelo de gestión EFQM? ¿Cómo está influyendo en el crecimiento de la compañía?
Después de varios ERPs y CRMs que no nos aportaron el dato único que precisábamos, hemos logrado un partner tecnológico con ODOO, de forma que hemos podido modificar el sistema para tener un «ERP-CRM-Planificador-Gestor Unificado» donde, basándonos en el modelo EFQM y en los sistemas de Gestión ISO, hemos confeccionado nuestra propia herramienta de gestión integral.
De esta forma conseguimos simplificar muchos procedimientos en la gestión al estar todo en la misma plataforma. Reforzamos esto con un despliegue en sistemas MSPowerBI, consiguiendo una serie de espectaculares dashboards de control de indicadores que permiten dirigir con éxito la organización. Estos paneles están presentes en las innumerables pantallas que la organización tiene distribuida en sus oficinas y que permiten con transparencia, adelantarnos al futuro.
El Club para la Innovación, orientado a la calidad
-Has sido nombrado vicepresidente en Valencia del Club para la Innovación de la Comunidad Valenciana. ¿Qué significa este nombramiento para ti?
El Club para la Innovación de la Comunidad Valenciana está orientado a la calidad, la mejora continua, el Modelo EFQM y la innovación. Fue fundado hace más de 34 años por Joaquín Membrado, nuestro Secretario General y alma mater de la organización, junto al presidente Paco Gavilán, uno de los más destacados tecnológicos en España. El club es referente en la CV del Club de Excelencia en Gestión de España (CEG) y es el lugar donde las organizaciones comparten “Buenas Prácticas” para poder competir y compartir éxitos sostenidos en el tiempo.
Dentro del ambicioso proyecto de aplicación del ModeloEFQM2025 en ALBERTANORWEG vimos necesario la capacidad para “generar” futuro. La única manera es estando en las instituciones y participando desde las instituciones a generar valor a la Sociedad. Por ello es primordial la involucración activa en toda asociación donde podamos participar: estamos presentes en la formalización de nuevos socios, por ejemplo la Universitat de Valencia a través del Vicerectorado de Innovación, cerrando el círculo de Universidades de la Comunidad Valenciana que comparten el espíritu del club de compartir la innovación y los modelos de Gestión.
-En línea con la pregunta anterior, ¿hasta qué punto la innovación es un pilar para vuestra empresa? ¿De qué manera la aplicáis? ¿Cómo se desarrolla la estrategia en este sentido?
El Modelo EFQM trata la transformación de las organizaciones como motor para poder competir y poder ser pioneros en su sector. En estos ecosistemas cambiantes la única forma de poder crecer con éxito es ser innovador de firma constante. En Alberta todas las semanas aplicamos nuevos proyectos de innovación donde cada persona de la organización lidera y se empodera con su proyecto de innovación, donde toda la organización ha participado compartiendo sus ideas bajo metodología Design Thinking.
Aplicándolos durante 6 meses, se consolidan como propuestas de valor y permiten al final generar nuevas spin-off dentro de la organización que permitan el crecimiento en nuevas áreas desde la base tecnológica y de sostenibilidad futura de la organización.
¿Ampliación en 2025?
– ¿Cuáles son vuestras líneas de negocio actuales? ¿Hay alguna que sobresalga por encima del resto en los últimos años? ¿Tenéis pensado ampliar servicios?
En el último año se ha desarrollado nueva línea de negocio como Alberta Coliving, que se suman a las 3 líneas de negocio de los años anteriores Alberta Cube, viviendas basadas en economía circular en 4 meses diseño cubos múltiplos de 2,5×2,4×6, y Alberta Luxe, viviendas sostenibles disponibles en seis meses con alta gestión tecnológica y certificado Passivhaus. También Alberta Training, formación como línea de presencia en ámbitos académicos, generando marca personal y prestigio a la organización.
Todas ellas se integran en las líneas innovadoras desde 2020, resultado de cumplir con las expectativas de nuestros GGII: Alberta Home, Alberta Spaces, Alberta Workplace y Agadean, el programa SAS para la administración y gestión de edificios Alberta Norweg.
Gestionamos un 7 % de los 776.000 metros cuadrados de oficinas en alquiler de Valencia capital, siendo segundo mayor gestor, por detrás de un Family Office en autogestión con un 13 %. Es la primera empresa de Valencia en gestión de oficinas para terceros.
Nos encargamos de los principales activos inmobiliarios de los Family Office valencianos que contratan servicios a terceros. También es consultor de infraestructuras y logística para multinacionales, como Sopra Steria, Cosco China Shipping, Pwc o Garrigues.
En este 2025 queremos ampliar los servicios de Alberta Workplace para que los edificios de oficinas reflejen es espíritu de Valencia Capital Verde Europea.
Alberta Norweg, un servicio diferencial
-¿Qué distingue a Alberta Norweg de otras empresas en el sector de la arquitectura e ingeniería en España?
Nuestros clientes son un parámetro diferenciador: nuestro trabajo de confianza, de gran fiabilidad, genera un ecosistema clientelar específico que nos diferencia dentro del sector de la ingeniería y la arquitectura. Somos una consultoría con bases de gestión excelente, innovadora y sostenible, que nos mueve con un propósito de realizar el trabajo de forma confiable para un futuro sostenible.
A eso hay que sumar un equipo de grandes personas, de gran talento, con marca personal, con una cultura del esfuerzo y del talento que nos mueve a ser #BeAlberta.
-Alberta Norweg ofrece una amplia gama de servicios, incluyendo arquitectura, ingeniería, consultoría y gestión de propiedades. ¿Cómo integráis estos servicios para ofrecer soluciones completas a vuestros clientes?
Son los clientes quienes nos demandan “soluciones”: nosotros estamos atentos a todas las necesidades que nos indican nuestros clientes en el ámbito de inversiones, de compraventa de activos, rendimientos económicos, gestión de activos inmobiliarios, transformación de activos, reciclaje de activos… Llegamos a ofrecer la solución que resuelve su demanda: nos adaptamos a todas las necesidades y requisitos gracias a nuestra agilidad y adaptabilidad. Ser pequeños y tener un gran equipo con gran talento nos permite, gracias a la tecnología, solucionar y satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés.
Valores #BeAlberta
-¿Cómo describirías la cultura corporativa de Alberta Norweg y qué valores fundamentales promueve entre sus empleados?
Lo denominamos #BeAlberta: dentro del espíritu innovador, del constante cambio que nos permita «sorprendernos», de la mejora continua y exponencial, la mejora personal y profesional de cada uno de los trabajadores. La organización posee un plan de formación y de evaluación de competencias, donde se promueven siete valores básicos: la felicidad, entendida no sólo como el estado de bienestar dentro de la organización, sino como el desarrollo en el aprendizaje de las personas.
El segundo punto es la creatividad, generando espacios, conocimiento, sistemática, que permita en las personas la capacidad de nuevos enfoques, aportes y respuestas creativas o novedosas y ágiles. El compromiso con las personas de la organización, que alinean los propios intereses y necesidades con los objetivos y prioridades de la organización, actuando de forma honesta, íntegra y coherente con el propósito final.
Por otra parte la solidaridad, alineando a las personas de la organización con los cometidos solidarios de la organización, trabajando unos con otros para conseguir metas comunes, participando activamente en la obtención de los objetivos colectivos, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con los intereses propios.
La transparencia es fundamental también, en la organización se busca ser siempre un modelo de inspiración, creando valor eco nómico, social y medioambiental en todo nuestro entorno y pensando en el futuro, y para ello, los profesionales del Alberta Norweg desarrollan sus actividades con arreglo a los principios éticos recogidos en nuestro Código ético.
Por último, pero no menos importante, nuestro enfoque hacia el cliente: la organización establece recursos, formación y orientación a los profesionales para que germine el deseo de entender y satisfacer las necesidades de los clientes. Eso incluye la orientación para centrarse en descubrir o satisfacer sus requerimientos, yendo más allá de lo estrictamente manifestado por los mismos, escuchando y entendiendo correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás, aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.
Atraer talento
-¿Qué estrategias utilizáis para atraer y retener talento en un mercado laboral competitivo?
Alineados con EMHA (European Migraine & Headache Alliance) construimos un ámbito de trabajo donde el salario emocional nos diferenciara. Aunque el salario en Alberta es un 38 % de media superior al de convenio, creemos que nuestro valor diferencial está en elementos, algunos de ellos innovadores: horarios flexible de entrada y salida, uso de los vehículos de flota para las necesidades puntuales de las personas en itinere o posibilidad de trabajo en remoto gracias a sistemas de teletrabajo y equipos personales para cada persona de la organización.
También ofrecemos fruta de almuerzo de lunes a jueves, esmorçaret los viernes de innovación, fisio pagado por la organización, psicólogo, sala para poder realizar siesta-lactancia, e incluso gimnasio gratis en Alberta. Por último parking de patinetes con recarga y bicicletas, atención personalizada semanal desde dirección, reuniones de atención a cada sector y gremio, así como cuestionarios de clima laboral, formación en horario de trabajo, etc.
Desafíos y retos
-¿Qué desafíos anticipas en el sector de la construcción y cómo planea la empresa afrontarlos?
Los altos precios de los materiales junto a la inflación y la pérdida del poder adquisitivo que la sociedad está viviendo, la crisis de los poderes en la sociedad española y la falta de liderazgo de la sociedad civil, frente a la desgobernanza de los políticos, genera un escenario abrumador en la construcción y en la vivienda.
El tiempo de ejecución, los materiales y el futuro sostenible de las viviendas son elementos cruciales, con lo que la reindustrialización y la simplificación de los procesos hace que los tiempos de ejecución se tengan que reducir a cinco meses para lograr viviendas mucho más eficientes que las tradicionales para poder ser competitivas.
En la Comunidad Valenciana tenemos ejemplos como Inhaus, Ubiko y Alberta Norweg: tres modelos distintos que comparten la preindustrialización, los tiempos de ejecución y la eficiencia energética en su uso y mantenimiento.
Un plan estratégico a 5 años
-¿Cuáles son los objetivos estratégicos de Alberta Norweg para los próximos cinco años?
Con el nuevo Plan Estratégico 2025-27 queremos ser los grandes players en la consultoría de arquitectura e ingeniería de la Comunidad Valenciana. Para ello queremos ampliar el número de edificio LEED, BREEAM y WELL, así como la mejora en la eficiencia energética y sostenibilidad de los edificios y oficinas que gestionamos. Ya podemos certificar edificios en WELL y en BREEAM, y en breve superaremos para LEED, permitiendo aumentar el número de activos certificados en Valencia.
En nuestra mejora interna tenemos establecido un nuevo hito de gestión integral donde los proyectos BIM queden integrados dentro de nuestro sistema ERP-CRM, planificador de tareas y gestión de activos. Para ello debemos integrar las herramientas de IA en nuestros procesos de gestión y producción, para generar una mentalidad de anticipación visionaria del futuro.
Queremos el liderazgo en el sector, generando nuevas líneas de negocio que permitan multiplicar el valor de los activos a nuestros clientes: cuanto mayor beneficio les reportemos, mayor valor tendremos para nuestros grupos de interés y mayor beneficio entregaremos a nuestra sociedad.
Las grandes marcas tienen un problema: no saben conectar con los más jóvenes. En una era en la que las redes sociales se han convertido en el mayor escaparate para el consumo, quien no aparece en el feed, no existe. Y eso lo tienen muy presente en Ok,z, una startup cuyo objetivo es concienciar a las marcas de la importancia que tiene hoy en día invertir en microinfluencers para conseguir una publicidad más orgánica y natural.
Nacida en febrero de 2021, no ha parado de crecer, sobre todo en plataformas como TikTok, donde han creado contenido para marcas como Adidas, Iberdrola o Mango. Sus creadores –Javier García y Marta Rubio– se dieron cuenta de que había un problema comunicativo entre las grandes empresas y la generación Z. Por un lado, las marcas no sabían cómo acercarse a los más jóvenes. Por otro, estos no se sentían representados con la forma de trasladar el mensaje. Ok,z es el nexo de unión entre las marcas y las nuevas generaciones.
Hablamos con Javier García Pano, CEO de Ok,z.
Nuevos tiempos para las redes sociales
– ¿Cuál es la historia de Ok,z? ¿Cuándo nace y por qué razón?
Nacimos a finales del año 2020 porque observamos que el mundo de las redes sociales estaba cambiando mucho con la aparición de TikTok. Todo estaba pasando de un formato más estático de fotos a un formato vídeo.
Junto a Marta Rubio puse en marcha Ok,z con el propósito de acercar a las marcas con la generación Z. Nos enfocamos en ayudar a las marcas a crear contenido en formato vídeo. Actualmente, nuestra misión es ayudar a las marcas a cumplir sus objetivos en redes sociales que, al fin y al cabo, los objetivos de las marcas pueden ser presencia con sus propios contenidos en sus propias cuentas en TikTok, Instagram o en sus objetivos de difusión mediante contenido orgánico, creativo y de calidad. Esto lo hacemos de una forma muy ágil y personalizada que nos permite trabajar con grandes marcas.
Javier García, CEO y fundador de Ok,z
– ¿Qué es lo que más demandan las marcas en la actualidad? ¿Cuáles son las principales tendencias en creación de contenido?
Nosotros no somos una agencia de marketing, sino un ecosistema de creación de contenido. Las marcas más corporate, las más grandes, tienen una necesidad de saber acercarse y saber adaptar su contenido a redes sociales un poco a las reglas del juego que existen. Al ser marcas grandes necesitan que tanto la calidad técnica como comunicativa sea muy buena.
Ese tipo de marcas lo que más nos demandan es hacer nuestros contenidos desde nuestra propia productora, pero con ese enfoque más creativo y orgánico. Después sí que es verdad que lo que está creciendo mucho y tiene mucha demanda son los perfiles de creadores de contenido con pocos seguidores: los microinfluencers.
¿Por qué? Porque al fin y al cabo a día de hoy por cómo están diseñados los algoritmos ya no es tan necesario tener una comunidad muy grande para que un vídeo se haga viral o para llegar a mucha gente. Cada día nos lo demandan más las marcas, sobre todo pequeñas y medianas para hacer contenidos con estos creadores que al fin y al cabo a nivel de ROI les sale muy bien y esa organización del contenido y esa difusión en sus audiencias les interesa bastante.
– ¿Cuál es la diferencia entre un influencer y un microinfluencer?
Hoy en día, es el número de seguidores. Hasta 75.000 seguidores se consideran microinfluencers.
Diferenciarse en redes sociales
– ¿Cómo se innova en un mercado tan competitivo como el de la creación de contenido para redes sociales?
Cada día es un nuevo reto. Es un sector que está en continuo cambio: estás al día o mueres. Por esa razón, estamos introduciendo en todos nuestros procesos la inteligencia artificial. Esto nos permite conocer nuevas tendencias y aprender a desarrollar nuevos tipos de contenido.
También nos ayuda a identificar nuevos creadores emergentes y a digitalizar todos nuestros procesos de contacto con estos creadores de contenido. Sabiendo que es muy importante nuestro factor humano porque la creatividad y la calidad técnica es superimportante. A pesar de esto, ya estamos automatizando todos los procesos, lo que nos permite ser mucho más ágiles, pudiendo recortar los plazos de entrega de contenidos y reduciendo mucho los costes.
La primera escuela de influencers de España
– Sois pioneros con la creación de la primera escuela de influencers de España. ¿Cómo surgió la idea de ponerla en marcha? ¿A quién está dirigida? ¿Qué tipo de contenido se imparte en las aulas?
Es una muy buena pregunta porque realmente nuestro cliente es la marca y las agencias y nuestro proveedor son los creadores de contenido. Vimos que había un montón de proveedores que querían participar con nosotros y que estaban muy interesados, pero para poder dar la calidad necesaria observamos que a nuestro proveedor todavía le faltaba una cierta formación y especialización. Es decir, la idea surge por una necesidad de poder profesionalizar a nuestros proveedores.
– Aún hay mucha gente que no se toma en serio esta profesión, ¿cómo profesionalizar el trabajo de influencer?
Totalmente. Tenemos alumnos que empezaron sin tener colaboraciones y ahora han conseguido dedicarse de pleno a la creación de contenido. Cuando un creador se consigue especializar y, sobre todo, consigue tener las capacidades necesarias para hacer un contenido de mucha calidad y saber qué es lo que demandan las marcas, tiene un buen promedio de profesionalizarse.
– Después de cuatro años, ¿qué balance hacéis de la compañía? ¿Cuáles son vuestros planes de futuro?
Estamos teniendo un crecimiento muy exponencial. En cuatro años, hemos conseguido poner en marcha tres líneas de negocio, que cada año prácticamente duplican su facturación. Además, nos estamos haciendo muy fuertes en el ecosistema de la creación de contenido, convirtiéndonos en un referente.
En abril de 2024, Francisco Pau y Paqui Picazo, CEO y directora financiera de Paulowsky, respectivamente, nos avanzaban un nuevo proyecto que, por aquel entonces, todavía no podían desvelar, aunque nos emplazaban a contárnoslo en una próxima entrevista.
Dicho y hecho, casi un año después, nos reciben de nuevo en sus instalaciones de Riba-roja de Túria (Valencia) acompañados de José Ignacio Iglesias, Christopher Passe y Daniel Loyarte, presidente, Strategy & Business Development y director financiero de UBE Corporation Europe.
¿El proyecto? La unión entre esta empresa valenciana pionera en el reciclado de plástico y el grupo multinacional de origen japonés. Recientemente, UBE ha adquirido una participación mayoritaria del capital de la empresa. «La unión hace la fuerza», tal y como afirma Francisco Pau durante la conversación.
De esta manera, Manufacturas Paulowsky se embarca en un nuevo desafío que incluye la fabricación de nuevos materiales y la exploración de mercados en los que todavía no estaban presentes. Siempre, eso sí, sin desatender aquellos sectores con los que llevan trabajando y ofreciendo la máxima calidad desde hace 40 años.
La unión UBE-Paulowsky
– Recientemente, UBE ha adquirido una participación mayoritaria del capital de Paulowsky. ¿Qué supone para la compañía este anuncio?
Francisco Pau: La unión con UBE es el complemento que nos faltaba para poder avanzar hacia un nuevo mercado donde la calidad y el parecido con el plástico virgen es fundamental. Dicho de otra forma, UBE es un complemento para alcanzar todo lo que a nosotros nos faltaba para seguir creciendo: acceso a un gran laboratorio, buenos representantes, presencia mundial, etc.
– Del otro lado, ¿por qué UBE se ha decantado por este empresa?
José Ignacio Iglesias: Paulowsky es una empresa pionera en obtener producto reciclado de primera calidad que, además, tiene una metodología y unos valores muy similares a los de UBE: calidad, organización, sistemas de trabajo, etc. Antes de la adquisición ambas compañías ya nos conocíamos y teníamos relación de negocios.
Creemos firmemente que UBE y Paulowsky somos una buena ‘pareja’.
Me gustaría aclarar que el objetivo de la entrada de UBE en Paulowsky es que crezca a través de más productos y mercados. Paulowsky no va a desaparecer de su mercado actual. Para UBE, el reciclado es una nueva línea de negocio. Hasta ahora no hemos sido participantes activos de esta actividad. Y esa es la función de Paulowsky.
De izquierda a derecha, Christopher Passe (UBE), Paqui Picazo (Paulowsky), Daniel Loyarte (UBE), Francisco Pau (Paulowsky) y José Ignacio Iglesias (UBE).
– A efectos prácticos, ¿qué significa esta unión? ¿Habrá cambios en vuestra forma de trabajar?
F.P.: En resumen, UBE ha adquirido Paulowsky, no para utilizar nuestros materiales, sino para llevar a cabo nuevos proyectos.
J.I.I.: Queremos ser activos en el mundo del reciclaje porque la industria camina hacia ahí. Eso no significa que vayamos a abandonar nuestro negocio de siempre, pero queremos también desarrollarnos en el negocio del reciclado.
F.P.: Paulowsky también necesitaba una ayuda para seguir creciendo en un mundo cada vez más globalizado y dirigirnos a nuevos sectores más exigentes. La unión hace la fuerza.
Christopher Passe: Las dos empresas son compatibles y complementarias porque tenemos una cultura industrial muy similar.
Paulowsky en la actualidad
– En la actualidad, ¿cuáles son los productos y servicios que ofrecéis? ¿Quiénes son vuestros principales clientes y de qué sectores provienen?
F.P.: La empresa evoluciona año tras año de la misma manera que vamos protagonizando cada portada de Economía 3. En la entrevista anterior, ya dejamos caer que había un nuevo proyecto que no podíamos desvelar y era, precisamente, la unión de UBE con Paulowsky y la ampliación de nuestra red de productos. En concreto, hemos montado una línea nueva, junto con UBE, dedicada a la fabricación de poliamidas de muy alta calidad para uso alimentario.
– ¿Qué uso se le da a estas poliamidas en la industria?
C.P.: La poliamida es un producto técnico que se usa en varias aplicaciones de inyección y extrusión. UBE destaca como fabricante de poliamida en aplicaciones de extrusión en el sector de la alimentación; en concreto, en la extrusión de film para envases alimentarios. También tenemos dentro del grupo una unidad de compounding que consume poliamida y va dirigido a otros sectores como el de la automoción, la construcción o el electrónico.
– En estos más de 40 años que Paulowsky lleva en el sector, ¿cuál es vuestra visión sobre la evolución de este mercado?
F.P.: Las empresas cada día tenemos que ser más sostenibles. El plástico es una materia prima que tenemos presente constantemente en la vida cotidiana pero al que hay que darle una solución. Nos ha facilitado mucho la vida, nos ha ayudado a desarrollarnos a todos los niveles, pero hay que darle una solución.
Existen ciertos plásticos que tradicionalmente han sido muy difíciles de reciclar o que, incluso, no se podía y ahí es hacia donde está yendo el reciclaje. De hecho, así empezó la relación con UBE: por un material menos conocido en el mundo del reciclado.
UBE es una multinacional que fabrica materiales vírgenes y que quiere darle solución al producto que pone en circulación. Ya no es solo que podamos reciclar estos materiales, sino que les estamos dando el valor añadido que es volver a fabricar otra vez lo mismo que se fabricó en un principio. Ese es el top del reciclado: volver a fabricar exactamente lo mismo, con el mismo valor y calidad.
El futuro del reciclado es infinito y avanzamos cada vez más hacia lo técnico y especializado, a materiales más difíciles de reciclar y a tecnologías punteras. Ahí es donde Paulowsky se quiere situar.
C.P.: Por matizar, no es que la poliamida sea un material difícil de reciclar, lo que pasa es que es minoritario dentro del mundo de los plásticos y por sus volúmenes no se le consideraba demasiado. Es un material también que tiene su especificidad y con el que se tienen que tener en cuenta varios factores a la hora de reciclar, pero la reciclabilidad de sus materiales es real.
¿Virgen o reciclado?
-¿Existe ya una alta demanda del plástico reciclado frente al virgen o todavía queda camino por delante?
F.P.: Tanto en el año 2024 como en el 2025, las materias primas vírgenes están muy baratas. Eso no ayuda nada al reciclado, que tiene un precio mínimo asociado al coste mecánico, de recogida, de elaboración, etc. Eso tiene un precio que no puede bajar más.
C.P.: La cadena de valor del reciclado es bastante larga y tiene costes fijos en cada etapa que no se pueden comprimir más.
F.P.: En las nuevas normativas para envase y embalaje sí se está penalizando el uso del virgen, mientras que en el reciclado certificado el cliente se puede ahorrar esa tasa. No estamos en el mejor momento, pero está claro que la inercia lleva hacia otros sectores que sí van a poner la tasa y, entonces, el virgen también subirá de precio.
C.P.: El plástico reciclado se ha utilizado mucho tradicionalmente en sectores como la agricultura, la industria o la construcción. Sin embargo, el mayor consumidor de plástico es el sector del packaging y ese sector quiere incorporar material reciclado, incluso ha puesto tasas sobre el virgen en España para fomentar el consumo de materias recicladas.
Otro sector que quiere consumir reciclado es el de la automoción. Se trata de un sector muy exigente en cuanto a calidad de material. No puedes entrar en esos mercados si no tienes una calidad suficiente porque no están dispuestos a comprometer las calidades de los materiales ni su seguridad.
F.P.: Esos son los sectores donde nosotros queremos ir: los sectores complejos, que ahora mismo gastan virgen y que necesitan un reciclado de muy alta calidad.
Planes de futuro
– ¿Ya habéis estrenado la nueva planta? ¿A qué las vais a destinar?
F.P.: Todo forma parte del nuevo proyecto con UBE. Hemos adquirido nuevos terrenos, 4.400 m2, para ampliar la planta y dar a nuestros clientes un servicio mejor.
– ¿Cuál es vuestra capacidad actual de producción?
F.P.: La planta está totalmente preparada para producir entre 18.000 y 20.000 toneladas anuales.
– El año pasado también nos contabais que vuestro objetivo era duplicar tanto producción como facturación, ¿se han logrado esos objetivos?
F.P.: Dentro del año 2024, que ha sido un año para los recicladores bastante malo, no hemos duplicado, pero sí que hemos subido aproximadamente un 40% la facturación.
– ¿El plan estratégico contempla seguir expandiéndoos?
F.P.: Lo que nosotros buscamos es irnos hacia los sectores más exigentes y seguir escalando en ese nicho de mercado, donde es muy difícil llegar: los clientes que ahora mismo solo gastan plástico virgen. Por supuesto, sin dejar de atender los sectores con los que ya trabajamos. Para eso, tendremos que seguir ampliando y adaptándonos a una forma de trabajar y a una maquinaria que ahora mismo solo está preparada para el virgen. Es un reto muy grande, pero lo vamos a conseguir. Nuestro objetivo es seguir creciendo año a año, sin parar.
J.I.I.: Ahí es donde UBE también quiere participar y ayudar en ese crecimiento diversificando tanto materiales como mercado.
C.P.: Es importante apuntar que diversificar no significa cambiar, sino abrirse a nuevos mercados. No se va a desatender al mercado ya existente para volcarnos en otro completamente distinto.
F.P.: Paulowsky sigue trabajando exactamente igual, nuestros clientes siguen siendo los mismos y lo que queremos es mejorar, tanto en producción como en calidad. UBE nos aporta lo que nos faltaba: una red comercial, una logística y personas.
– ¿También abriros a mercados internacionales?
J.I.I.: Por lo general, el mercado de materiales reciclados es un mercado de proximidad, pero cuando hay producto de calidad puede moverse en mercados más lejanos.
C.P.: UBE tiene canales de distribución en múltiples países.
F.P.: El potencial de Paulowsky estaba limitado a rentabilizar la inversión y hasta que esto no ocurría no se seguía invirtiendo, con lo cual era un proceso más lento. No obstante, cuando hay una gran compañía detrás si hace falta invertir en algo rentable se invierte.
A la vanguardia
– ¿Cómo se desarrolla ese proceso de buscar la innovación constantemente? ¿En qué os fijáis para estar siempre a la vanguardia en procesos y maquinaria?
F.P.: Estamos muy atentos a las nuevas tecnologías. Además, las ferias son muy importantes y el contacto con el fabricante de maquinaria es siempre muy estrecho. Todo esto nos hace estar siempre a la cabeza tecnológica.
Nuestras máquinas siempre están nuevas, cambiamos maquinaria muy a menudo, cada cuatro o cinco años, con lo que optamos a lo último en maquinaria. Nuestros partners son top, de lo mejor que hay.
– En línea con lo anterior, ¿qué papel juega Paulowsky LAB?
F.P.: Nosotros tenemos un laboratorio que, dentro de nuestro tamaño y nivel, da a nuestros clientes una calidad y seguridad en los materiales muy bueno. Sin embargo, a partir de ahora, a través de la unión con UBE, estamos hablando de palabras mayores. El laboratorio de UBE es muy grande y se pueden hacer pruebas de materiales para los clientes incluso antes de que los utilicen en sus máquinas y eso es vital para nuestros clientes.
C.P.: Históricamente, UBE es una empresa que ha apostado por la innovación y el servicio técnico al cliente. Es una compañía que crece junto con sus clientes. De hecho, el laboratorio es un servicio que ponemos muchas veces a disposición de nuestros clientes, da igual que sean pequeños o grandes, eso siempre es muy importante porque les ayudamos a introducir nuevos productos.
Economía circular
– ¿Hasta qué punto la economía circular es un pilar para vuestra compañía?
F.P.: La economía circular lo es todo. Nos dedicamos a ello, a dar un servicio a toda la sociedad. Cogemos un material que ya no tiene uso y lo reciclamos para que se pueda volver a gastar otra vez para lo mismo, no para algo de inferior calidad, sino para lo mismo. Eso es la economía circular: usar un producto, reciclarlo y que vuelva a entrar en circulación. Nunca nos ha servido coger un producto, reciclarlo y que se fabriquen productos de menor valor.
– ¿Cuáles son los planes de futuro de Paulowsky? ¿Cómo os veis a medio/largo plazo?
F.P.: Este año vamos a aprender mucho en el reciclado de poliamidas y sus derivados. El siguiente reto ya lo hemos comentado a lo largo de la entrevista: mantener a nuestros clientes actuales y dar el siguiente salto hacia clientes muy exigentes, que no están gastando material reciclado: queremos hacer que lo gasten.
Fotografía: Nala Estudio
Germaine de Capuccini es una empresa de referencia en el sector de la cosmética y cuidado de la piel. Fundada en 1964, la compañía ha destacado por su firme compromiso con la innovación y la investigación científica, siendo la clave de su éxito y diferenciación en el mercado. A lo largo de los años, la firma alicantina ha integrado avanzadas tecnologías en el desarrollo de sus productos, como la patente HLG y el sistema Focused Cell Dose, lo que demuestra su enfoque constante en ofrecer soluciones eficaces y vanguardistas.
Sus recientes lanzamientos, las líneas Timexpert Premier y Timexpert Lif_IN, incorporan neurocosmética y psicodermatología, así como su compromiso con el medio ambiente, utilizando biotecnología y prácticas responsables en cada etapa de producción.
Hablamos con la doctora Ana Gonzálvez, directora técnica de Germaine de Capuccini.
Innovación y resultados sólidos
– ¿Cómo de importante es la innovación para la compañía? ¿Es un pilar clave para la compañía?
La innovación es fundamental para Germaine de Capuccini, como lo demuestra su trayectoria científica y su compromiso con la investigación desde su fundación en 1964. La creación de su laboratorio propio de I+D y el desarrollo constante de tecnologías avanzadas como la patente HLG o el sistema Focused Cell Dose, que reflejan que la innovación es un pilar esencial para la empresa.
– ¿De qué manera se deciden los desarrollos que se van a llevar a cabo en la empresa? ¿Cómo se produce ese momento desde que surgen las ideas hasta que se convierten en realidad?
Los desarrollos en Germaine de Capuccini se deciden a través de un enfoque multidisciplinario que involucra varios equipos clave: un equipo técnico de licenciados en farmacia, un equipo de asesoras y un equipo de marketing. Estas áreas trabajan en sinergia para determinar las necesidades de los clientes, tanto a nivel local como global.
La continua comunicación con nuestras filiales y distribuidores internacionales nos permite conocer en profundidad las particularidades de cada mercado en el que estamos presentes. Una vez identificada una necesidad concreta, colaboramos con institutos tecnológicos, médicos y proveedores de materias primas para desarrollar soluciones innovadoras que combinen eficacia y la más alta calidad.
Este proceso asegura que cada producto sea resultado de una investigación sólida y responda de manera precisa a las expectativas de los clientes, cumpliendo con los estándares de excelencia que caracterizan a la compañía.
Tecnología avanzada para el cuidado de la piel
– ¿Cuáles son las nuevas líneas que han salido al mercado este año? ¿Tienen algo en común entre ellas?
Este año se han lanzado dos nuevas líneas. La primera es Timexpert Premier, que combina ciencia avanzada con neurocosmética para ofrecer beneficios emocionales y sensoriales junto con tratamientos de lujo. Por otra parte, tenemos Timexpert Lif_IN, que integra principios de psicodermatología y utiliza inteligencia artificial para validar activos con beneficios tanto para la piel como para el bienestar emocional.
Ambas líneas comparten el uso de tecnologías avanzadas, un enfoque en neurociencia y un compromiso con la sostenibilidad.
– En esta innovación, ¿qué papel juega la sostenibilidad? ¿Cómo se consiguen productos mejores no solo para la piel, sino también para el planeta?
La sostenibilidad es un pilar fundamental de la compañía, integrado en cada etapa del desarrollo de nuestros productos, desde el diseño hasta la fabricación. En la fase de diseño, se consideran tanto aspectos relacionados con la fórmula como con el packaging.
En concreto, nuestras fórmulas son desarrolladas por un equipo liderado por el responsable de formulación, quien selecciona materias primas que emplean tecnologías basadas en la química verde. Además, trabajamos con proveedores que comparten nuestra visión de sostenibilidad y que integran prácticas responsables en sus procesos de fabricación.
Por ejemplo, prácticas como el uso de biotecnología mediante cultivos en biorreactores aseguran una extracción respetuosa con el medio ambiente y contribuyen a preservar la biodiversidad. De esta manera, garantizamos que nuestros productos sean eficaces y responsables, tanto para la piel como para el planeta.
Trayectoria comprometida de Germaine de Capuccini
– ¿Cómo ha evolucionado vuestro compromiso con el avance científico desde los inicios de la compañía hasta hoy día?
Desde su fundación en 1964, Germaine de Capuccini ha demostrado un compromiso constante con el avance científico, adaptándose y evolucionando para mantenerse en la vanguardia de la innovación en cosmética. Este compromiso se ha fortalecido con la colaboración en distintos proyectos de envergadura europea y con iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como el patrocinio del circuito de carreras Run Cáncer, que destina toda la recaudación a la financiación de una tesis doctoral en colaboración con la Asociación Contra el Cáncer, fomentando así la investigación y el desarrollo de alto nivel.
A lo largo de nuestra trayectoria, hemos equilibrado la introducción de nuevos ingredientes con el mantenimiento de aquellos que son clave para el consumidor. Además, hemos centrado nuestros esfuerzos en desarrollar técnicas avanzadas de liberación de activos que permitan aumentar la eficacia de los productos sin necesidad de sobredosificar los ingredientes activos.
Nos nutrimos de los avances científicos en el ámbito médico y los trasladamos al campo de la cosmética, siempre cumpliendo con el reglamento vigente y manteniendo los más altos estándares de calidad. Este enfoque nos ha permitido ofrecer productos que no solo son eficaces, sino que también están respaldados por la ciencia más avanzada, garantizando resultados visibles y seguros para nuestros clientes.
SUMA Gestión Tributaria es el organismo de la Diputación provincial responsable de la gestión de los tributos locales, trabajando para la totalidad de municipios de Alicante. El ente es pionero en liderar un ecosistema colaborativo supraprovincial donde comparten un sistema de información y conocimientos especializados.
En Economía 3 hablamos con José Antonio Belso, director de un organismo que se ha situado como referente nacional en el ámbito de la tributación local.
Gestión, calidad y seguimiento
– ¿Qué servicios ofrece Suma a los ayuntamientos de la provincia de Alicante?
SUMA es el organismo de la Diputación provincial responsable de la gestión de los tributos locales para la totalidad de municipios de Alicante. La entidad presta un servicio integral desde que se produce el devengo del tributo hasta el ingreso en las arcas municipales. Esto supone desde el tratamiento y mejora de los padrones hasta las actuaciones de recaudación ejecutiva, pasando por una cuidada atención al ciudadano mediante 47 oficinas tributarias, un centro de atención al usuario de lunes a sábado o una avanzada sede electrónica.
– SUMA logra niveles de recaudación por encima del 90% en periodo voluntario. ¿Qué hay detrás de estos datos? ¿Cuál es el valor diferencial de este organismo?
Junto a un alto nivel de concienciación ciudadana, la clave es la gestión de la calidad de la información y el seguimiento de los procesos por un equipo humano implicado en el servicio público. Hemos desarrollado un engranaje multicanal, un extenso abanico de formas y facilidades de pago y una eficaz recaudación voluntaria y ejecutiva que operan con precisión gracias a un uso extensivo de la tecnología.
SUMA, cultura organizativa
– Los servicios de SUMA Gestión Tributaria obtienen una puntuación de 4,5/5 en satisfacción de usuario, ¿cómo se consigue este alto nivel de percepción de la calidad del servicio?
Yo diría que gracias a una cultura organizativa basada en la cercanía y la vocación de servicio. Cada día nos planteamos qué podemos cambiar para ser más ágiles y eficientes en nuestras actuaciones. Nuestra Carta de Servicios certificada de la norma UNE representa una herramienta de mejora continua para mantener los niveles de calidad.
– ¿Cómo aplicáis las nuevas tecnologías en la gestión tributaria? ¿Cuáles son los principales apartados en los que estáis trabajando?
En la década de los 90, SUMA apostó por ser autónomo tecnológicamente. Desde entonces hemos desarrollado un software de gestión integrado con ventanilla única y resolución en el acto. Hoy estamos ante la 4ª evolución del sistema de información, en la que queremos integrar técnicas de inteligencia artificial, mayor interoperabilidad y reforzar la ciberseguridad.
– Suma siempre ha tenido el compromiso social dentro de sus valores, ¿Qué acciones lleváis a cabo en ese sentido?
Nuestra apuesta por WhatsApp como canal de atención y la formación en nuestros puntos de atención digital son muestras de nuestro empeño en reducir la brecha digital. Nuestras oficinas móviles itinerantes intentan paliar el aislamiento de zonas rurales. Ofrecemos 260 horas anuales de atención en lengua de signos para integrar a ese colectivo.
Nuestra certificación UNE en gestión ambiental ha permitido reducir 9,6% el consumo energético y «salvado» 850 árboles. Nuestros patrocinios deportivos ayudan a transmitir el valor del esfuerzo y el trabajo en equipo, la iniciativa «100 paladas solidarias» de la Liga Suma de Remo da visibilidad a la lucha contra el cáncer de mama.
Finalmente, acabamos de realizar una importante donación de material informático (ordenadores, impresoras, escáneres, etc.) para los damnificados de la DANA. Son pequeñas aportaciones pero que desde SUMA pensamos que son tan importantes como nuestra profesionalidad en materia tributaria.
Balance del año y objetivos
– ¿Qué nuevos proyectos habéis desarrollado este año 2024?
En el ámbito tecnológico hemos incorporado herramientas BI para mejorar la calidad de los datos y hemos testado un Chatbot para una atención al contribuyente 24/7. Organizativamente estamos en un proceso de renovación de equipos ante un horizonte próximo de jubilaciones de directivos y mandos intermedios. Hemos reordenado la atención al contribuyente, eliminando la cita previa obligatoria y hemos conseguido mejorar la productividad por empleado en un 24% manteniendo la calidad de la atención presencial.
– Y para 2025, ¿qué líneas de trabajo estáis desarrollando?
Será el último año de ejecución de nuestro Plan Estratégico. La desviación media sobre nuestros objetivos es solo del 1,7 % y, aunque estamos cerca de lograr nuestras metas, todavía resta trabajo por hacer. Queremos mejorar nuestra interlocución con la ciudadanía, simplificando el lenguaje administrativo e introduciendo la atención por WhatsApp. Esperamos conseguir la certificación ISO en inclusividad para mayores de 65 años.
Enclavado en el corazón del Himalaya, Bután es un reino que mide su éxito no por su riqueza, sino por la felicidad de su gente. Guiado por la filosofía de la Felicidad Interior Bruta, su gobierno prioriza el bienestar espiritual, cultural y ambiental sobre el crecimiento económico. O eso es, al menos, lo que este pequeño país de apenas 800.000 habitantes expresa al resto del mundo. Lo que prefieren callar es que el dinero parece que –guste más o menos reconocerlo– sí da la felicidad.
Recientemente, el estado con capital en Timbu ha decidido emitir bonos para financiar la construcción de la Ciudad de la Conciencia Plena de Gelephu.
Cualquiera podría pensar, visto lo visto, que este pequeño territorio asiático es ciertamente el lugar más feliz del mundo, ¿pero es esta felicidad real? Lo cierto es que ni los butaneses han dejado de ser pobres ni de emigrar a otros países en los últimos años. Además, su posición geográfica tampoco contribuye demasiado a la dicha colectiva: las fricciones territoriales entre China e India involucran de manera recurrente al suelo butanés.
¿Invertir en felicidad?
¿Cómo participar de una sociedad donde la simplicidad y la alegría son tesoros cotidianos? Como decíamos al inicio de este reportaje, Bután está emitiendo bonos por valor de 100 millones de baht (2,8 millones de euros, al cambio) con el objetivo de financiar la construcción de la Ciudad de la Conciencia Plena de Gelephu –también conocida como Gelephu Mindfulness City (GMC)–, que pretende ser una ciudad sostenible inspirada en los principios espirituales del budismo.
La Corporación de Inversión y Desarrollo de Gelephu (GIDC) –establecida como organismo soberano de la iniciativa– y el banco en línea con reservas digitales ORO Bank –entidad oficial de la GMC– son los encargados de gestionar este programa de depósito a plazo fijo destinado para los butaneses no residentes en el extranjero.
Esta financiación incluye opciones de colocación de depósitos o de colocación de suscripciones, en ambos casos con opciones de reembolso en dólares estadounidenses o en gultrum butaneses. En concreto, el interés es del 10% en divisa local y del 4% en dólares. Actualmente, la divisa oficial de Bután equivale a aproximadamente 0,011 euros. El gultrum tiene la paridad fijada con la rupia india, debido a que este país asiste al gobierno butanés desde la década de 1960 en su desarrollo económico.
El hogar de los «negocios conscientes»
La GMC ha sido ideada por el actual monarca Jigme Khesar Namgyal Wangchuch para albergar «negocios conscientes y sostenibles», inspirados en la herencia espiritual budista, la religión mayoritaria de este pequeño reino. Este ‘paraíso’ del mindfulness estará localizado en el sur de Bután, en la falda de las montañas, y su extensión cubrirá más de 2.500 kilómetros cuadrados.
Por su parte, el actual director ejecutivo de la corporación GIDC ha expresado que más que una oportunidad financiera, «es un llamado a contribuir de forma activa a nuestra visión compartida de un Bután próspero, consciente y resiliente». También ha destacado que el desarrollo de la ciudad promoverá la construcción de un nuevo aeropuerto internacional que servirá como «puerta de entrada de Bután al sur de Asia».
El pasado mes de octubre la junta directiva que se encarga de la gestión de Gelephu se reunió al completo y designó al ex primer ministro butanés Dasho Lotay Tshering como gobernador de la ciudad, que gozará de cierta autonomía ejecutiva, legislativa y judicial. Se espera que la construcción y puesta a punto de la GMC culmine en la próxima década. La previsión es que la Ciudad de la Conciencia Plena se convierta en la localidad más poblada del pequeño Bután.
La otra economía de Bután
Aunque el budismo sostiene que el dinero no hará que tu vida sea completa, el Gobierno de Bután se ha fijado una meta muy concreta con una fecha límite muy marcada: convertirse en un país de renta alta en 2034. Para ello, en apenas una década deberá crecer, como mínimo, un 13% anual, ya que su desarrollo en los últimos cinco años ha sido tan solo del promedio del 1,7%. Si bien se trata de un estado independiente con una monarquía constitucional, donde se celebran elecciones parlamentarias cada cinco años, Bután es, en realidad, un país bajo tutela india y su burocracia se ha formado en Nueva Delhi.
No hay que olvidar que se independizó de este país en 1949 e ingresó en las Naciones Unidas en 1971. A día de hoy, India es con gran diferencia el principal socio comercial de Bután. El 94 % del total de las exportaciones butanesas se dirigen a India, mientras que el 85% de las importaciones destinadas a Bután provienen de este inmenso país de Asia del Sur, según datos del Ministerio de Asuntos Exteriores español.
Principales exportaciones
Entre sus principales exportaciones, destaca la venta a la India de electricidad. Las fuertes inversiones de capital que requieren inicialmente las centrales hidroeléctricas han elevado el nivel de endeudamiento exterior del país, según la misma fuente. Cabe destacar que Bután es el país asiático que menos inversión exterior directa atrae. La media anual de los últimos cinco años no alcanza los 10 millones de dólares.
A pesar de sus bellos paisajes e imponentes templos, el turismo tampoco parece sonreírle a la ‘Tierra del Dragón’. Tres cuartas partes de sus visitantes son –exacto, otra vez– indios. ¿El problema? Esta nacionalidad está exenta de pagar la tasa diaria de 200 dólares impuesta por el país a sus turistas.
A ello se suma que, a diferencia de otros países del Sudeste Asiático como Filipinas, Malasia, Tailandia o Vietnam, Bután no acepta el ‘turismo de mochileros’, ya que todos los extranjeros que viajan hasta allí deben hacerlo, por mandato gubernamental, en viajes organizados. Es más, ya ha avisado de que la Ciudad de la Conciencia Plena de Gelephu aspira a escoger por invitación a los visitantes, empresas y grandes patrimonios interesados en ella.
El éxodo juvenil
Los butaneses no son ricos en monedas, pero tampoco parecen serlo en felicidad. En un país donde la media de edad se sitúa en los 27,6 años la emigración de los jóvenes es cada vez más preocupante. Gran parte de sus estudiantes deciden formarse en el país vecino, India; pero muchos otros –y cada vez más– escogen Australia o Canadá.
Hasta aquí todo bien, excepto por un inconveniente: gran parte de este talento ya no regresará jamás. Solo en 2022 alrededor de 15.000 jóvenes abandonaron el país. La cifra parece insignificante, pero si tenemos en cuenta que estamos hablando de un territorio que ni siquiera alcanza el millón de habitantes, el número pasa de insignificante a alarmante. Esta salida masiva equivale a una pérdida importante de su futura –y presente– fuerza laboral.
El alto desempleo juvenil, que alcanzó un 29 % en 2023, es un factor clave detrás de esta migración, junto a las limitaciones de una economía doméstica que no ofrece demasiadas opciones más allá de la agricultura y el turismo. De acuerdo con los datos ministeriales, el sector agrícola emplea al 49,2 % del conjunto laboral del país. Los principales cultivos son arroz, trigo y maíz. En las zonas montañosas, los ganaderos crían ganado vacuno y yaks. También cuentan, aunque en menor medida, con una industria metalúrgica orientada a la exportación.
Relaciones con España
Las relaciones económicas bilaterales con nuestro país son reducidas. Los intercambios comerciales no suelen superar el millón de euros anuales y, por lo general, son deficitarios para España. Nuestro país exporta a Bután sobre todo productos de alimentación e importa bienes de fundición, hierro y acero. Respecto a las oportunidades de negocio, se centran fundamentalmente en la construcción de centrales hidroeléctricas e inversiones en los sectores de la agricultura y el turismo.
El camino a la felicidad
Nadie sabe con exactitud si la felicidad plena residirá en el valor de las inversiones o en alcanzar el nirvana. Sin embargo, lo que sí está claro es que el proyecto de Gelephu es una apuesta histórica y determinante para un pequeño territorio que tiene más carencias económicas que espirituales. El objetivo principal es atraer inversiones, mejorar el desarrollo de capacidades y la generación de empleo.
Gelephu Mindfulness City se desarrollará en varias fases y su finalización completa está prevista para dentro de 20 años. Se espera que los socios privados financien la infraestructura esencial, como carreteras, puentes, un aeropuerto, zonas residenciales, escuelas, hospitales e instalaciones comerciales. Las autoridades prevén que la ciudad atraerá a unos 150.000 residentes en los primeros 10 años y que, cuando esté totalmente terminada, llegará a tener más de un millón de habitantes. En lo que piensas, te conviertes.
Felicidad Interior Bruta
La Felicidad Interior Bruta (FIB) es un concepto desarrollado en Bután como una alternativa al Producto Interior Bruto (PIB) para medir el progreso y el bienestar de un país. Este enfoque se basa en la idea de que el desarrollo no debe centrarse únicamente en el crecimiento económico, sino también en el bienestar espiritual, social y medioambiental de las personas.
El término fue acuñado en la década de 1970 por el anterior rey de Bután, Jigme Singye Wangchuck, quien argumentó que la felicidad de los ciudadanos era más importante que la riqueza material. Desde entonces, el concepto ha evolucionado y se ha institucionalizado en el país. De hecho, ha prosperado tanto que el ‘Rey Dragón’ terminó introduciéndolo en la Constitución, justo antes de convocar elecciones por primera vez en 2008 y ceder el trono a su hijo, el actual rey Jigme Khesar.
Arranca el año y la Fundación Mujeres al Timón celebra el primer encuentro de 2025, en la que ya es la 14ª jornada a bordo del Topaz of Braye. Seis directivas y empresarias de diversos ámbitos han podido compartir experiencias y crear sinergias mientras los rayos del sol templaban esta fresca mañana de enero. Escenario ideal para exponer y analizar los tres pilares básicos de la Fundación: visibilizar el liderazgo femenino, recuperar talento sénior y crear referentes.
Las Mujeres al Timón que nos han acompañado en esta ocasión han sido Jara Salor (Martico), Sara Rodríguez (Rodríguez Abogados), Paloma Moreno (Paloma Moreno), Yolanda Pitarch (Productika), Carmen Sánchez (Intelema) y Cristina Tocino (Bo Growth).
La responsable de Relaciones Institucionales de Economía 3, Ana Gil, ha animado a las asistentes a compartir sus historias profesionales y cómo han sido sus caminos hacia el liderazgo.
Ana Gil (Economía 3). Fotografía: BOOM Creative
¿Cuál es el perfil de una Mujer al Timón?
Jara Salor (Martico)
Jara Salor es la Chief Legal Officer de Martico desde hace más de seis años, aunque cuenta con una trayectoria de 14 años en esta empresa dedicada a servicios logísticos marítimos, terrestres, aéreos y ferroviarios. Además, tiene más de 15 años de experiencia en el desarrollo y expansión de negocios nacionales e internacionales. Su trayectoria directiva incluye, además, la dirección legal del Grupo Empresarial con 23 filiales, así como la Dirección General de una empresa ferroviaria y la pertenencia a cinco Consejos de Administración.
De formación es Licenciada en Derecho por la Universidad de València, Máster en Derecho Marítimo y Gestión Económico Estratégica de la Empresa Marítimo Portuaria por la UCV, un Executive MBA con Especialización en Marketing por EDEM y un Máster en Acreditación Internacional en Consejos de Administración y Buen Gobierno por el IGE.
Jara Salor (Martico). Fotografía: BOOM Creative
Sara Rodríguez (Rodríguez Abogados)
Sara Rodríguez es la socia directora de Rodríguez Abogados desde hace 10 años y la socia abogada de Vila & Rodríguez Abogados desde hace 11 años. Además, cuenta con una experiencia de más de 20 años en el sector legal en firmas como Garrigues y Herrero & Asociados.
De formación, Licenciada en Derecho por la Universidad de València. También tiene un Máster en Marcas, patentes, diseños, derechos de autor y nuevas tecnologías por la Universidad de Alicante y otro en Mediación y gestión eficiente de conflictos por CEU-Universidad Cardenal Herrera.
Sara Rodríguez (Rodríguez Abogados). Fotografía: BOOM Creative
Paloma Moreno (Paloma Moreno)
Paloma Moreno es la Training & People Development Manager de su propia empresa, dedicada a realizar proyectos a medida para empresas de diferentes sectores, desarrollando habilidades directivas, procesos de mentoring y coaching ejecutivo, además de colaborar en consultoría de dirección de equipos y dinamización comercial. Dispone de una experiencia de más de 25 años en puestos de dirección dentro de la industria farmacéutica. De hecho, durante 15 años estuvo en Johnson & Johnson Vision Care.
De formación, cuenta con un Executive MBA por la Universidad Católica de Valencia y una acreditación de Coaching Ejecutivo del Centro Europeo de Coaching Ejecutivo.
Paloma Moreno (Paloma Moreno). Fotografía: BOOM Creative
Yolanda Pitarch (Productika)
Yolanda Pitarch es la CEO de Productika, cargo que ocupa desde hace cuatro años. Pitarch es también una mujer emprendedora, puesto que es fundadora y CEO de la startup Akua.Cloud. Cuenta con una trayectoria en asesoría de casi 30 años en empresas como Benitec-Auditing y Asistecs.
De formación, es licenciada en Derecho por la Universidad de València y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Oberta de Catalunya. Además, cuenta con un máster en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Politècnica de València.
Yolanda Pitarch (Productika). Fotografía: BOOM Creative
Carmen Sánchez (Intelema)
Carmen Sánchez es la CEO de Intelema, empresa que puso en marcha hace 27 años y donde ha desarrollado prácticamente toda su carrera profesional. Es especialista en inteligencia emocional. Desde Intelema se han propuesto potenciar el talento humano contribuyendo al desarrollo del individuo y de las organizaciones, en beneficio mutuo y lograr así su evolución y maduración.
También ha llevado a cabo proyectos de investigación con las principales universidades de la Comunitat Valenciana para desarrollar el Método ZISNE, en concreto con la Universitat Politècnica de València, la Universitat de València y la Universitat Jaume I de Castellón.
Carmen Sánchez (Intelema). Fotografía: BOOM Creative
Cristina Tocino (Bo Growth)
Cristina Tocino es la directora de la oficina de Madrid de Bo Growth y responsable en el ámbito nacional de la división de Formación. Cuenta con 20 años de experiencia en el ámbito de los Recursos Humanos. Además, es HR Advisor en CIBUC, la primera plataforma digital de resolución de retos empresariales con el poder de la inteligencia artificial colectiva. Incluso, imparte formación en EAE Business School y en la Universidad de Villanueva.
De formación, es licenciada en Psicología del trabajo y Psicología Social por la Universidad de Sevilla, donde ha cursado también un Curso de Adaptación Pedagógica y un Máster en Gestión de RR.HH. También cuenta con un Máster Internacional en Dirección de Empresas por la Escuela de Economía de Estocolmo, entre otras titulaciones.
Cristina Tocino (Bo Growth). Fotografía: BOOM Creative
Referentes femeninos
¿Quién inspira a una Mujer al Timón? Desde la Fundación Mujeres al Timón buscamos visibilizar a empresarias y directivas que han alcanzado sus cargos por méritos propios y no por cuotas. No obstante, en la gran mayoría de las ocasiones, estas mujeres no han recorrido solas su camino. Familia, amistades, superiores, compañeros de trabajo, etc.
Madres y abuelas suelen ser, por lo general, las principales referencias. Es el caso por ejemplo de la de Carmen Sánchez que, según nos contó, fundó una panadería en un pequeño pueblo de la provincia de Salamanca, «proporcionando un entorno de trabajo seguro y unido para sus seis hijas durante tiempos difíciles como la Guerra Civil». De ella, aprendió la importancia de la capacidad de trabajo, el entusiasmo y la habilidad para generar riqueza. Valores que le han inculcado «energía positiva, sensatez y honestidad».
También Sara Rodríguez destaca a su madre como referente profesional y personal: «Mi madre es un motor y un referente en cómo tratar a las personas, las emociones, ser positivo, alegre, ser independiente, ilusionarse con los proyectos y, en definitiva, un referente de fuerza y de hacer las cosas de la manera en que uno cree».
Yolanda Pitarch ha querido resaltar, además de a su madre y su abuela, a su propia hija: «Para mí, es un gran referente porque me hace evolucionar y reflexionar que realmente se está produciendo un cambio en la sociedad. La gente más joven viene pisando fuerte con unas ideas muy claras».
Jara Salor coincide en los referentes familiares a través de la figura de sus abuelas «donde el concepto que hoy en día tanto se oye ‘resilencia’, era su día a día»; pero, además, sostiene que se ha ido «adaptando y absorbiendo los valores, ideas, fortalezas y vivencias de cada de una de las mujeres que he conocido a lo largo de mi vida», pasando por amigas y compañeras profesionales hasta sus dos hijas.
De sus referentes profesionales, directivas que lideraban inspirando con firmeza y empatía, Cristina Tocino, aprendió que «la autoridad no está reñida con la humanidad, que se puede dirigir con una sonrisa y que es posible tomar decisiones difíciles sin perder la esencia de quién eres». También hay espacio para las emprendedoras que se ha cruzado en su camino. Auténticas Mujeres al Timón que han desafiado las normas de su sector, «demostrando que la innovación no solo depende de los recursos, sino de la actitud, creatividad y perseverancia».
En sus primeros años, Paloma Moreno no tuvo un referente de liderazgo femenino, ya que fue la única mujer en promocionar a un equipo de hombres y, también, la única mujer en dirección. Actualmente, sí observa referentes femeninos dentro de la industria farmacéutica, donde hay una mayor proporción de mujeres en puestos directivos. «Tengo varios referentes femeninos que fueron compañeras mías y que ahora están en puestos de alta dirección que me aportan buenas prácticas, saber liderar, inspirando y, sobre todo, cuidando de las personas a su cargo, que para mí es una de las bases», ha comentado.
¿Qué aporta el talento sénior?
La edad no debería ser un obstáculo que te haga invisible en el mercado laboral. ¿Qué opinan, en su experiencia, estas seis Mujeres al Timón?
Sara Rodríguez opina que, aunque pueda parecer obvio, aporta un «liderazgo real» que conlleva romper barreras y estereotipos. En su opinión, el sénior aporta empatía y colaboración priorizando la inteligencia emocional y, sobre todo, «dando importancia a las personas en sí mismas pero siempre como parte de equipos».
Por su parte, Cristina Tocino resume este tipo de talento en cuatro pilares básicos: visión estratégica, autocontrol y madurez emocional, desarrollo de personas y eficiencia. Mientras que Jara Salor los enumera en conocimiento, experiencia y know how. «He tenido la oportunidad de compartir experiencia profesional con otras mujeres y en todos los casos ha sido una simbiosis, ya que nos hemos enriquecido de la experiencia o no experiencia profesional en ambas direcciones», ha añadido.
«Aporta serenidad, visión estratégica, comprensión y cariño. Cualidades esenciales para guiar a los equipos hacia el éxito», ha expresado Carmen Sánchez, quien, a lo largo de su carrera, he tenido el «privilegio» de liderar y mentorizar a numerosas mujeres: «En mi anterior empresa, dirigí a más de 100 mujeres».
Yolanda Pitarch ha opinado que, en general el «hándicap» de las mujeres es «que anteponemos la familia a toda nuestra carrera profesional. Muchas mujeres pueden empezar a dedicarse a ellas mismas y a desarrollar su carrera a partir de los 45 años, cuando sus hijos ya son mayores».
Para Paloma Moreno el perfil de una Mujer al Timón va muy ligado a este talento sénior: «Ser una Mujer al Timón es ser parte de una comunidad que visibiliza el talento sénior. Es aportar mi experiencia profesional como directiva, compartirla y ponerla al servicio de una comunidad de mujeres referentes. Es poder ser referente para otras mujeres jóvenes que se inician en su desarrollo profesional y pueden tener compañía en su camino».
Potenciar el liderazgo
El futuro del liderazgo femenino es hoy. Es el momento de animar a las nuevas generaciones a que persigan sus sueños. Pero, ¿por dónde empezar? Tal y como explica Jara Salor las jóvenes actuales han crecido en un mundo donde todo es instantáneo. Por esta razón, la Chief Legal Officer de Martico potenciaría no solo los valores esenciales de respeto y responsabilidad, sino también soft skills como el pensamiento estratégico, la adaptabilidad, el trabajo grupal y los éxitos medidos en equipo.
Según Carmen Sánchez, para fomentar el liderazgo entre las más jóvenes hay que afirmar su estilo de liderazgo propio y evaluar su potencial real. Es crucial reconocer no solo sus habilidades actuales, sino también su capacidad de crecimiento futuro. «Igual que escribir es una habilidad, transformar esa habilidad en una carrera exitosa, como la de escritora, requiere reconocimiento, guía y apoyo continuos», ha ejemplificado.
La sugerencia de Sara Rodríguez es darles la oportunidad de experimentar, de estar al lado de mujeres líderes, independientemente de que sean directivas o no. ¿Cómo? Participando en foros, talleres, sesiones, etc.
«Haz de tu pasión tu propósito y transfórmalo en tu plan de acción», ha afirmado Cristina Tocino. Además, propone programas de mentoría intergeneracional e impulso al acceso a formación en soft skills como comunicación, negociación, toma de decisiones, gestión de expectativas, orientación a la acción, resolución de problemas o inteligencia emocional.
«Hay muchas mujeres jóvenes muy preparadas, pero que tienen miedo a equivocarse y no estar a la altura. Mi consejo es que encuentres tu hueco, la conexión contigo misma, porque eso es mucho más importante que todas esas exigencias que te autoimpones», ha señalado Yolanda Pitarch.
Antes de dar el paso hazte algunas preguntas, ha sugerido Paloma Moreno: ¿Por qué quieres emprender? ¿Para qué quieres emprender? ¿Dónde te ves dentro de cinco años? ¿Qué necesitas para empezar? ¿Cómo vas a diseñar el plan? ¿Qué beneficio tiene para ti?
Ser una Mujer al Timón
Jara Salor (Martico): «Compartir experiencias, conocimientos con mujeres que han crecido profesionalmente y personalmente en ámbitos tan diversos y que, de forma altruista, decidan compartirlas en un entorno tan significativo como un ‘timón’ supone un privilegio de aprendizaje y visión de futuro».
Sara Rodríguez (Rodríguez Abogados): «Una Mujer al Timón puede ser una activista, una CEO, una directiva o una madre. Las características que las definen: valentía, empatía y convicción. Zarpar todos los días con ilusión y ser capaz de ilusionar a otros; eso es una para mí una Mujer al Timón».
Paloma Moreno (Paloma Moreno): «Ser una Mujer al Timón es ser una mujer que lidera su vida, que toma decisiones y que impacta en la sociedad positivamente. Una mujer que con esfuerzo, constancia y talento, alcanza objetivos e inspira a otros a alcanzarlos también».
Yolanda Pitarch (Productika): «Para mí, ser una Mujer al Timón es un honor y una responsabilidad. Es fundamental ser una persona equilibrada, con capacidad para saber cuidar a toda la tripulación, ser valiente y no tener miedo a equivocarte y, sobre todo, a rectificar si es necesario».
Carmen Sánchez (Intelema): «Ser una mujer que tiene el ‘rumbo’ claro, que sabe hacia dónde va, dispuesta tanto a dar como a recibir; a aprender y enseñar. Una mujer con sólidos valores humanos y éticos, abierta y preparada para afrontar lo que venga».
Cristina Tocino (Bo Growth): «Significa asumir con valentía la responsabilidad de guiar, inspirar y transformar personas, metodologías de trabajo y espacios profesionales. Es navegar entre desafíos con resiliencia, capacidad de mejora continua; siendo ejemplo de fortaleza, serenidad y empatía».
El programa cuenta con la colaboración de la Vicepresidencia y Conselleria de Servicios Sociales, Igualdad y Vivienda.
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El despliegue tecnológico impresiona. Más aún cuando pasamos del silencio natural del campo al bullicio de la maquinaria que selecciona, calibra y clasifica los cítricos en un laberinto de cintas transportadoras. Nada queda al azar, todo se mide al detalle. Grupo Clasol es un proyecto innovador que nació con el propósito de transformar el sector hortofrutícola y garantizar un futuro sostenible para la tierra y la agricultura.
Con un enfoque completamente integrado, el grupo cubre todas las etapas de la cadena de suministro: desde el cultivo hasta el procesado y la comercialización. Con 2.500 hectáreas de cultivo, seis almacenes y un centro logístico, Grupo Clasol se ha consolidado como un referente para la agricultura mediana y pequeña, ofreciendo una alternativa viable y prometedora para que estos sectores tengan un futuro sólido. Nos recibe César Claramonte, CEO y tercera generación de la compañía.
El origen de Grupo Clasol
– ¿Cómo fueron los inicios de Grupo Clasol? ¿Cuál es el origen y la historia detrás de la compañía? ¿Dónde y por qué empezó todo?
Mi familia se dedica al sector hortofrutícola desde hace tres generaciones en la región mediterránea de España, pero nos trasladamos a Alemania para poder vender fruta en el Grossmarkt. Con el cambio en las estrategias comerciales, los mercados perdieron relevancia, aumentando la necesidad de un enfoque más directo desde el origen con información precisa de la producción.
Esto nos llevó a regresar a España, donde recuperamos las tradiciones familiares, implementamos I+D con métodos de producción innovadores y mantenernos a la vanguardia de las variedades de cítricos. Así, pasamos de centrarnos solo en la venta y exportación a gestionar nuestras propias producciones, consolidando el proyecto Clasol.
– ¿Cuáles destacaríais cómo los hitos más importantes de vuestra historia? ¿Ha existido algún punto de inflexión determinante para la empresa?
El mayor punto de inflexión en nuestra historia fue la entrada de mi generación, cuando entendimos que el modelo tradicional de agencias comercializadoras ya no respondía al mercado. Decidimos transformarnos en un grupo integrado, gestionando todas las etapas de la cadena de valor internamente.
Con esta visión, invertimos en campos e infraestructuras, destacando la adquisición de un centro de envasado en Murcia, estratégico para la fruta de hueso. Esto no solo nos permitió controlar el proceso de confección, sino también ampliar la oferta estacional, cubriendo el periodo fuera del ciclo de los cítricos.
Posteriormente, integramos un operador logístico para completar la cadena de valor. Finalmente, consolidamos el grupo con la integración de la Cooperativa San Alfonso, creando un modelo de negocio innovador y pionero.
– ¿Qué ha significado para la compañía integrar la Cooperativa San Alfonso? ¿Cómo se fraguó? ¿Y por qué esa cooperativa?
La integración de la Cooperativa San Alfonso surgió a partir de nuestra observación del mercado hortofrutícola en los últimos años. Las cooperativas tradicionales estaban perdiendo terreno frente a los grandes grupos respaldados por fondos de inversión, que han transformado profundamente el sector.
Fue en este contexto cuando identificamos la necesidad de crear una alternativa que pudiera competir con estas grandes agrupaciones, defendiendo los intereses de los pequeños y medianos agricultores y permitiéndonos suministrar a los clientes en igualdad de condiciones.
Elegimos la Cooperativa San Alfonso por nuestra relación de colaboración. Además, es un referente en el sector citrícola en España, con más de 55 años de trayectoria, tres centros de procesado dedicados al mercado europeo y una red sólida de más de 900 familias asociadas.
Producción sostenible y de alta calidad
– ¿Cómo ha evolucionado la empresa a lo largo de estos últimos años? ¿Mantenéis los valores del principio o se han ido modificando o añadiendo otros?
Precisamente por los cambios de visión y estrategia que se han ido generando a lo largo de toda nuestra trayectoria, la empresa y los valores de esta también han ido evolucionando; eso sí, sin perder la base de la cultura familiar caracterizada por la cercanía, el compromiso y el apoyo mutuo entre agricultores, empleados y clientes.
Hoy en día, nuestra filosofía empresarial refleja esta evolución. Nos enfocamos en fortalecer y dar protagonismo a las pequeñas explotaciones agrícolas, promoviendo una producción de cítricos sostenible y de alta calidad. Esto incluye garantizar prácticas de cultivo naturales y responsables, mientras aseguramos productos consistentes que satisfacen las demandas de un mercado exigente.
Esta combinación de tradición y adaptación a las nuevas realidades nos ha permitido mantener la esencia de nuestros valores originales, a la vez que añadimos un enfoque más amplio hacia la sostenibilidad, la innovación y el compromiso con nuestros socios y clientes.
– ¿En qué punto se encuentra el interés de los fondos de inversión por empresas familiares especializadas en el sector de frutas y hortalizas? ¿Habéis recibido ofertas? ¿Pensáis en alianzas para ganar más volumen?
España es líder mundial en la exportación de frutas y hortalizas frescas, siendo uno de los mayores proveedores para mercados europeos. Asimismo, la demanda de productos frescos y saludables sigue creciendo, impulsada por tendencias de consumo más sostenibles y conscientes de la salud.
El sector hortofrutícola español está caracterizado por una alta fragmentación, con muchas empresas familiares o de tamaño mediano. Esto ha abierto la puerta a procesos de consolidación liderados por fondos de inversión, que han adquirido varias empresas para crear grandes grupos más competitivos con el objetivo de generar economías de escala, mejorar la rentabilidad y la capacidad de negociación frente a distribuidores y cadenas de supermercados.
Por nuestra parte, el elevado crecimiento experimentado por Clasol en los últimos años y un relevo generacional garantizado, ha llamado la atención de varios fondos de inversión.
Actualmente, Clasol está analizando la integración de nuevas familias de productos que no son citrícolas mediante estrategias de crecimiento inorgánico.
Una campaña «competitiva»
– ¿Cómo se ha desarrollado la temporada de cítricos? ¿Qué previsiones hay para la próxima?
Esta primera parte de la campaña, que ya se anticipaba complicada debido a la baja producción de clementinas, se ha visto además afectada por las lluvias. Aparte del impacto de la DANA, las precipitaciones han comprometido tanto la calidad como la recolección de la fruta en el momento óptimo. La calidad no ha sido la esperada y la producción ha sido aún más reducida de lo que se preveía en comparación con un año normal.
Para la siguiente fase de la campaña de easy peelers (cítricos de pelado fácil), se espera una mayor producción, tanto en España como en otros orígenes, lo que seguramente generará una campaña más competitiva y con mayor oferta.
– ¿Cómo hace frente el sector a condiciones meteorológicas adversas como sequías, lluvias torrenciales…? ¿Estamos preparados para afrontar una nueva agricultura?
No estamos preparados para situaciones extremas como la sequía, aunque mejoramos tecnologías de riego para mitigar la falta de agua. El cambio climático está intensificando sequías, lluvias extremas y temperaturas altas, afectando la calidad y producción. Además, las plagas son más difíciles de controlar por la falta de medios y la globalización. El seguro agrario es clave, pero debería ampliar sus coberturas.
Así funciona Grupo Clasol
– Cubrís todas las actividades desde origen hasta destino, controlando de forma directa todos los puntos del proceso, pasando por cultivo, envasado, comercial y logística. ¿De qué manera se gestiona una cadena de producción tan extensa y compleja?
La gestión se fundamenta en el trabajo y talento de nuestro equipo. Nos enfocamos en seleccionar y cuidar a las personas, garantizando su bienestar, mientras mantenemos un control directo en cada etapa del proceso. Desde el cultivo hasta la logística, nos aseguramos de que cada detalle se gestione adecuadamente. Nuestra estrategia es estar presentes en todas las fases, sin delegar en terceros, ya que solo así podemos asegurar la calidad y responder de manera ágil a cualquier desafío.
Actualmente, estamos implementando la metodología Lean, que se centra en optimizar procesos, eliminando aquellas actividades que no aportan valor y mejorando la eficiencia en cada etapa de la cadena productiva. Al aplicar este enfoque, no solo conseguimos soluciones más eficaces, sino que también logramos un uso más racional de nuestros recursos, reduciendo costos y tiempos de producción.
– ¿Cuáles son los productos con los que trabajáis en la actualidad?
Los orígenes de Clasol están estrechamente vinculados a nuestra tierra y a los cítricos, especialmente clementinas y naranjas, que siguen siendo la categoría principal. No obstante, en los últimos años hemos diversificado nuestra oferta para adaptarnos a las necesidades del mercado. Primero incorporamos la fruta de hueso, ampliando el catálogo de productos para cubrir todo el ciclo estacional.
Más recientemente, sumamos las berries a nuestra cartera, gracias a un plan de inversión agresivo en diferentes países europeos, de los cuales el primero ha sido Rumanía. Esto nos permite ofrecer berries durante todo el año y consolidar nuestra posición en este creciente segmento.
«Más del 90% de nuestras ventas corresponden al mercado internacional»
– ¿Qué porcentaje del negocio corresponde a mercado nacional y cuál a internacional?
Actualmente, más del 90% de nuestras ventas corresponden al mercado internacional, reflejo de nuestra estrategia principal: convertirnos en un proveedor integral de frutas para supermercados globales. En el mercado nacional, continuamos siendo un proveedor relevante para la gran distribución, consolidando nuestra presencia.
Nuestros destinos están diversificados con presencia en más de 17 países europeos además de recientes expansiones a mercados clave en América (Canadá y Colombia), Europa del Este (Hungría y Rumanía), y consolidando la posición en Francia, Alemania, los países nórdicos, Holanda, Inglaterra e Irlanda.
– ¿Ha llegado la digitalización al sector? Mucha gente puede pensar que el primario va un paso por detrás tecnológicamente hablando, ¿pero es esto cierto? ¿Qué proyectos o desarrollos lleváis a cabo en este sentido?
Clasol ha apostado firmemente por la innovación y la digitalización, implementando herramientas avanzadas para optimizar la gestión de datos en todas sus líneas de negocio. Este enfoque ha permitido armonizar procedimientos, mejorar la productividad y ofrecer información en tiempo real a los responsables de la operación. Además, se han automatizado procesos manuales para aumentar la eficiencia, reducir errores y optimizar los tiempos de trabajo.
Herramientas como SAGE X3, Microsoft 365, Qlickview, Factorial, Odoo CRM y Helper Plus han sido clave para lograr una gestión integrada de los departamentos y mejorar la operativa empresarial.
En paralelo, la modernización de los almacenes incluye tecnologías innovadoras como calibradores electrónicos para clasificar cítricos, pesadores verticales que maximizan el espacio de almacenamiento y sistemas avanzados de desinfección. Estas inversiones subrayan el compromiso de Clasol con la excelencia, la sostenibilidad y la integración tecnológica para afrontar los retos del sector agroalimentario.
Crecimiento notable
– En términos de facturación, ¿cómo habéis cerrado los últimos ejercicios? ¿Cómo se cerrará el de 2024? ¿Y qué previsiones hay para este año 2025?
La fotografía actual del Grupo Clasol en facturación agregada refleja un crecimiento notable y sostenido en los últimos años, tanto orgánico como inorgánico. De este modo, cerramos 2021 con 32 millones de euros, alcanzando 43 millones de euros en 2022, y experimentamos un salto significativo en 2023 hasta alcanzar los 120 millones de euros. En 2024, hemos alcanzado la cifra de 220 millones con la integración de la Cooperativa San Alfonso, y para 2025, estimamos alcanzar los 255 millones.
En la actualidad, estamos trabajando en un plan para alcanzar los 300 millones en 2026, a través de diversos proyectos que cubren toda la cadena de suministro.
Sostenibilidad
– La agricultura es un sector muy vinculado con la sostenibilidad, pero, ¿cómo trabajáis esta sostenibilidad desde Clasol?
Para nosotros, la sostenibilidad es fundamental, ya que representa el futuro de la agricultura y, por ende, el nuestro. En este compromiso hemos desarrollado Clasol Life, un proyecto integral que busca promover tanto el cuidado del medioambiente como el bienestar de las personas que forman parte de nuestra cadena de valor.
En el ámbito social, nos enfocamos en colaborar activamente con asociaciones comprometidas con distintas causas sociales, fortaleciendo nuestro apoyo a las comunidades.
Por otro lado, nuestras iniciativas medioambientales incluyen la instalación de paneles solares en nuestras instalaciones para reducir la huella de carbono, la implementación de sistemas de riego eficientes que optimizan el uso del agua, y el desarrollo de embalajes sostenibles que sustituyen al plástico.
Además, gracias a nuestra reciente alianza con Sol y Sabor, hemos creado Clasol BIO S.L., una empresa dedicada exclusivamente a la producción ecológica, reafirmando así nuestro compromiso con un modelo agrícola más responsable y sostenible.
Los retos de la agricultura
– ¿Cuáles son los retos actuales del sector de la agricultura? Y, en concreto, ¿qué desafíos tiene Clasol por delante?
El sector agrícola enfrenta varios retos, como la sostenibilidad medioambiental, el cambio climático, la falta de mano de obra joven y la creciente competencia global. La digitalización y la innovación son esenciales para mejorar la eficiencia, pero su implementación puede ser difícil, especialmente para los agricultores pequeños y medianos.
Por eso, nuestros desafíos no solo están con la eficiencia y la innovación, sino también con la preservación de la tierra. Clasol se presenta como una oportunidad única para que las empresas familiares y los agricultores medianos y pequeños encuentren su lugar en el mercado, siendo parte activa de una estrategia que une lo mejor de dos mundos. Por un lado, la agricultura tradicional y el cuidado del campo; y, por otro, la agilidad y la gestión de la empresa privada.
– Quizá uno de los desafíos estructurales más importantes actualmente sea la renovación generacional. ¿Cuál es el futuro del campo? ¿Cómo podemos atraer a las nuevas generaciones?
La falta de relevo en el campo no solo compromete la sostenibilidad de nuestras tierras, sino que también pone en riesgo la seguridad alimentaria y la preservación de tradiciones agrícolas. Como dice el dicho: «No heredamos la tierra de nuestros antepasados, la tomamos prestada de nuestros hijos». Es imperativo que actuemos para garantizar un futuro próspero para las nuevas generaciones en el ámbito rural.
Para atraer a los jóvenes al campo, es clave ofrecer incentivos financieros y estructurales, además de cambiar la percepción de que la agricultura es un trabajo arduo y mal remunerado. La agricultura moderna puede ser rentable y digna.
Siete empresarias y directivas con un elemento en común: el IESE. La Fundación Mujeres al Timón ha celebrado a bordo del Topaz of Braye una nueva jornada en la que ha reunido a diferentes líderes que han cursado el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE. Durante la edición de 2024 estas mujeres de brillante trayectoria vivieron una experiencia transformadora que les ha reportado valores clave para su desarrollo como líderes. ¿Qué aporta el PDD a una Mujer al Timón? Gestión centrada en las personas, calidad humana, calor grupal, dirección eficaz de la empresa…
Las Mujeres al Timón que nos han acompañado en esta ocasión han sido María Furió (GFT Technologies), Miriam Gallur (ITENE), Tamara Carrillo (Tamara Carrillo), Mónica Molero (Importaco), Esther Mocholí (ITE), Inés Martínez (Johnson & Johnson) y Marta Ricart (Celestica).
La socia directora de Economía 3 y presidenta de la Fundación Mujeres al Timón, Elisa Valero, ha remarcado que la entidad pretende «poner el foco en la formación, experiencia y liderazgo, desde el punto de vista de la meritocracia, en lugar de poner el foco en el género».
Elisa Valero (Economía 3). Fotografía: BOOM Creative
Siete mujeres, siete perfiles
María Furió (GFT Technologies)
María Furió es la Head of Institutional Relations de GFT Technologies Comunidad Valenciana, multinacional con presencia en 20 mercados de todo el mundo, que impulsa la transformación digital de grandes compañías de los sectores bancario, asegurador, automovilístico e industrial. La compañía cuenta con más de 35 años de experiencia y un equipo global de más de 12.000 talentos cualificados.
De formación, es ingeniera técnica industrial por la Universitat Politècnica de València (UPV) y ha cursado el Programa Marketing y Ventas de Esade y el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE 2024.
María Furió (GFT Technologies). Fotografía: BOOM Creative
Miriam Gallur (ITENE)
Miriam Gallur es la gerente del área tecnológica de embalajes y materiales en el centro tecnológico ITENE, donde lleva trabajando casi 18 años. Su experiencia profesional se ha centrado en el desarrollo de proyectos estratégicos de I+D a nivel nacional e internacional para la mejora de las propiedades y funcionalidades del envase y, desde los últimos 13 años, en el campo de materiales sostenibles, biodegradables, compostables y papel y cartón.
De formación, licenciada en Ciencias Químicas por la UV, máster Ingeniería Materiales Renovables por la Universidad del País Vasco y doctora Cum Laude en Ingeniería y Materiales Renovables por la UPV/EHU. Además, cuenta con el PDD del IESE.
Miriam Gallur (ITENE). Fotografía: BOOM Creative
Tamara Carrillo (Tamara Carrillo)
Tamara Carrillo es experta en operaciones, estrategia y desarrollo de soft skills, apoyando a directores, empresas e instituciones en su crecimiento profesional y en el logro de objetivos estratégicos. Cuenta con una sólida trayectoria en puestos directivos en empresas como NTT Data y Volkswagen.
De formación, es ingeniera informática y de telecomunicaciones, formación que ha complementado con un máster en Ingeniería de Servicios y Aplicaciones Web, un título superior en Mindfulness y Gestión Emocional, y el PDD del IESE.
Tamara Carrillo (Tamara Carrillo). Fotografía: BOOM Creative
Mónica Molero (Importaco)
Mónica Molero es Quality End to End Director en Importaco, empresa en la que lleva trabajando más de 11 años. Además, cuenta con más de 25 años de experiencia en la industria de bienes de consumo, en puestos relacionados con calidad, operaciones y gestión.
De formación, es licenciada en Farmacia por la Universitat de València, cuenta con un PHD en Química Analítica y cursó el PDD del IESE.
Mónica Molero (Importaco). Fotografía: BOOM Creative
Esther Mocholí (ITE)
Esther Mocholí es la directora de Innovación del Instituto Tecnológico de la Energía (ITE), donde lleva trabajando más de 20 años.
De formación, es ingeniera industrial por la Universitat de València y cursó el Programa de Desarrollo Directivo en el IESE.
Esther Mocholí (ITE). Fotografía: BOOM Creative
Inés Martínez (Johnson & Johnson)
Inés Martínez es la Associate Director y Functional Manager Oncology Trial Delivery Management de Johnson & Johnson, una empresa multinacional estadounidense, fabricante de dispositivos médicos, productos farmacéuticos, de cuidado personal. Cuenta con más de 18 años de experiencia dedicada a la investigación y el desarrollo clínicos.
De formación, es graduada en Farmacia por la Universitat de València, tiene un máster en Cosmética y Dermofarmacia y cursó el Programa de Desarrollo Directivo en el IESE.
Inés Martínez (Johnson & Johnson). Fotografía: BOOM Creative
Marta Ricart (Celestica)
Marta Ricart es la responsable de Recursos Humanos de Celestica, donde ha desempeñado su labor durante más de nueve años. Posee una trayectoria profesional de más de 20 años de experiencia en el área de RR.HH., primero como técnico de recursos humanos y posteriormente como responsable del área.
De formación, es licenciada en Administración y Dirección de Empresas. Además, cuenta con un máster en Gestión y Organización de Recursos Humanos por ESIC Business & Marketing School y un máster en Tecnología de la Salud y la Seguridad por la Universidad de Valencia. Has cursado también el PDD del IESE.
Marta Ricart (Celestica). Fotografía: BOOM Creative
Liderazgo sénior
¿Qué aporta el liderazgo sénior a una organización? El pensamiento estratégico, la confianza en una misma y el desarrollo de las habilidades corporativas, pero también sociales, construyen a la directiva de éxito, según el PDD del IESE. Y, no podemos olvidar, que la experiencia es un grado.
Tamara Carrillo ha abierto la ronda de debate comentando que el liderazgo sénior aporta un valor «esencial» a una organización al proporcionar dirección y visión estratégica y estableciendo «metas claras que alinean al equipo en torno a un objetivo común». Además, en su opinión, facilita la toma de decisiones críticas. «El liderazgo sénior es necesario para poder mejorar. El ejemplo tiene un gran poder y tener líderes de gran calidad humana es el motor de las empresas», ha señalado María Furió.
A ello, ha añadido Miriam Gallur que, por su experiencia, las mujeres nos empoderamos más las unas a las otras: «Cuando tienes como jefa a una mujer que respetas profesionalmente te da seguridad y un mayor efecto motivador».
«Podemos ser inspiradoras»
Tener la oportunidad de seguir los pasos de otra mujer que despeja el camino para crear el tuyo propio. ¿Quimera o realidad? «Podemos ser inspiradoras. Resulta interesante incorporar jóvenes y sénior para ampliar la visión, aprovechando y potenciando las fortalezas de las diferentes generaciones», ha opinado Mónica Molero. La diversidad generacional potencia la capacidad creativa y de innovación, la toma de decisiones, los niveles de colaboración y la atracción del talento.
Inés Martínez ha apuntado a esto que «visibilizar a otras mujeres requiere un esfuerzo consciente y colectivo para crear espacios donde sus voces sean escuchadas y sus logros reconocidos». Aspecto crucial, sin duda, para inspirar a las generaciones futuras y promover una cultura de equidad.
«Aunque se van dando pasos podemos decir que todavía queda mucho camino por resolver. Nos encontramos ante un cambio de la sociedad y de las empresas, influenciado por determinados acontecimientos sociales y normativos que han contribuido a un cambio en la visión sobre la igualdad y la equidad de género», ha expresado Mocholí respecto a la situación actual del liderazgo femenino.
¿Cómo crear referentes?
A bordo del Topaz of Braye, disfrutando de la calidez del sol y la brisa marina, Esther Mocholí ha propuesto cuatro claves para potenciar el liderazgo entre las más jóvenes: establecer un plan de negocio con una hoja de ruta clara; analizar los riesgos y minimizar sus posibles consecuencias; elegir buenos aliados que te acompañen en el camino; y no poner en juego tu patrimonio futuro, «invierte con cabeza».
Mientras que Carrillo ha expresado a todas aquellas mujeres que no se han atrevido aún a dar el paso y emprender que el camino hacia el éxito puede ser incierto, pero cada paso cuenta. «Mantened viva la curiosidad y la pasión por aprender; son herramientas poderosas que os llevarán lejos. Sois el futuro, y vuestra autenticidad y visión son lo que el mundo necesita».
Tal y como promueve la Fundación Mujeres al Timón en su tercer pilar, Gallur cree como «fundamental» que se trate este tema desde la niñez, desde la educación primaria. ¿Cómo? «Sin poner límites y sin clasificar, potenciando que no haya diferencias de género en los estudios», ha apuntado. Con especial hincapié, además, en las carreras STEM, donde el número de mujeres es aún inferior al de hombres.
De mujer a mujer, el mentoring se erige como posible vía para potenciar el liderazgo femenino en el mundo corporativo. «A ser posible con alguna emprendedora sénior», ha agregado Mónica Molero. Esta promoción del PDD ha resaltado cómo la gestión del miedo es un inicio inevitable en ese arduo camino que es el emprendimiento. No obstante, aunque el miedo aparezca, aunque el camino se torne difícil, siempre «hay que mantenerse fiel a tu compromiso con tus objetivos y tu visión».
Por supuesto, nada de Síndrome de la Impostora. Como consejo a una joven profesional, María Furió señala «no limitarse, ser auténtica, visible y rodearse de personas que te inspiren y te permitan crecer». Para fomentar el liderazgo, hay que generar entornos en los que se puedan tomar decisiones y permitir que se asuman responsabilidades: «No puedes quedarte parada, hay que sentir siempre curiosidad y no dejar nunca de aprender».
No ponerse frenos, esa es la perspectiva de Marta Ricart: «Nunca he entrado en una reunión pensando en mi condición de mujer. En mi experiencia, he ido dando pasos poco a poco y descartando lo me gustaba y lo que no».
«Les aconsejaría que no cesen en la búsqueda de la excelencia y en perseguir sus sueños. Que no se planteen sus metas como algo inalcanzable pero que las fraccionen en objetivos más pequeños. Que pregunten, consulten, busquen mentores para ayudarles a identificar sus áreas de desarrollo y que tengan curiosidad por seguir estudiando y aprendiendo cosas nuevas», argumentó Inés Martínez.
Retos actuales
El papel femenino en el entorno corporativo ha experimentado diversos cambios en los últimos años. Sin embargo, la cuestión persiste: ¿qué retos hay pendientes para seguir impulsando el liderazgo femenino?
Entre otros, la conciliación de la vida laboral y personal sigue siendo un desafío. Para ello, Tamara Carrillo propone fomentar una cultura organizativa que valore la diversidad y apoye el desarrollo profesional basado en el mérito. «Implementar políticas de igualdad salarial y ofrecer programas de mentoría puede ayudar a que todas las personas, independientemente de su género, tengan las herramientas necesarias para avanzar en sus carreras», ha sostenido. «La sociedad ha de apoyarnos en determinados momentos de nuestras carreras, solo así podremos tener más oportunidades», ha añadido María Furió.
El cambio, en ocasiones, no es un factor externo, sino que tiene que nacer de una misma. Así lo ha explicado Mónica Molero: «Ahora lideramos desde nuestra feminidad, ya no emulamos roles masculinos. Ejercemos un liderazgo más natural y colaborativo que integra la parte más humana de las organizaciones».
Aumentar la formación en liderazgo y en dirección para un mayor empoderamiento de la mujer y, con ello, el acceso a puestos de mayor responsabilidad es un punto de encuentro común de estas siete mujeres. Programas como el PDD del IESE son fundamentales para llevar esto a cabo. Pero, sobre todo, superar estos retos requiere un esfuerzo colectivo para asegurar que el liderazgo se base en la valía profesional y no en cuotas.
¿Qué significa ser una Mujer al Timón?
María Furió (GFT Technologies): «Es conocer bien tu rumbo, tu propósito, conocerte a ti misma, estar preparada contra viento y marea, ser valiente, tener tus propias expectativas, no rendirse, ser fiel a tus principios y, por encima de todo, disfrutar del maravilloso viaje que es poder contribuir a las personas y a la sociedad con cada paso que das».
Miriam Gallur (ITENE): «Ser apoyo para aquellas que lo necesiten. Creo que es importante poder apoyarnos las unas a las otras, pero es necesario que toda la sociedad reme conjuntamente hacia un liderazgo inclusivo en el que los sesgos de género desaparezcan y potenciemos así la valía profesional y los méritos de cada uno para poder llegar a puestos de alta dirección y que, poco a poco, desaparezcan frases de nuestro argot como ‘techo de cristal’, ‘cuotas’, etc.».
Tamara Carrillo (Tamara Carrillo): «Es colocar a las personas en el centro. No solo se trata de dirigir, sino de cultivar a otros líderes. Es ser un faro de inspiración que guía a las futuras generaciones para alcanzar su máximo potencial y tomar las riendas de su propio liderazgo».
Mónica Molero (Importaco): «Comunicar, inspirar, dar voz, visibilidad, empoderar y celebrar. Que cada una de nosotras tengamos derecho a ser nuestra mejor versión y celebrarlo. Además de conocer otras mujeres que puedan ser referentes, compartir experiencias, poderme ver reflejada en las historias de otras, que otras se vean reflejadas en la mía y, por supuesto, compartir el significado de la sororidad».
Esther Mocholí (ITE): «Mujeres que son un referente para la sociedad y las empresas en cuanto a sus valores, a través tanto de sus competencias profesionales como de su trato con las personas que forman parte de la organización y el ecosistema con el que interactúa; contribuyendo a través de su trabajo con un ecosistema sostenible».
Inés Martínez (Johnson & Johnson): «Ser una Mujer al Timón para mí significa trabajar para ser reconocida como un modelo a seguir y un ejemplo de liderazgo inclusivo, humano y consciente».
Marta Ricart (Celestica): «Una Mujer al Timón acepta la responsabilidad de las decisiones que toma y está comprometida con el aprendizaje y el desarrollo continuo, lo que le permite crecer tanto personal como profesionalmente».
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El sector de la consultoría tiene claro su camino: acompañar a las empresas y al sector público en su camino hacia la nueva era digital. Los datos hablan por sí solos: ingresos de 21.575 millones de euros (+9,7%), amplia expansión internacional (+8,1%) y una masa laboral de 281.000 profesionales (+6,3%). Un crecimiento «sólido» que «un año más supera al del PIB nominal de España», en palabras del presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC), José María Beneyto.
Las previsiones para este año 2024 a punto de finalizar pronostican un crecimiento del sector, que pone de manifiesto cómo los servicios de consultoría son cada vez más necesarios para afrontar los retos económicos, sociales y geopolíticos que plantea el escenario actual. Especialmente, aquellos relacionados con la innovación y las nuevas tecnologías.
El año pasado, el 31,6% de los ingresos de las consultoras provinieron de proyectos que demandaban conocimientos en tecnologías y metodologías avanzadas. Quizá por eso mismo invertir en innovación es esencial cada año que pasa para este sector: 1.079 millones de inversión (+5 %) en I+D+i solo el año pasado.
Respecto a la ocupación, continúan «siendo referente en la creación de empleo de calidad». La plantilla agregada de las compañías del sector supera ya los 281.000 profesionales, un 6,3% más respecto al ejercicio anterior. «Hoy el sector contrata más del doble de profesionales que hace una década», destaca Beneyto. Además, más del 27 % de las contrataciones en el sector en 2023 correspondieron a jóvenes recién titulados sin experiencia profesional.
«El talento es el elemento más importante para las empresas consultoras, que continúan apostando por el empleo de calidad, aumentando sus plantillas, dando oportunidades a los jóvenes y aplicando medidas pioneras en conciliación, diversidad y bienestar», añade.
El outsourcing, el servicio que más crece
Respecto a los servicios prestados, los de outsourcing se posicionan un año más como los más demandados, seguidos por los servicios de desarrollo e integración y los de consultoría, que se consolidan respecto a años anteriores. Los mayores demandantes de los servicios de consultoría siguen siendo el sector financiero, la Administración pública y el sector de las telecomunicaciones. Pero, ¿qué es el outsourcing y por qué está creciendo a un ritmo tan elevado en los últimos años?
Los servicios de outsourcing, o subcontratación, en consultoría se producen cuando una compañía contrata a consultores externos para recibir asesoramiento o apoyo especializado en áreas estratégicas del negocio, sin necesidad de emplearlos de forma permanente. La idea principal es que, al contratar a terceros, la empresa pueda concentrarse en sus actividades principales, en su core business, ahorrando así tiempo y recursos. Además, tal y como indican desde la AEC, estos servicios cuentan con un valor añadido: aprovechar la experiencia que los consultores externos tienen en resolver problemas similares en otras empresas.
Sin duda, los de outsourcing son los servicios más solicitados y representaron el 45,5 % de los ingresos totales del sector en el último año, generando unos ingresos totales de 9.817 millones de euros.
Entre estos, los servicios de gestión de aplicaciones (AMS) se afianzan como los más solicitados. Y es que los ingresos provenientes de estos servicios han ascendido a 5.134 millones de euros en 2023, representando el 52,3% del total de los servicios de outsourcing. Los servicios relacionados con las tecnologías de la información (ITO) han reportado 2.769 millones de euros en ingresos, el 28,2% del total. Por último, los servicios de negocio (BPO) siguen siendo los menos solicitados, con el 19,5% del total de ingresos de outsourcing, alcanzando los 1.914 millones de euros.
¿Quiénes son sus clientes?
Si nos preguntamos quiénes son los principales demandantes de servicios de consultoría, la respuesta es clara. Por sectores, el financiero sigue siendo el principal, generando un volumen de ingresos de 6.106 millones. En segundo lugar, se mantiene la Administración pública, representando el 16,1% de los ingresos (3.474 millones de euros). Le sigue la industria de las telecomunicaciones y medios de comunicación, con 2.352 millones.
Cabe destacar que el mayor incremento lo ha protagonizado el sector de la distribución y el consumo, que se sitúa en el cuarto lugar, generando unos ingresos de 2.287 millones. Un 10,6% sobre el total, cuando hace diez años tan solo representaba el 2,5%. A continuación, se sitúan los sectores de energía y utilities (8,8%), transportes y turismo (7,7%), fabricación (6,5%), sanidad (5,7%), constructoras e infraestructuras (2,7%) y otros (2,7%).
El desafío de la digitalización
En un escenario de desarrollo tecnológico acelerado como el actual, donde el término inteligencia artificial ha irrumpido en prácticamente todos los aspectos de nuestra vida, la inversión en innovación es esencial para que el sector de la consultoría pueda ofrecer respuestas eficaces a las demandas de sus clientes. ¿Y cuáles son las tecnologías más presentes en los proyectos en la actualidad? Según los datos de la patronal, las siguientes: cloud computing, big data, internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial, automatización y robotización, blockchain y metodologías agile, design thinking y lean.
Ahora bien, las que han supuesto un mayor impacto en la actividad del sector de la consultoría en 2023, son, en concreto, las relacionadas con big data, ciberseguridad y cloud computing. Aunque se prevé que estas seguirán siendo muy representativas en el futuro, no hay que perder de vista la inteligencia artificial: es la tecnología de la que se espera un mayor impacto en el periodo 2026-2029.
IA y ciberseguridad
Los expertos apuntan que el uso cada vez más extendido de la inteligencia artificial generativa debe acompañarse de nuevas medidas de seguridad. «La seguridad de datos, sistemas e infraestructuras críticas son un pilar esencial para la competitividad y la sostenibilidad de nuestras empresas y administraciones. Aquí es donde las consultoras aportan toda su experiencia para anticiparse a los riesgos», explica el presidente de la AEC.
¿Las tareas a desarrollar? De momento, la adopción de planes integrales de protección, atención a riesgos en las cadenas de proveedores, incorporación de talento especializado y adaptación a las nuevas regulaciones nacionales y europeas. Ransomware y phishing siguen siendo las ciberamenazas preferidas para atacar a empresas y entidades.
El peso de las ‘Big Four’
En el universo de la consultoría es innegable que cuatro grandes multinacionales concentran una importante parte de los ingresos, las –más que de sobra– conocidas como ‘Big Four’. Un grupo formado por EY, Deloitte, KPMG y PwC. Durante el pasado ejercicio, el cuarteto incrementó sus ingresos un 12%, rozando los 3.220 millones de euros de facturación.
Si echamos la vista atrás, las cuatro grandes firmas de servicios profesionales ingresan casi 800 millones de euros más que antes de la pandemia de la COVID-19. Al frente de la clasificación, se consolida Deloitte que, por primera vez, ha roto la barrera de los mil millones de facturación, tras crecer un 9,5% y alcanzar los 1.067,8 millones de euros.
El futuro de la consultoría
«A pesar del contexto actual de incertidumbre geopolítica, agravado con las recientes crisis en Oriente Próximo y en la zona del Indo-Pacífico, las previsiones anticipan un crecimiento del sector, impulsado por la demanda de soluciones innovadoras que permitan a empresas y Administraciones públicas adaptarse con éxito a un entorno complejo», señala Beneyto.
Con la vista puesta en el presente año, las consultoras prevén un incremento de sus ingresos del 7,7%, alcanzando 23.236 millones de euros. José María Beneyto agrega un último punto clave de cara al futuro del sector: «El papel de las consultoras en la buena gestión y ejecución de los últimos fondos europeos Next Generation seguirá siendo clave para avanzar en la digitalización del país».
Los metales preciosos viven su ‘edad dorada’. En periodos de alta inflación, el valor del dinero tiende a disminuir. El oro, al ser un activo tangible y escaso, suele mantener o incluso aumentar su valor real, protegiendo así el poder adquisitivo de los inversores. No en vano, tiene la consideración de ser el valor refugio por excelencia. Pero, ¿y la plata? Está en máximos históricos desde 2012, ganando incluso terreno al oro: en lo que va de año ha acumulado una revalorización de alrededor del 48%.
Los analistas de Jupiter AM prevén que el metal pueda alcanzar un precio de entre los 50-70 dólares, una vez roto el nivel crítico de los 32,50 dólares. Un umbral de cotización «que podría desencadenar un potente movimiento al alza». ¿Sería posible que la eterna ‘segundona’ se convirtiera en la favorita por los inversores conservadores? ¿Cuál es la razón de este acelerón de la plata?
La Edad de los Metales
Durante los últimos 11 meses se ha hablado mucho de cómo el oro ha registrado máximos históricos al situarse cerca de los 2.790 dólares por onza. Su precio registra un alza cercana al 35% en lo que va de año. Los analistas atribuyen este sprint del metal amarillo al conflicto en Oriente Próximo, las elecciones en Estados Unidos y el recorte de tipos por parte de los bancos centrales. Estos comportamientos son propios de momentos de «extrema tensión económica o sistémica», según apuntan los expertos.
El foco se ha centrado, pues, en el oro. Pero, si comparamos el crecimiento con la plata la diferencia es del 13% a favor de esta. «Históricamente, ha batido al oro por un margen amplio en periodos de volatilidad en los mercados y una mayor demanda de metales monetarios», explican desde el grupo de gestión de activos británico.
¿Plata u oro?
La plata se beneficia de dos motores de demanda. Además de actuar como activo refugio durante fases de inestabilidad económica es clave en la actualidad para sectores en fase de crecimiento, como las energías no contaminantes y la electrónica. La transición energética es desde hace unos años el gran motor de impulso del metal argénteo.
Daniel Marburger, CEO de StoneX Bullion, detalla que oro y plata desempeñan cada uno un papel único en una cartera de inversiones: «La plata, a menudo, se considera un punto de entrada más accesible para los inversores debido a su precio más bajo, pero ofrece una alta volatilidad y un crecimiento potencial, particularmente debido a sus aplicaciones industriales. El oro, en cambio, se observa como el refugio seguro definitivo».
Eso sí, Marburger pronostica que las perspectivas para la plata son «sólidas», sobre todo porque su demanda industrial sigue creciendo en sectores como la energía renovable, la electrónica y la atención sanitaria. «Se espera que el creciente uso de plata en tecnologías verdes, como los paneles solares, impulse la demanda», argumenta. «Este fuerte requerimiento industrial crea un suelo dinámico en el precio de la plata que refuerza su atractivo a largo plazo», agregan desde Jupiter AM.
Plata e industria van de la mano debido a sus propiedades físicas y químicas. Y es que las aplicaciones industriales se aprovechan de su conductividad, ductilidad y características antibacterianas. Actualmente, la plata tiene un gran valor en aleaciones y soldaduras, fabricación de baterías, odontología, recubrimientos de vidrio, chips LED, reactores nucleares, fotografía, energía fotovoltaica, chips RFID (para el seguimiento de paquetes), semiconductores, pantallas táctiles, purificación de agua y conservantes de madera.
Los mayores consumidores de metal para uso en aplicaciones industriales en la última década han sido Estados Unidos, Canadá, India, Japón, Corea del Sur, Alemania, Rusia y China. Este último, además, es el que está a la cabeza en su inversión.
Una transición plateada
La transición energética está estrechamente ligada a la plata. Esta relación no es nueva; de hecho, podemos remontarnos dos décadas atrás para entenderla. El uso fotovoltaico de la plata comenzó a impactar sobre la demanda en el 2000. Ese año la industria renovable consumió un millón de onzas. Una cantidad que, en aquel momento, no era ni una décima parte de la utilizada por la industria electrónica, pero que fue el comienzo de una relación indivisible.
La sensibilidad de la plata a la luz es de gran uso para la industria de la energía solar. Al utilizar la plata como una tinta conductora, las células fotovoltaicas logran transformar la luz solar en electricidad.
Teniendo en cuenta que las inversiones mundiales en nuevas fábricas solares ascendieron a 80.000 millones de dólares solo en 2023 –dos veces más que en 2022–, estamos ante una necesidad acuciante para una industria próspera.
¿Sorpasso de la plata?
¿Es posible que la plata alcance el nivel del oro? Aunque los números son buenos y la previsión de crecimiento alta, los expertos coinciden en negar este escenario. ¿Por qué? La Tierra contiene siete veces más plata bajo tierra que oro. En vista de esto, no debería sorprendernos que la plata sea definitivamente más barata que los lingotes dorados. Sin embargo, no hay que perder de vista que, a pesar de que las reservas sean más altas que en el caso del oro, hay una importante escasez de plata en el mercado, según informan desde el bróker de inversión XTB.
Entre 2010 y 2020, hubo un exceso de oferta «considerable» en el mercado de la plata. «En vista de esto, el precio de la plata promedió más cerca del nivel de 15-17 dólares por onza», aclaran. No obstante, a partir de 2021, el mercado entró en un déficit «considerable».
En los últimos años, la oferta se ha mantenido en una constante de poco más de un millón de onzas. La razón no está en una mayor demanda de inversión de plata física, sino –como apuntábamos antes– en la industria. Alrededor del 50% de toda la demanda mundial de plata proviene de la industria, con la fotovoltaica a la cabeza. A diferencia de esta, solo un 10-15% de la demanda anual de oro proviene de su uso industrial.
El año pasado la demanda de plata rondó las 35.000 toneladas (alrededor de 1,1 millones de onzas). Es más, comentan los expertos, la demanda de inversión o de joyería –aunque continúa activa– no tiene perspectivas de crecimiento sólidas. «Dados los factores económicos inciertos, no deberíamos esperar un gran aumento en la producción de plata», concluyen. A tenor de los datos, el déficit entre oferta y demanda es, por tanto, cada vez mayor.
Los guardianes de la plata
El último informe del Servicio Geológico de Estados Unidos (USGS) indica un aumento significativo en las reservas de plata descubiertas en el suelo. Para el año 2023, se esperaba que las reservas aumentaran de 550.000 a 720.000 toneladas. Con los niveles actuales de extracción, hay suficiente plata para unos 27 años.
Dos países son los principales responsables del aumento de estas reservas. Rusia, cuyas reservas subterráneas casi se han duplicado hasta alcanzar las 92.000 toneladas, y Polonia, en la que se han aumentado hasta las 170.000 toneladas. De este modo, Polonia ha saltado a la posición de liderazgo en cuanto a posesión de la mayor cantidad de plata del mundo, superando a Perú.
La paradoja es que, al mismo tiempo, el país europeo está muy por detrás en términos de producción. Según XTB Research, extrae alrededor de 1.300 toneladas por año, lo que, si se evalúan las reservas actuales, daría como resultado que el país pudiera extraer plata durante otros 130 años. «Todavía hay mucho margen para aumentar la extracción en todo el mundo, aunque faltan inversiones para satisfacer el gran potencial de la energía fotovoltaica», comentan.
El paladio pierde su brillo
En este auge de la plata tiene mucho que ver también la pérdida de valor de otros metales que, hasta hace muy poco, despuntaban picos en las gráficas. Es el caso, por ejemplo, del paladio.
Sus propiedades únicas –como su alta capacidad catalítica y su resistencia a la corrosión– hacen que sea un elemento muy valorado, especialmente, en la industria automovilística. Aunque en un principio se llegó a considerar el platino como ‘el nuevo oro’, en los últimos años su valor ha caído drásticamente: ha cedido un 70% desde su máximo histórico en 2022.
Lo mismo ocurre con el platino que el año pasado se desplomó un 38%. El 40% de la producción mundial actual de platino se destina a satisfacer la demanda de catalizadores para automóviles, necesarios para reducir las emisiones nocivas de los motores de combustión. El resto, a joyería, monedas, lingotes de inversión y otros usos industriales –aunque menores- en los sectores químico, petrolero, eléctrico, del vidrio y médico.
Si tenemos en cuenta que el precio de la plata es todavía relativamente bajo con respecto al oro, este metal aún se vislumbra como una inversión atractiva a largo plazo. Las oportunidades son numerosas, a través de monedas y lingotes físicos, mediante contratos de futuros o ETF (fondos cotizados).
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